全面預算管理論文
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全面預算管理論文范文第1篇
①缺乏足夠科學正確的現(xiàn)代預算管理工作意識，對于全面預算管理工作的認識不足以及不知道如何將全面預算管理真正應用于實際成為阻礙全面預算管理工作有序開展的一大阻力。②在機構建設方面也相對欠缺，沒有一個科學嚴密的管理機構，各項管理工作也相對散亂不成體系，對于預算執(zhí)行過程中遇到的問題也無法在第一時間進行有效溝通與對策制定，從而讓全面預算管理工作的推進舉步維艱。③在全面預算的具體工作方面以及監(jiān)督約束方面的建設力度也相對較弱，影響了全面預算管理工作的健康開展。
二、推行全面預算管理的措施
（一）樹立科學嚴謹?shù)默F(xiàn)代管理意識
預算管理不是一個新鮮名詞，基于制定有效計劃確保資金得到更為有效利用的預算管理應該是與現(xiàn)代社會共同形成與發(fā)展的。但是預算管理工作并不是一沉不變的，甚至可以說如果一直固守傳統(tǒng)和陳舊的預算管理工作意識及方法不僅無法確保管理工作能夠體現(xiàn)自身價值，甚至還會給機構運作造成嚴重阻礙。所以我們在推行全面預算管理模式之前首先就要樹立起適應全面預算管理工作有序開展的科學嚴謹?shù)默F(xiàn)代預算管理意識。所以現(xiàn)代預算管理意識是要將預算管理工作從財務管理的一個分支中劃分出來，要重視預算管理在機構運作過程中的全程監(jiān)控及深層次監(jiān)控，將過去那種事前預算事后決算的簡單被動管理模式轉化為全面管理、全部門管理的新型管理模式，這樣才能夠化被動為主動，切實發(fā)揮現(xiàn)代預算管理工作在機構發(fā)展決策、全面管理工作中的突出作用。而這對于具有部門龐雜、人員眾多、資金需求量大的醫(yī)院來說，更為重要。在明確預算管理工作重要性以及全面預算基本概念的同時，還要加強全面預算相關知識的學習與掌握，不僅要加強具體預算管理人員的學習力度，對于醫(yī)院最高管理層、領導者來說相關學習也是非常必要的，只有這樣才能夠真正把全面預算管理的科學理念應用于實際工作的引導與控制當中，才能夠切實落實全面預算管理的理念與精神，才能夠為全面預算管理工作的有序開展營造一個良好和諧的內部環(huán)境。
（二）加強管理機構建設
想要切實加強醫(yī)院的全面預算管理工作就必須建立專門化的管理機構。全面預算管理機構的工作不僅僅是進行預算的編制與后續(xù)管理，更為重要的是要針對預算執(zhí)行過程中的相關問題進行及時有效的討論研究，尋找解決問題的方法和途徑。全面預算管理機構應該由院長牽頭并作為最高負責人，同時在吸納優(yōu)秀預算編制及管理人才的同時，還要加強與各科室、部門主要負責人的聯(lián)絡與交流，確保預算編制工作能夠切合醫(yī)院及各科室、部門的實際需要，這樣才能夠確保預算編制的科學性、合理性以及后續(xù)執(zhí)行的有效性。在機構運作的權利與義務方面也要進行有效界定，一方面要確保機構運作的相對獨立避免遭受其他部門及科室的利益侵擾，另一方面也要加強與其他科室及部門的有效溝通，爭取更多的認同與配合，從而確保管理工作的有序開展。
（三）加強全面預算相關制度的建設
全面預算管理不僅僅應該將工作的重點放在直接產生經(jīng)濟效益和成本支出的醫(yī)療部門、藥品部門及住院部等。同時還要加強對日常辦公、后勤保障、安保防衛(wèi)等各個方面的預算管理覆蓋。因此加強全面預算管理制度建設不僅僅只是針對預算這一個點來開展，同時還要加強其他部分的制度建設。如加強藥品、醫(yī)療耗材采購制度建設，大宗常規(guī)物品采用集中采購模式，昂貴醫(yī)療設備及大型固定資產采用招投標形式，一方面大力降低采購成本，另一方面也能夠有效避免采購人員與供應商之間的暗箱操作。在固定資產管理方面要加強對固定資產的建檔及各環(huán)節(jié)的跟蹤記錄，從購置、管理到使用以及使用成效和經(jīng)濟價值是否得到有效體現(xiàn)等都要進行詳細記錄，確保固定資產得到最為有效的合理使用。在后勤保障制度建設方面，應該利用服務外包的形式一方面轉嫁成本支出，另一方面讓醫(yī)院享受到更好更專業(yè)的優(yōu)質服務。總之，只有將這些相關制度都進行有效的建設與加強，才能夠確保全面預算管理制度體系的有效建立，實現(xiàn)全面預算管理工作的質量提升。
（四）加強全面預算具體工作力度
