企業高管履職情況報告
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企業高管履職情況報告范文第1篇
一、銀行業金融機構高管人員履職行為監管的現狀及存在問題
在過去的監管實踐中，由于缺少有效的監管手段、方式、方法和措施，監管部門未能建立起一整套適合高管人員履職行為監管的有效管理模式，‘重審批、輕管理”現象普遍，使監管僅僅滯留在任職資格管理上，缺乏后續行為監管措施，形成監管真空，在一定程度上影響了監管工作的效果。目前，這方面問題仍然存在。
(一)現行監管制度對銀行業金融機構高管人員履職行銀行業金融機構的健康發展。
(三)缺乏量化指標，高管人員履職行為難評價。現實工作中，監管部門對高管人員的日常監管多采取質詢、約見談話、調查走訪、現場檢查等考核的方式，但在考核評價中，采取定性東西多，定量指標少，考核內容也僅限于其分管的工作完成情況和是否存在違規違紀行為，一般情況下被考核的高管人員均能順利通過，很難全面對高管人員履職期間業務能力、管理能力、經營業績等履職行為進行綜合評價
(四)信息渠道不暢，履職行為監管出現斷層。由于對高管人員履職行為監管的相關信息多數從金融機構報送的資料中獲取，不足以全面及時反映高管人員情況，影響履職行為監管效果。同時，對高管人員的監管目前還未實行計算機信息化管理，未實現全省以至全國高管人員監管信息共享，對高管人員跨地區、跨省干部調動，造成監管信息斷層，加大了高管人員異地任職的監管成本，也使監管的連續性受到影響，給一些違規高管人員制造了可鉆空子。
(五)高管人員履職行為監管存在表面現象。目前，從省、市分局層面來看，對高管人員的監管分散在各監管處室，且普遍沒有單獨設立機構高管監管崗位，而是由其他崗位工作人員負責此項業務。由于這部分人員既要承擔非現場監管報表收集、匯總、分析和上報，還要承擔繁重的現場檢查任務，工作量相當大，難以集中力量、集中時間專心搞好履職行為監管，使這方面監管工作流于形式。
二、銀行業金融機構高管人員履職行為監管的內容和方式設想
(一)履職行為監管考核評價內容。鑒于履職行為監管的內容十分豐富，監管考評應建立一套健全的考核評價體系，對高管人員履職過程進行全方位監管，突出重點，著重考核經營績效。據此，可以將監管考評內容歸結為以下幾個方面:
1.履職期間基本素質的完備性，包括高管人員的政策理論水平、法制觀念;道德品行、行為操守、民主工作作風，是否誠信、廉潔、遵紀守法等;現代銀行經營管理知識的掌握程度和管理能力;勤政廉政情況;家庭重大事項，包括財務收支，直系親屬經商辦企業、出境學習工作情況等方面。2.履職期間內控制度的健全性，包括各項規章制度是否完備并得到有效遵守;機構設置和人員配置是否科學合理，崗位職責及培訓制度是否明確;是否明確規定各部門、各崗位的風險責任;風險管理、內部控制效果等方面。3.履職期間業務運行的合規性，包括各項政策法規是否得到貫徹落實，業務開展過程中各個程序、環節是否符合法律和制度規定;有違規經營、重大案件等方面。4.履職期間的業務經營有效性，即表現為經營績效，主要體現為是否完成了上級行下達的各項經營指標，是否取得預期結果;機構資產質量(不良資產升降)狀況，撥備提取及盈利等重要的風險和經營指標變化情況等方面。
(二)履職行為監管考核評價方式。在監管工作中，監管部門可依據監管的內容并結合被監管者的實際情況采取多種多樣的履職行為監管方式，在傳統約見談話、考試、現場檢查、質詢的基礎上，加大履職行為調查力度，對高管人員在履職期間的表現進行專項或全面了解，并作出對其任職行為的綜合評價。
1.制定考評辦法，進行量化考評。現行辦法雖規定把高管人員的任期考核納入任職資格管理的范圍，但對考核內容與考核方法均未有明細規定。要從個人品行、工作作風、管理能力、業務經營等方面，通過指標量化對銀行業金融機構實行履職行為考評，構建起包括任職資格審核、任職期間考核和任職資格取消的全方位、動態監管體系。2.堅持現場測評、監管評價和專家評審相結合。考評工作分為現場測評、監管部門評價和專家組評審三部分分別組織評審，將定量評價與定性評價結合起來，對被考評人員分別給出稱職、基本稱職、不稱職等不同評審結論，并對基本稱職、不稱職高管人員提出改進和處理意見。3加強考核評價落實，強化履職行為后續監管。要將考評結果反饋給被考評人征求意見，充分尊重其申辯的權力，促使考評依法合規進行。對考評中發現的問題、相應的改進意見要分別送給被考評人員及其上級相應管理部門，并督促其落實整改，對未落實整改，工作無明顯改進或連續兩年被評為不稱職的，則建議有關部門予以調整或撤換。
三、加強銀行業金融機構高管人員履職行為監管的對策及建議
(一)完善對高管人員監管的法律法規體系。《銀行業監督管理法》明確規定監管部門對銀行業金融機構的董事、高管人員實行任職資格管理，相應要制定具體管理辦法，便于操作掌握。針對目前管理現狀，一是建議盡快制定《銀行業金融機構高級管理人員任職資格管理辦法》，增加和細化履職行為監管相關內容，使基層監管部門有章可循，增強基層監管部門的可操作性。二是出臺配套相關規章制度，進一步補充和完善對高管人員任職資格的審查和履職行行為監管的規定，從制度上建立起完善的監管體系。