在相關制度建設緊鑼密鼓展開的同時，全面預算管理工作的具體環(huán)節(jié)也要進一步加強。首先要加強預算編制的合理性與科學性，要以醫(yī)院當前發(fā)展及未來發(fā)展為基礎進行零基礎預算編制方法，這樣不僅能夠確保預算編制能夠更加適應醫(yī)院的自身發(fā)展，同時也能夠最大限度確保有效預算資金得到更加合理的利用，不過零基礎預算編制方法較傳統(tǒng)編制方法來說對預算編制人員提出了更高的要求，所以醫(yī)院也應該大力加強預算編制人員的素質提升，從而有效發(fā)揮零基礎預算編制的優(yōu)越作用。
（五）加強監(jiān)督約束機制建設
全面預算管理論文范文第2篇
全面預算編制過程按照“下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行”程序進行。1.1首先，全面預算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結合下一年度經(jīng)營計劃目標，并綜合考慮本年度預算執(zhí)行情況、預算年度宏觀經(jīng)濟環(huán)境、目標市場格局等影響因素，確定下一年度預算主要指標。1.2各預算責任主體在全面分析以前年度預算執(zhí)行情況的基礎上，結合下一預算年度經(jīng)營環(huán)境及年度經(jīng)營目標，完成下一年度預算初稿的編制。全面預算管理辦公室初步審核預算初稿是否符合編制要求，對不符合要求的預算初稿，重新修改上報。1.3全面預算管理辦公室匯總平衡各預算責任主體編制的預算初稿，將公司預算草案提交全面預算管理委員會審議，提出年度預算草案修改意見。1.4年度預算草案修改意見反饋給各預算責任主體，各預算責任主體根據(jù)反饋意見對預算初稿進行修改后，形成預算正式稿。將經(jīng)企業(yè)負責人或公司主管副總經(jīng)理審核并簽字確認后的預算正式稿，提交預算管理委員會辦公室。1.5全面預算管理辦公室編制公司預算正式方案，提交預算管理委員會審核。全面預算管理委員會審核通過后報董事會批準。董事會審核批準后，年度預算以正式文件下達給各預算責任主體執(zhí)行。2.編制內容。公司全面預算包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算、財務預算。各預算責任主體按照所從事的經(jīng)濟業(yè)務類型及責任權限，編制相應的預算。2.1經(jīng)營預算是反映預算期公司可能形成現(xiàn)金收付的生產經(jīng)營活動的預算，包括銷售預算、經(jīng)營采購預算、經(jīng)營人工費用預算、經(jīng)營費用預算等。2.2資本預算是在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產和無形資產、項目研發(fā)、權益性資本投資預算和金融投資預算。2.3籌資預算是公司在預算期內需要吸收投資、新借入長短期借款、發(fā)行債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，根據(jù)公司有關資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。2.4財務預算是預算期內公司預計的財務狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金收支情況等價值指標的綜合預算，主要以預計資產負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表等形式反映。3.預算編制時間及方法。全面預算期為每年的1月1日至12月31日。項目年度預算可依據(jù)涵蓋項目執(zhí)行期的分年度總概算編制。各類年度預算未執(zhí)行完的余額，不自動結轉到下一年度，應根據(jù)最新情況重新編制下一年度預算。預算編制方法包括固定預算、增量預算、零基預算、滾動預算等方法。4.全年預算編制的分工。預算責任主體根據(jù)經(jīng)營計劃及總體預算目標，結合自身業(yè)務實際，按照預算編制的程序、編制方法編制年度預算。相關歸口管理部門負責審核、匯總編制其管理職責內預算。5.全面預算執(zhí)行反饋及調整。公司建立了全面預算管理和網(wǎng)上報銷信息系統(tǒng)，預算的編制、審核、下達及執(zhí)行將在系統(tǒng)中進行，責任主體負責人可實時查看預算執(zhí)行情況和明細開支內容，便于控制。符合預算調整條件的，由責任主體在系統(tǒng)中填寫調整申請表，說明調整項目、原因及金額，按照系統(tǒng)設定流程進行審批。6.全面預算考核。公司目前納入年終績效考核的預算項目有：業(yè)務招待費、差旅費會議費(以下簡稱三項費用)以及項目支出。三項費用由財務部根據(jù)執(zhí)行情況和偏離情況按一定規(guī)則打分。項目支出根據(jù)項目進度完成情況和項目預算執(zhí)行情況綜合進行考核。