(二)樹立以人為本理念，資格審查和履職行為監管有機結合。1.要嚴格市場準人，把好任職資格審查關，防止不合格的人員進入金融機構高級管理層。一是嚴格考試談話制度，著重考察擬任高管人員的金融政策水平;二是嚴格調查走訪制度，著重考察擬任人的思想品質和經營管理能力;三是嚴格離任審計制度，對離任審計中含糊不清的重大問題進行現場檢查;四是實行任職資格公告公示制度，把金融高管人員任職資格的審批置于社會監督之下，增強工作的透明度。2.加強履職行為監管，建立高管人員動態監管體系。一是要完善和落實各項管理制度。包括高級管理人員定期匯報制度、重要事項報告制度以及年度談話、提醒談話與誡勉談話制度，對在非現場監管及現場檢查中發現的問題或潛在隱患，對高管人員及時進行誡勉、警告、限期整改等，把金融風險消除在萌芽環節;二是嚴把考核關，明確并細化考核形式、考核內容和考核標準，定性考核與量化考評相結合，使監管部門對高管人員的考核有依據、監管有標準、處罰有尺度。任職資格管理不能等同于干部考核，但可以把于部人事制度改革中好的經驗引入對高管人員任職資格管理，使高管人員的任期考核工作能真實、準確、全面地反映被考核人的實際情況;三是嚴把評價關，對于年度評價為稱職的高管人員要建議其主管部門給予獎勵，對于評價為基本稱職和不稱職的高管人員要實行降職、勸辭和免職處理，保持高管人員監管的嚴肅性。3.要嚴格市場退出，誰撞“紅線”就處理誰，促使高管人員嚴格自我管理和約束。
(三)完善高管人員監管檔案內容，實行微機管理。一是要進一步完善高管人員監管檔案內容，拓寬信息收集來源，特別要增加高管人員履職期間行為監管的資料;二是開發銀行業金融機構高管人員檔案管理軟件，對監管檔案實行計算機管理，對高管人員及時將高管人員任職期間的違規違紀情況、責任案件或事故等記錄在案，并作為對高管人員履職考評的重要依據，以此增強高管人員履職考評的科學性和準確性。同時要實現全國范圍內的資源共享，提高對高管人員監管的效率。
企業高管履職情況報告范文第2篇
關鍵詞:高管薪酬;公司治理;問題;研究
本研究受江蘇省教育廳“青藍工程”項目資助;江蘇省教育廳哲社項目(07SJD630051)階段性研究成果
中圖分類號:F27文獻標識碼:A
近年來,無論是國外企業還是國內企業,高管薪酬治理都遇到了前所未有的難題,因此,有必要在公司治理日益趨同、股權分置已經完成、股票激勵瓶頸已經突破的現代經濟環境下,進一步探討高管薪酬治理途徑及其解決之道。
一、上市公司高管薪酬中的不正常現象
(一)高管薪酬所得均值與普通員工收入均值差異顯著擴大。根據Kirkland(2006)研究,在美國,2000年最大公司的經理與員工工資比是785倍,而1936年時只是54倍。另據美世咨詢公司的調查,全球前350強企業的CEO的直接薪酬總額在2005年增加了16%,而全美工人的工資福利卻只增加了3.2%。在我國當前的社會中,也存在對高管薪酬與普通員工收入差距的質疑。吳定富也曾在“全國保險工作會議”上說,部分高管薪酬高達500萬元,一般業務員底薪最低每月才300元,這是極不正常的現象。
(二)高管激勵效果不佳,高管薪酬與公司業績并不相關,更為離奇的是,在公司發生重大價值損失或巨額虧損下,高管依然獲得了高額的回報。如,顧雛軍時代的科龍電器高管最高年薪達450萬元,連續幾年雄踞中國上市公司高管身價排行榜之首,而科龍電器的業績每況愈下,2004年底時這些高管們甚至交出虧損6,416萬元的業績報告。不久前,廣東省省情調查研究中心的《2006年省情調查報告》指出,當前廣東國有企業薪酬管理總體上處于無序和失控狀態,有的企業以強調“經營者個人貢獻”為由自定薪酬,有的企業實行“股權激勵”,高管幾年間獲得幾千萬元、甚至幾億元報酬,而企業卻在虧損。
可見,無論是國外企業還是國內企業的高管薪酬,都存在類似的需要解決的問題。
二、我國上市公司高管薪酬管理中的問題
(一)高管薪酬決定機制問題。由于完善的市場經濟秩序并未完全建立,公司治理結構尚不健全與有效,致使我國企業高管薪酬的決定其實并不規范。主要表現在:1、董事會制度還不健全,尤其是脫胎于計劃經濟體制的國有企業,由于體制因素等原因,在市場化進程中,依然保留了較多成分的行政管理模式,包括公司高層的任命、套用行政系列的薪酬體系、對高管薪酬差距的管制等,還沒有一個完全市場化的薪酬定價模式,董事會在高管薪酬制定中還沒有發揮應有的作用。2、董事會運作并不有效。一是受關鍵人的控制,即董事長一人大權在握,薪酬的確定由一個人說了算;二是在國有控股企業中,往往表現為決策機制不健全,薪酬決定沒有程序,隨意性比較大。根據我們研究,樣本企業中有53.18%的企業沒有設置薪酬與考核委員會,說明半數以上的企業高管薪酬制定不具有獨立性,存在自定薪酬現象。
(二)高管薪酬結構問題。薪酬結構,可以有廣義與狹義之分。狹義的薪酬結構主要指通過契約明確的,高管所得到的全部薪酬組合,這種組合通常稱為“薪酬包”。這種“薪酬包”通常由基本薪酬、短期獎勵、福利計劃和股票期權構成,其目的就是為了有效激勵經理人行為。據研究,美國企業的高管薪酬結構中長期激勵占總薪酬的51%,而新加坡企業高管薪酬中,長期激勵也占33%。
據我們對樣本公司的統計,平均高管持股254萬股,最小值為0,最大值為2,500萬股,其中有351家(占樣本總數28.63%)高管層沒有持股。說明作為長期激勵機制,股票及股票期權還沒有在上市公司中充分使用。
廣義薪酬結構是顯性薪酬與隱性薪酬的比例關系。前文所指的薪酬包只是顯性薪酬。隱性薪酬是高管因擔任公司高管所具有的,契約無法明確但可由高管所享受與支配那部分隱性收益,如在職消費等。有研究表明,在低水平的高管貨幣薪酬下,高管更可能采取各種手段獲取隱性收益。這是目前我國上市公司高管激勵結構中的主要問題。
(三)高管薪酬信息披露問題。對高管薪酬信息是否應當披露、多大程度上披露問題,在我國有一個從不披露到披露,從不完善到完善的過程,但仍存在許多不足。1998年之前,我國上市公司沒有披露高管人員報酬信息。1998年開始,中國證監會開始強制要求上市公司披露高管人員報酬信息,并且在1999年、2001年對高管報酬信息披露規則進行了修改。
通過比較分析,在高管薪酬信息披露中至少存在以下一些問題:
1、盡管要求披露高管薪酬的決定程序,但基本上只披露了該程序的文件名稱,并沒有較詳細的薪酬決策的標準與依據。
2、披露了高管的年薪區間(2005年后披露各位高管個人的年薪與持股情況),但沒有披露年薪計算依據、沒有關于高管福利、待遇(如公司為高管購置的住房、購買的保險等)等信息。
3、理論上,年薪應當既包括基本工資也包括基本獎金,但是否包括了年度目標實現而得到的獎金呢?我們不得而知。如果該年度報酬包括了對高管的獎金,顯然這應當在年度報告審計完畢確認收益情況后才能兌現。但我們沒有發現任何一家公司有上述行為。也則,如果年度報酬包括了全部的資金,那么其獎勵制度存在問題,因為它不應當出現在當年的財務報告中,但至少應當出現在次年的董事會報告或財務報告的信息披露中。我們沒有發現此情況。許多研究已經發現,年薪的高低并不受利潤影響,ROE的實現并不顯著影響高管薪酬,我們有理由懷疑,公司對高管短期激勵或年度獎金部分并沒有披露。更沒有披露各個公司高管的薪酬結構及其內容、比例。
(四)高管薪酬激勵有效性問題。實證研究已經為高管的激勵有效性提供了經驗證據(魏剛,2000;李增泉,2000;宋德舜,2006等),但結論并沒有一致。
1、高管貨幣薪酬與公司業績不存在顯著的相關性。正如上文所分析,要么公司公布的高管薪酬只是反映了高管的基本工資水平,未包括年底基于業績考核所得的獎金,因此無法反映出對業績的激勵效果;要么包含了激勵的成分,但結果證明確實沒有達到預期的激勵效果。筆者認為,無論哪一種情況發生,對公司治理以及監管者而言,都有待進一步完善。
2、高管持股與公司業績之間存在顯著的正相關性,說明給予高管持股確實起到預期的正向激勵功能。可惜的是,正如前文所指出,在2005年之前我們還沒有完全推行股票期權制度,大面積的高管持股激勵還沒有發生。
3、控制權私人收益存在負激勵效應。在高管貨幣薪酬不具有業績相關性、高管又不持有股份(即使有也較少)的情況下,面對越來越市場化的環境,高管有什么理由繼續受托經營呢?陳冬華等(2005)研究發現,高管會以過度的在職消費方式來對低貨幣性報酬的替代。但是,這個替代的邏輯依據是什么?作為監督者的董事會或大股東又為何“允許”這種替代呢?顯然,這抑制了激勵的正向作用。
三、完善高管薪酬治理對策
應當說,高管薪酬治理問題將一直是企業及其股東首要關注的問題。立足中國實踐和前文分析,我們認為高管薪酬治理至少應注意以下幾方面的解決:
(一)完善高管薪酬的決定機制。由誰來決定高管薪酬,如何制定高管薪酬等問題是高管薪酬治理中首先需要解決的問題,即高管薪酬的決定機制。它涉及以下兩個主要問題:
1、高管薪酬的決定權歸屬。高管薪酬的決定權歸屬看擬簡單,其實不然。當然,無需爭議的是,在我們的《上市公司章程指引》第94條或者第107條(2006版)就規定高管報酬由董事會決定,決定權在公司最高決策機關――董事會。但是,當董事會成員兼任高管時,或高管本身是董事會成員時,到底誰來決定呢?許多批評者認為,在現行的公司高管薪酬決定機制中存在“自定薪酬”現象。因此,為了避免高管“自定薪酬”,體現報酬決定的公平原則,我們認為在董事會下應當強制設置以獨立董事為主要組成人員的薪酬與考核委員會,以期更客觀、公正地設計高管薪酬。
2、薪酬與考核委員會運作――價值導向的薪酬政策。根據《上市公司治理準則》,薪酬與考核委員會的主要職責是研究董事與經理人員考核的標準進行考核并提出建議;研究和審查董事高級管理人員的薪酬政策與方案。為此,美世咨詢公司Doubleday et al.(2007)等5位高管提出了13步反映薪酬委員會針對高管薪酬進行合理決策的最佳實踐。我們認為高管薪酬設計的總目標應當是以價值為導向的薪酬計劃,通過薪酬計劃的實施,能夠實現短期激勵與長期激勵的融合,通過薪酬計劃的實施,能夠實現顯性薪酬對公司價值正向激勵效應,抑制隱性薪酬或控制權私人收益的獲得空間。