二、預算管理取得的成績
1.樹立了全體員工節(jié)約意識，降低了費用開支。自從推行全面預算管理制度并納入考核體系后，各部門均專設了預算管理員，對本部門的支出進行嚴格控制。經(jīng)營各項費用實現(xiàn)了逐年大幅下降。2.倒逼業(yè)務主管單位細化管理，節(jié)約預算開支。自全面預算管理推行以來，各業(yè)務主管單位開始試著將所管理的預算內容進行逐層分解，根據(jù)分解后的最小單位進行預算編制，預算管理水平有所提高，預算偏離度得到了有效降低。3.資產類投資減少，節(jié)約了資金。管理層根據(jù)年度投資計劃和資金情況，對資產投資預算進行逐項審查，綜合考慮成本效益，嚴控各項投資，減少了資金浪費。
三、預算管理中存在的問題
全面預算管理論文范文第3篇
（一）農墾企業(yè)全面預算管理意義
企業(yè)經(jīng)營決策與成本控制以及競爭，對企業(yè)全面預算管理提出強烈要求，而績效評價則是保證農墾企業(yè)全面預算管理質量提升的重要途徑。農產品加工業(yè)屬于高成本、低盈利行業(yè)。任何經(jīng)營決策都關系到未來發(fā)展戰(zhàn)略的方向和進程，而成本控制是企業(yè)獲利的最重要工具。為此，農墾企業(yè)的全面預算管理需以成本控制為切入點，從戰(zhàn)略、業(yè)務計劃與預算的高度整合高度，強化全面預算管理績效評價，完善動態(tài)調整和監(jiān)控分析體系，構筑事前有計劃、事中有控制、事后能考評和追溯的全面預算管理績效評價機制。同時，隨著商業(yè)化競爭日益激烈，農產品品質、品牌、價格、質量等一系列因素對消費者的消費決策均有直接影響。在這個高度競爭的行業(yè)里，作為處于國內農產品行業(yè)前衛(wèi)的農墾地區(qū)農產品加工企業(yè)，如何建立和實施全面預算管理對其非常重要。改革開放以來，農墾企業(yè)用三十五年時間打造成一套“制度嚴格、核算規(guī)范、支撐決策、保持價值”的特色財務管理體系，即預測、評價、追蹤、調整、考核等管理過程貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個鏈條中的“閉環(huán)式管理體系”，使農墾企業(yè)在全面預算管理上力求戰(zhàn)略和目標可視化，并將戰(zhàn)略分解為最終目標。
（二）全面預算管理選擇
適用于全面預算管理績效評價方法有很多，比如美國匹茨堡大學教授薩蒂在20世紀70年代提出的平衡記分卡（BSC）、模糊綜合評價模型、因子分析法等，各種方法分析目標針對性不同，選擇的指標層次和樣本量也各有差異。本文針對農產品加工企業(yè)財務管理的指標多維性，將選用20世紀70年代中期由美國運籌學家ThomasL.Saaty提出來的一種多層次權重分析決策方法———“層次分析法”。層次分析法是將決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。該方法是處理多準則決策的一種系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在經(jīng)濟、管理、工程和社會諸多領域中有著廣泛的應用。其得以廣泛認可和普遍應用的重要原因在于其合理地將定性分析與定量分析結合起來，具有高度的邏輯性、系統(tǒng)性、間接性及實用性等特征。隨著理論的不斷深化，層次分析法運用的范圍也逐漸擴大，開始在企業(yè)預算管理績效評價中發(fā)揮作用，它能夠在構建全面預算管理評價體系基礎上進行全面預算管理的準確量化評價，從而提高全面預算管理績效評價結果的準確性與可靠性。
二、農墾企業(yè)全面預算管理績效評價設計
（一）指標體系確立與數(shù)據(jù)獲取
基于考核評價農墾企業(yè)全面預算管理需要，并結合層次分析法應用要求，應圍繞預算編制、執(zhí)行、調整、監(jiān)管等環(huán)節(jié)，選取7類共25個指標建立評價指標體系；并確立各指標等級。
（二）權重系數(shù)模型構建
對于農墾企業(yè)的全面預算管理績效評價的指標體系，用A表示指標體系的權重集合，即目標層的評價指標權重；一級指標中預算執(zhí)行類指標所占權重最大，達到27.05%；其次是預算分析和監(jiān)控兩類指標為18.97%，低了近10%。因此，農墾企業(yè)的全面預算管理的績效受預算執(zhí)行類指標的影響最大，預算執(zhí)行情況在很大程度上決定了農墾企業(yè)的全面預算管理效果，應引起決策機構高度重視；其他指標對全面預算管理績效的影響程度較小，但不可忽略其預算管理的影響效果。可以看出，農墾企業(yè)全面預算管理績效評價一級指標影響度以預算執(zhí)行、分析和監(jiān)控等三類指標最突出，權重合計64.99%，表明對農墾企業(yè)全面預算管理的績效影響度最大。而二級指標中，預算差異分析準確性、監(jiān)控效果有效性、調整原因、持續(xù)改進合理性和編制數(shù)據(jù)準確性等都較為顯著，指標權重均＞0.5。
將各項評價指標值以及與指標相對應的權重值帶入綜合評價模型公式中，得農墾企業(yè)2013年的全面預算管理績效計算可知，農墾企業(yè)的全面預算管理軟評價分值為75.3，在分值等級良好（60，80]范圍內，說明農墾企業(yè)的全面預算管理效果良好。從分值看，除預算調整類指標分值較低外，其他指標分值＞70分，且都比較接近，說明農墾企業(yè)做到了平衡每一預算環(huán)節(jié)的執(zhí)行銜接并管理有序。但由于農墾企業(yè)全面預算管理效果僅為“良好”，說明其在個別管理環(huán)節(jié)上還存在一定缺陷，需引起廣大農墾企業(yè)決策警惕和重視。
全面預算管理論文范文第4篇
1.企業(yè)運營中對全面預算管理缺乏認識。在市場經(jīng)濟成為趨勢的條件下，企業(yè)面對越來越激烈的競爭市場，建立起了一種全新的管理模式--全面預算管理。但我國的一些企業(yè)對于全面預算管理缺乏認識，還采用的是計劃經(jīng)濟時期的傳統(tǒng)的生產經(jīng)營，以生產為導向，而不是以市場為導向。即使有的企業(yè)表面上承認應把市場作為管理的出發(fā)點，但實際預算編制時只仍以內部生產為重點，有時甚至把生產、銷售人員都排除在預算編制以外，沒有發(fā)揮全面預算管理應有的職能，使預算目標脫離實際而無法執(zhí)行。并且應該糾正預算只是一堆報表數(shù)字的錯誤認識，真正用數(shù)據(jù)來指導企業(yè)的發(fā)展，發(fā)揮其價值。
2.企業(yè)運營中全面預算管理的組織機構設置不到位、考核機制不健全。合理的組織機構設置才能保證全面預算能夠順利運行，當前企業(yè)中全面預算管理組織機構設置不到位，缺少全面預算管理的最高管理機構一一預算管理委員會。致使董事會在全面預算管理中的各項權限幾乎無法有效實現(xiàn)，對全面預算管理的控制、監(jiān)督等權力大部分都落到了總經(jīng)理和總會計師的手中，削弱全面預算管理對企業(yè)集團的整合作用、資源配置作用及控制作用。此外，預算作為評價各責任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要杠桿，它為考核評價各個部門的工作業(yè)績提供了依據(jù)。但是當前大多數(shù)的企業(yè)中還存在考核不力的現(xiàn)象。主要體現(xiàn)在企業(yè)考核部門不明確，其考核的內容缺乏具體的考核標準，并且考核的形式?jīng)]有統(tǒng)一的規(guī)劃，從而會導致執(zhí)行能力不夠，能保證企業(yè)的預算管理體系的全面實施。
3.預算編制方法、程序不合理。預算編制包括以下環(huán)節(jié)，依據(jù)預期將要達成的目標以及過程中的執(zhí)行計劃，評估實現(xiàn)所需要的資金、各類成本等，并根據(jù)上年度的執(zhí)行情況編制下年度的預算。然而，當前已經(jīng)證實的有效方法彈性預算、零基預算，并未被企業(yè)所重視應運。大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的由上及下的垂直預算方法，造成預算過程缺乏民主、會計數(shù)據(jù)失真等，給企業(yè)長期發(fā)展帶來危害。