(二)合理設計高管薪酬結構,使隱性收益顯性化。如,前文所指出,我國目前上市公司高管薪酬結構不合理,顯性貨幣薪酬激勵效果不理想,而隱性收益的激勵則具有反作用,因此在高管薪酬治理中,應當合理設計其薪酬結構,使隱性收益顯性化,充分挖掘顯性薪酬的正向激勵功能。
1、股票激勵制度的推行有利于上市公司高管薪酬結構向合理化發展。在股權分置改革之前,上市公司股權激勵僅在少數公司執行。因此,從我們的統計結果看到,高管持股比例不高。隨著2005年開始的股權分置改革完成,及之后出臺的《上市公司股權激勵規范意見》(試行)和《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》,為各上市公司調整高管薪酬結構、優化薪酬結構中的短期與長期激勵比例鋪平了道路。
2、改革職務消費制度,使隱性收益顯性化。針對長期以來,難以控制的國有企業高管在職消費,中央國資委已于2006年出臺《關于規范中央企業負責人職務消費的指導意見》,并于2007年開始執行予以規范。《指導意見》明確指出,對現有的職務消費進行認真清理,依據法律、法規及企業負責人崗位職責和履職特點,研究、制定規范企業負責人職務消費的制度規章或管理辦法。其內容應包括各類職務消費的具體項目、享有該類職務消費的人員范圍及費用標準(額度)、企業內部審核與監督程序、違規處罰及其他要求等。
對經常發生、用途明確、標準易定的職務消費,可以探索實行貨幣化改革。職務消費貨幣化的標準,應根據企業實際和職位特點,參照國內外同類企業的做法,與企業負責人的薪酬統籌考慮,合理確定,不得高于貨幣化改革前的費用支出,不得變相提高企業負責人的總體薪酬水平。
通過這些改革,促進了高管薪酬結構優化,平衡了短期利益、長期利益,也使隱性收益顯性化、公開化。
(三)改進高管薪酬信息披露,增加股東對高管薪酬的監督。改進信息披露制度,有助于有利于股東了解高管人員薪酬契約是否有效、是否與股東利益緊密聯系,從而有助于股東對高管人員報酬進行監督,避免高管人員通過報酬形式來損害股東利益。因此,眾多發達國家認為應當加強市場力量在高管人員報酬方面發揮的作用,向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關的薪酬信息,使股東有更多的機會對報酬決定表達他們的觀點。基于國外經驗,可從以下幾個方面改進高管薪酬的信息披露:
1、增加披露近三年的董事、監事以及高管薪酬,包括基本工資、年度獎金、長期激勵計劃、津貼、福利、保險、住房等,披露內容的依據是《企業會計準則――應付職工薪酬》所界定的內容。一般的,上市公司董事長與其他董事、公司經理與其他副總經理之間存在較大的差距,因此筆者認為應當對董事長、總經理單獨提供薪酬匯總,其他董事、監事、高管可以匯總反映。
2、提交薪酬委員會報告,詳細披露對高管人員(含董事、監事)的薪酬設計狀況、考核與評價情況,對公司的報酬政策以及高管報酬水平與公司業績的相關性做出解釋,以便投資者比較與判斷。這樣,也可促使公司的報酬政策向業績相關的方向轉移,也有利于公司的長遠發展。另外,薪酬委員會報告還應說明本年度高管人員報酬與上一年度相比的變化情況,對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應當被追究薪酬委員會報告的個人責任,以免影響成員的自由發表意見和委員會的工作績效。
3、詳細披露公司高管在關聯單位履職領薪情況。高管是否在關聯單位領取薪酬,是判斷該高管是否存在公司與上市公司之間存在關聯關系,以及判斷關聯交易的主要方式。但在實踐中,許多公司的年度報告僅說明某高管不在公司領取報酬,在股東單位或其他關聯單位領取報酬,過于簡單化、形式化。高管人員在何處領取報酬是個重要問題,因為這些人員往往在關聯公司中任職,同時又掌握本公司的事務,當上市公司與此類企業發生利益的沖突時,他基于自身利益的考慮可能更多地偏向關聯公司,從而損害本公司的利益。因此,建議對高管在關聯公司中領取的報酬做同等的披露要求,這有利于提高我國高管報酬信息的透明度。
4、披露變更董事、監事、高管前后的薪酬情況。(1)披露變更前后的董事、監事、高管的薪酬有利于投資者比對前后屆董事、監事和高管的薪酬變化、增長率、差距;(2)披露變更前的董事、監事、高管的領取薪酬情況,也有利于對關聯關系和關聯方交易的判斷,尤其是對歷史形成的關聯交易后果,投資者可能追溯了解;(3)披露變更前后的董事、監事、高管的薪酬也是完整披露上市公司支付薪酬情況。因為變更行為一般發生于年度中間,如果僅披露變更后的高管薪酬,就不能反映公司支付的全部薪酬情況,導致信息失真與遺漏。
(作者單位:南京審計學院會計學院)
主要參考文獻:
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企業高管履職情況報告范文第3篇
關鍵詞：董事會；子公司；治理
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-00-01
在現代企業制度的框架下，董事會在公司治理結構中起著重要的樞紐作用。一方面它對上承接股東的委托，是所有者的人，代表所有者的利益對公司重大問題進行科學決策；另一方面董事會又是企業經理層的委托人，授權經理層開展公司經營活動并對其實施監督和控制，以實現其經營目標。董事會這種樞紐式的委托關系，決定了董事會是公司治理的核心，是領導公司運作和實施措施的主體，董事會的治理水平將直接影響公司的經營效益。本文試圖通過對董事會在企業集團子公司治理中的作用以及存在問題的分析、探討，提出相應的應對措施，以期對現實工作有所裨益。
一、董事會在子公司治理中的地位和作用
（一）董事會是子公司治理的最高層
現代公司治理是以董事會為中心建立的，董事會有權選聘和激勵主要經理人員，對全體股東負責和向股東報告公司的經營狀況，以確保公司的管理行為符合國家法規；進行戰略決策，制定政策和制度；履行監督職責。可見，董事會擁有處理公司經營和發展重大問題的決策權。
（二）董事會在公司治理中顯示治理能力
董事會作為公司治理的核心，具有決策和監督的作用，所以董事會治理的關鍵是要通過一系列內部、外部機制來實施共同治理，要保證決策的科學性、監督的有效性，從而保證公司各方面利益相關者的利益最大化。
二、子公司董事會治理存在的問題
子公司治理是指子公司通過董事會、監事會、經理層的權力配置及決策層對執行層的監督與激勵，實現子公司決策的科學化。目前，我國很多企業集團公司重視子公司特別是全資子公司法人治理結構的建設，子公司法人治理結構基本建立，但還存在著諸多問題，導致子公司治理機制尤其是董事會難以規范運作，無法發揮其應有的作用，從而導致建立在合理治理結構之上的母子公司管控無法得到有效的改進和提升。
（一）子公司董事會成員來自母公司的比例大，兼職多。
子公司董事會成員基本來自母公司，此類董事代表母公司的統一意志，且一些大型集團中母公司高管人員或部門負責人兼任了多家子公司董事，使得子公司董事會的民主決策機制難以發揮作用，不利于董事會決策的科學化。
（二）子公司董事會缺乏獨立性
子公司董事會成員在討論決策子公司事項時是母公司的傳聲筒，完全按照母公司意志行事，不能充分、獨立表達自己的意志，這限制了董事會在子公司治理中作用的發揮。
（三）子公司董事會不作為，形同虛設
很多子公司董事會只是為了符合公司法等法律規范而建立，在運行中并未發揮作用，“決策”的事股東會做了，“監督”的事忽略掉了，還有些事經理層做了，具體表現在：一是子公司董事會常年不召開會議，董事也就談不上參加董事會會議，或者即使召開董事會會議，也只是流于形式；二是董事會閉會期間，董事“不管不問”子公司事務，完全置身于子公司之外，只有在為了配合子公司的某項業務需要簽字時而履行簽字手續，成為了“簽字董事”。
（四）子公司董事會考核激勵機制不健全
子公司董事會績效考核指標不完善，也未能對董事會建立有效的激勵或約束措施，這都將影響董事會、董事履職的積極性，弱化其職能。
三、如何發揮董事會在子公司治理中的作用
（一）加強子公司董事會規范化的運作
為保證子公司董事會、董事各項職能得到履行，使董事會運作程序化、規范化和科學化，須制定董事會、董事履職的制度、程序。
首先，要明確子公司董事會、董事的職責，讓其明白其所肩負的責任，知道要做什么，董事會的職責、董事的職責應在子公司章程中加以明確；
其次，要明確董事會、董事怎么做的問題，一是董事會每年應定期召開會議，并根據需要隨時召開臨時會議；二是建立董事會、董事工作匯報制度，董事會、董事應定期不定期向母公司匯報子公司工作開展情況，自身履職情況等；三是建立與健全董事會決策信息獲取制度，為提高董事會的決策水平創造條件。
（二）建立子公司董事會有效的考核評價體系
為充分發揮董事會在子公司治理中的作用，提高子公司董事會成員履行職責的動力，母公司應對子公司董事會建立有效的考核評價體系。
子公司董事會考核評價體系應包括考核程序、考核內容、考核指標等，同時還應注重對考核結果的運用，只考核不運用等于沒有考核。
（三）建立學習型的子公司董事會以提高決策能力
企業高管履職情況報告范文第4篇
關鍵詞：民營參股的國有控股企業；財務監管；存在的問題；對策和建議
中圖分號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-000-01
近年來，國有企業嘗試多元化發展戰略，通過成立民營參股的國有控股公司，希望借助民營企業在一些渠道和資源等方面的優勢，實現自身新的發展，打破主業經營單一、缺乏活力的局面，愿望是美好的，但在工作中我曾經接觸到一些民營參股的國有控股企業，這些企業普遍存在雖然國有股東都占51%-60%的控股股權，但民營股東在經營活動中處于主導地位的情形，銷售和采購等主要的經濟活動都依賴于民營股東的渠道和資源，雙方合作的過程中出現了許多問題，現就財務監管等方面存在的問題進行分析和研究。
一、存在的主要問題
（一）國有企業委派的高層管理人員多選擇兼職人員
民營參股的國有控股企業（以下簡稱公司）的高層管理人員，董事長、監事、財務總監等一般由控股的國有企業委派人員擔任，總經理由民營方擔任，其余經營層由總經理負責架構。由于考慮到本身對剛進入的投資領域并不擅長，作為控股的國有企業派出的董事長多選擇國有企業里的領導班子成員兼任，監事也多由投資方國有企業職能部門的負責人擔任，相關高層管理人員本身就有較多的事務性工作，很難再抽出更多的時間參與對公司的日常經營管理，董事會也較少召開，對可能發生的監管漏洞不能及時察覺，更別提采取相應的措施堵塞監管漏洞了。
（二）財務總監職責不明確、履職不到位
在高層管理人員多是兼職人員的情況下，委派的財務總監的重要性就毋庸置疑了，但是控股方國有企業未能對財務總監的職責進行明確，財務總監在實施監管時，對監管的范圍、權限等沒有明確的規定，相關監管受到一定的制肘；一些財務總監身兼主辦會計的職能，編制記賬憑證、會計賬簿、會計報表等，難以對財務賬簿和報表進行有效的審核；一些選派的財務總監自身素質難以擔負起監督職責，未制止公司違反國家法律法規以及可能損害國有控股東利益的行為；財務總監的薪酬由總經理決定，對經營層違反公司規定等重大事項，不能據理力爭，有時甚至不能及時向委派方報告。
（三）沒有建立有效的財務監管體系
財務監管是有賴于一系列內部控制制度的建立和實施，但委派的高管和財務總監并沒有進行建章立制工作，也沒有致力于建立一套符合公司實際情況的內部控制體系，而是覺得民營參股進來后，一些自身原有的內部財務監督制度應該進行適當放松，以適應現有的公司文化，一些制度成了貼在墻上的制度，內部控制存在缺陷。
（四）由于信息的不對稱，不能對資金走向進行有效的控制
民營股東在公司的經營活動中處于主導地位，銷售和采購等渠道掌握在民營股東手中，有些采購等并未簽訂正式的合同，由于信息的不對稱，一些采購和銷售業務的真實性難以把握，不能對資金的流向進行有效的控制和監管。
二、對策建議
探索多元化經營是國有企業一項有益的嘗試，雖然在實踐中存在著一些問題，但可以通過建立和健全內部控制等，提高公司的經營管理水平，從而實現國有資產的保值增值。我認為在財務監管方面可以采取如下措施：
（一）完善公司法人治理體系建設。公司應按照現代企業制度的要求，健全和完善法人治理結構。股東會、董事會應按照《公司法》、公司章程等規定，定期召開會議，按規定程序履行職權，經理層應認真落實股東會、董事會所作出的決議，董事和監事應加強對經理層執行決議情況的監督，采取措施對公司經營管理進行有效的監管。加強對所委派董事、監事、財務總監資格審查和監督，必要時可以聘請專業、專職人員作為委派的高級管理人員。所委派的董事、監事、財務總監應嚴格按照有關規定，認真履職，定期向派出單位提交工作報告。
（二）加強對財務總監履職的監管。應審查委派財務總監的任職資格和勝任能力，選擇能夠擔負起全面參與公司經營管理、履行投資者財務監管職責的人選，委派的財務總監應根據財政部頒布的《企業財務通則》的有關規定，明確其職責，定期報告公司資產運營、財務情況，及時報告特殊、異常和重大事項。財務總監薪酬標準及支付方式應由董事會作出決定，公司據以執行，以確保其應有的獨立性。
（三）完善公司內部控制體系。首先公司應盡快建立全面和完善的財務監督體制，其次是按照財政部等五部委的《企業內部控制基本規范》及其配套指引和有關規定，結合公司的實際情況，對現有的內部控制制度進行梳理和優化，進一步完善和健全內部控制制度，做好建章立制工作，并加強公司內部控制制度的執行，。
（四）加強合同管理工作。無論采購、銷售業務均應簽訂正式的合同，加強貨物的驗收和發出環節的內部控制，采購應開展詢價、招標等，涉及采購和銷售業務的每筆資金的收付應附齊有關的審批、驗收、發貨單據等，避免內部信息的不對稱，加強采購、銷售業務資金流向的監管，避免公司“內部人控制”現象出現。
（五）完善審計監督制度。國有企業應加強對公司的內部審計監督，定期或不定期對公司進行全面或專項的審計，以便及時發現問題、解決問題，確保公司健康有序地運行。
企業高管履職情況報告范文第5篇
“考核指標不是很多，但很精，針對短板。比如公司收入大、利潤不高時，那就考核流動資產的周轉率；比如我們進行了一系列重組，就要考核整合的效果。”2012年6月，中國外運長航集團有關負責人對《董事會》感慨道，“關鍵是在高管考核工作上，董事會說到做到。本來挺難的一件事，國資委有了要求，董事會下了決心，執行起來就很順暢。”
由于多種原因，國企高管在一段時間內自定薪酬，公司的薪酬、考核制度流于形式甚至連制度都不健全。隨著各級國資委的建立，國資監管日趨規范，國企薪酬、考核方面的制度也日趨完善，但由于國資監管的局限性、國企完善治理的困難性等原因，當前國企高管對薪酬、考核方面的“操縱”仍在一定程度上存在。
2006年10月進行董事會試點(現為建設規范董事會工作)以來，中國外運長航董事會連續被國務院國資委評為“運作良好”。在國資委的指導下，通過董事會不斷創新、完善相關機制，中國外運長航形成了高管薪酬與考核的“七步法”：制度設計、目標設定、績效跟蹤、組織實施、數據分析、結果反饋、溝通兌現，促使高管薪酬和考核工作制度化、規范化。公司的這種做法被推薦到不少央企，在實踐中對企業管理和加強班子建設起到了較為明顯的效果。
七步考評
中國外運長航薪酬與考核工作全過程可以分為七個步驟。
先考核而后定薪酬。為落實對經理層薪酬與考核工作。中國外運長航董事會制定了與國資委薪酬和考核辦法有效銜接的董事會對高管人員的薪酬和考核辦法，辦法突出了“先考核而后定薪酬”、“業績上，薪酬上”的原則。公司董事會以考核結果為基礎，著力建立責、權、利統一、客觀公正的薪酬體系，以崗位價值為基礎，以業績為導向的高管薪酬管理體系，體系突出經營結果，體現按業績付酬。
目標設定：精準考核。中國外運長航集團董事會薪酬與考核委員會每年年初研究對高管考核的指標及目標值，董事會審議通過后，與高管層簽訂年度經營責任書，送達每位高管。目標設定中，年度預算為硬約束，董事會還對每位高管的年度重點工作任務進行核定，并分配不同的權重，從而體現出董事會對公司年度重點工作任務的導向性安排，也反映了各高管不同的分工，做到了個性化，避免了搭車吃飯的現象。
多維度設計考核指標，保證指標科學、全面。年度考核由業績評價和能力素質評價兩部分組成。主要包括經營指標、重點工作任務指標及能力素質指標三個維度。此舉有效保證了考核既關注結果，同時也關注結果實現的關鍵因素。經營指標更多是最終結果衡量，重點工作任務和能力素質指標是驅動結果實現的驅動性指標，通過驅動性指標的提升保證持續達成預期結果。
目標設計具有挑戰性，實現精準考核。董事會將預算作為硬目標，向出資人提交的四項考核指標目標建議值與年度預算完全一致，不搞“兩張皮”，并作為下達給高管的年度經營業績目標。
考核目標與解決短板相結合，促進全面發展。在年度考核和任期考核指標確定中，體現出對集團短板的重點關注。針對薄弱環節和管理重點、難點，分別選取不同的分類指標加強考核。
建立定量考核與定性考核相結合的指標，使業績考核更加全面、準確、完整。定量考核即對經營指標和可量化重點工作任務的考核，定性考核即對重點工作任務和能力素質的考核。
分類考核高管，設置個性化的指標，體現考核的客觀性和公平性。指標的差異性體現在：一是不同高管在業績評價中經營指標和重點工作任務的權重有所區別；二是每位高管的各項任務指標權重也有所不同。比如總經理，企業的經營實績要占到其整體考核權重的60％-70％；而董秘在這方面的權重是20％；對總會計師的考核，今年可能是帶息負債率的指標占權重大一些，明年可能是財務基礎管理工作的提升占得多一些，視企業的年度重點管理目標而定。
績效跟蹤。公司董事會要求高管每半年匯報一次重點工作任務完成情況，以加強跟蹤指導。總經理也定期檢查，并在總裁辦公會上聽取各分管副總的報告。董事會辦公室每月將財務分析和業務分析報告遞送董事審閱，董事可以隨時就經營中的重大問題提出質詢。高管們根據簽訂的責任書，對其分管的職能部門和相關公司提出明確要求，定期對照檢查，使董事會的要求有效向下落實。這些過程跟蹤，意在推動確保考核目標的完成，也是督促、支持高管工作。
組織述職。中國外運長航董事會明確提出要堅持實事求是的原則進行評價，堅持“程序合規”的原則做好考核的組織工作，并制定了考核工作流程。
高管在述職大會上做年度述職報告，每位高管述職后，由評價人員現場打分。為保證會議的嚴肅有序，董事會委托薪酬與考核委員會辦事機構向高管提前發出考核通知，明確考核的內容及要求，做好述職報告的準備。按照“誰管理，誰主持”的原則，對高管的考核由董事會主持，董事長在大會上做動員講話，對參會人員提出具體要求，薪酬與考核委員會的辦事機構對評價表做詳盡說明。董事、高管、黨委常委、集團職能部門負責人、集團二級單位負責人和部分職工代表進行現場評價，不記名打分。值得一提的是，中國外運長航是較早在高管述職基礎上評價、根據評價結果制定薪酬的央企。董事會自2007年起組織述職，一直堅持，形成了體系，集團上下反映良好。
數據分析。述職評價會議之后，董事會指定薪酬與考核委員會的辦事機構和董事會辦公室的特定人員就評價表進行統計和分析。薪酬與考核委員會要求分析的結果既要反映高管整體履職情況，也要反映對個人的評價結果，還要體現不同評價群體的評價意見和差異。結果分析中既有具體數據，也有趨勢圖表，還有不同類別的排序，以做到深入細致，揭示問題，一目了然。在財務決算審計完成后，薪酬與考核委員會將經營結果完成情況加入，形成完整報告，報告董事會審議。全面的分析，為董事會對高管層優勢及相對不足有充分的了解，對加強領導班子建設、持續提升高管能力提供了依據。
結果反饋。董事會在完成對高管考核結果的審查后，委托董事長對高管層進行考核結果的整體反饋，對總經理和董秘進行個人反饋；委托總經理對副總經理和總會計師進行個人反饋。反饋的重點在于告知評價結果，指出不足，改進工作。薪酬與考核委員會辦事機構會準備專門的材料，以支持董事長和總經理開展及時、準確的反饋工作。
溝通兌現。以考核結果為基礎，薪酬與考核委員會在與國資委充分溝通的基礎上提出高管的薪酬兌現建議，經董事會批準后實施。因為考核得分不同，所以每位高管的薪酬都不同，拉開了距離，較好的起到了激勵和約束作用。根據國資委的規定，企業副職的績效薪酬分配系數在企業主要負責人分配系數的0.6-0.9之間，根據最終考核的得分確定。
精、細、嚴
中國外運長航董事會對高管薪酬考核體現了“精、細、嚴”三大特點。
精，即指標不多，但有挑戰性，有針對性，體現差異性，同時具有科學性。嚴格按照預算，董事會對業績的要求高，管理層不會輕松的完成；公司考核短板，哪里不足考哪里，針對性較強——正如公司有關負責人所言，對高管的指標設計、權重都經過認真考慮，每個人均有所不同，體現了差異性，也提高了考核的準確性。
細，方案細致，目標確認細致，組織細致，結果分析細致。高管的重點任務，總經理的按照年初董事會確定的集團工作重點下達，副總們的目標先由總經理提出，然后和薪酬與考核委員會商量，董事會確認后，再反饋給大家。在這個過程中。大家就知道董事會的關注點在哪里，勁要使在什么地方；述職大會組織比較細，通知提前送達，評價表分類，人員名單確認等，做得很細，形式嚴肅也讓參與評價的人態度更加認真；每次評價都有一兩百個經理打分，數據有幾萬個，這既保證了全面性和客觀性，也使公司可以利用數據深入分析問題。董事會不但看分數，還看趨勢，不但在班子里面橫向比較，還與前一年比較，所以分析得比較透，也比較準確，高管們也很服氣。
這種述職剛開始對高管們是一個很大刺激。和其他央企一樣，過去中國外運長航集團領導不用公開述職，也不用接受下級企業的評價。但現在，董事會要求高管在大會上述職，進行360度的評價，這對集團上下觸動很大。如此一來，高管們更加明確自己作為雇員和職業經理人的身份和責任，基層員工看到公司領導也受考核，薪酬也與業績掛鉤，自然會更有壓力，“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的責任意識得到了很大提高。據悉，第一年述職時曾有不順暢的地方，比如有人述職時間特別長，由此公司董事會規定時間，總經理20分鐘，副職15分鐘，如超過，一旁的鬧鐘就響，以確保嚴肅性：鬧鐘響對集團領導來說是很丟面子的事情一超時說明做的工作沒有很好的總結。第二年開始，高管們都特別重視述職時間的把握，而且每個副職都把自己的工作重點貼在自己案頭，因為知道明年要就這些工作的完成情況進行述職，自己的薪酬與這個業績合同直接掛鉤。通過考核，董事會的要求得以層層落實，這是很大的管理提升。目前，集團的許多二級企業都采用了這種述職考核的機制。
嚴，嚴格執行，嚴格評估，嚴格反饋，嚴格兌現。董事會一開始就確定，要先考核而后定薪酬，不能像過去那樣都用一個比例，搭順風車，吃大鍋飯。公司有了制度，就嚴格執行，董事長作動員，總經理帶頭述職，大家認真打分，由于采用360度的評價體系，這幾年評價結果都很符合實際。考核結果出來后，反饋程序嚴謹，董事長在總裁辦公會上進行反饋，作為總裁辦公會的正式議題，對個人的反饋也很認真嚴肅，被考核者會被告知自己的得分和班子在該項的平均得分，明確短板所在和努力的方向；公司堅持考核結果就是薪酬兌現的依據，不能隨意調整，堅持落實“業績上薪酬上、業績下薪酬下”的原則，高管收入真正實現了差異化。
關鍵在溝通
中國外運長航有關負責人認為，在薪酬與考核工作中，有效溝通非常重要。
其一是保持與國資委的有效溝通，充分體現出資人意志。國資委逐步建立了董事會試點央企薪酬和考核的管理指導制度，但更重要的還是董事會及時向國資委匯報與溝通，了解出資人的政策和要求，尋求出資人的指導和支持。中國外運長航董事會在審議薪酬和考核相關議案之前，堅持向國資委的有關司局匯報，確保董事會決策與出資人要求的統一性。薪酬與考核委員會要求辦事機構加強與國資委主管司局的溝通，委員會召集人、董事長也多次親自參與溝通。
第二，董事長和薪酬與考核委員會召集人以及總經理充分溝通，共同發揮作用。董事長是董事會運作有效性的第一責任人，董事長高度重視薪酬與考核工作，積極支持委員會召集人的工作；召集人在制定議案草案的過程中，積極與董事長溝通，征求意見，使委員會的工作和董事會的工作銜接更加順暢。由于總經理負責運營，所以總經理和董事長以及委員會召集人的事前溝通十分重要，以使董事會對公司發展更了解，便于總經理明確董事會對經理層的要求和預期。
“總之，溝通是關鍵。良好的溝通，確保制度的有效執行，和諧工作、達成一致，排除可能出現的信息不對稱造成的理解誤差。”公司一位董事這樣說。
專門委員會發力
在完善薪酬與考核工作方面，中國外運長航董事會薪酬委員會發揮了重大作用。在公司一位高管看來，薪酬與考核委員會的工作認真，對集團的影響力比較大。最近三年來，薪酬與考核委員會開會8次，審議議題15個。
為應對高管自定薪酬、薪酬制度縱、隨意性大、缺乏科學性等頑疾，需要一個獨立的薪酬與考核委員會發力，而這需以委員會自身構成的完善為前提。在薪酬與考核委員會的人員構成上，和審計與風險管理委員會一樣，中國外運長航采取的是一開始就一步到位的做法——全部由外部董事組成，而且全體外部董事都是委員。中國外運長航的董事會外部董事超半數，且由國務院國資委任免，津貼由國資委決定，委員會的召集人也一般由副部長級的董事出任。這樣一來，薪酬與考核委員會獨立性和權威性都非常高，最大程度保證了外部董事作為獨立群體對高管薪酬考核管理工作的權威性。
專門委員會的有效運作離不開支撐機構。為此，薪酬與考核委員會下設了以人力資源部、財務部等組成的辦事機構。為“保護”和督促支撐機構人員的工作，中國外運長航薪酬與考核委員會提出，經理層關于專門委員會支撐機構人員的年度考核結果要報給委員會，如果發現異常，委員會可以調節。