4.預算執(zhí)行效果不佳。我國大部分企業(yè)一年中僅進行一次全面預算分析，這導致預算機構的監(jiān)督控制作用的影響力有限，僅僅是在預算編制過程中或是預算執(zhí)行完后對結果進行分析時作用明顯，執(zhí)行過程中則無力控制。因此這種分析只是一個完全的事后評價的功能，并不能控制執(zhí)行中的發(fā)生狀況與修正。此外，很多企業(yè)在本企業(yè)進行預算評估時僅靠經(jīng)驗對項目進行預算評估，造成財務的管理與企業(yè)的實際情況不符，對企業(yè)的考核及員工的評價方面缺乏一定的科學和有效性，所以說其隨意性很大。并且這種情況在全面預算管理相對完善的大型企業(yè)集團都時有發(fā)生。
二、改善企業(yè)運營全面預算的管理對策
1.建立真正的全面預算管理意識。我國目前雖已建立起具有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟體制，并正在不斷的進行完善，但長期的計劃經(jīng)濟體制所留下的思想依然存在，所以一定要清除計劃經(jīng)濟體制的思想殘余，建立起以市場為導向的思想觀念。經(jīng)營決策者要把眼光盯住市場，根據(jù)市場的變化進行合理的計劃，去防范市場的風險；要充分理解市場與計劃的相互融合才是實行全面預算管理的邏輯起點，通過市場中的計劃導向與計劃中的市場導向相互結合，實施全面預算管理。培養(yǎng)對全面預算管理的正確認識，把一系列的財務數(shù)據(jù)真正運用與企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，而不是只留于形式，切實為企業(yè)發(fā)展增強活力。
2.嚴格執(zhí)行預算，建立現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)集團實施全面預算管理之所以會出現(xiàn)組織機構設置不到位，預算執(zhí)行松弛的問題，其深層次的原因就是中國的企業(yè)集團尚未具備真正有效的法人治理結構，還沒有完全達到“政企分開、產權清晰、權責明確、管理科學”的要求，使得全面預算管理在實施過程中由于缺乏制度的保障無法將權限進行合理的劃分與制衡。因此完善的企業(yè)集團治理結構、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能為實施全面預算管理提供制度保障。此外在企業(yè)全面的預算管理過程中應該具備預算、資金、考核、獎勵等四個方面，并對企業(yè)在生產、銷售、管理財務以及市場等方面的綜合評價和考察，便于制定出嚴格的預算執(zhí)行考核手段。另外，在全面的預算過程中對業(yè)績的考核指標以及獎懲措施應該根據(jù)企業(yè)的實際情況作出調整，不能固守陳舊的考核指標。這樣才有助于全面預算的建立和考核，進而促進企業(yè)健康的發(fā)展。
3.改進預算技術與方法。不少企業(yè)由于管理技術、水平低下，不會采用先進的科學預算編制方法。為此，可以發(fā)揮科研院校、咨詢機構的作用，與企業(yè)結成互質的伙伴，企業(yè)向其提供理論實踐基地，院校為其提供最新的預算技術與方法，互相提高其在各自領域中的發(fā)展水平，進而提高了企業(yè)的預算水平。另外針對不同企業(yè)在其發(fā)展的不同階段中遇到的特殊預算狀況，要切實從企業(yè)自身經(jīng)營狀況、企業(yè)規(guī)模、管理情況出發(fā)、從預算的實際需要出發(fā)，制定出有利于企業(yè)發(fā)展的科學的預算編制方法，真正提高其全面預算管理水平。
全面預算管理論文范文第5篇
（一）全面預算管理的實施機構不完善
長時間以來，一些企業(yè)都不重視設置成體系的全面預算管理機構，認為預算管理就是財務部門應該完成的工作，導致全面預算管理無法發(fā)揮實際的作用，進行預算分析工作時會有很多阻礙，使工作的效率大大降低，也不利于后期的改進工作，整個全面預算管理就會陷入不通暢的循環(huán)中。在企業(yè)的內部控制中，要實現(xiàn)企業(yè)對全面預算管理工作的高效有力的掌控，就要建立完善的全面預算管理機構，尤其是在進入對經(jīng)濟增值進行價值管理的時期，全面預算管理的工作量將會大幅增多，設置一個機構健全、管理靈活的全面預算管理體系迫在眉睫。
（二）全面預算管理實施編制工作的科學合理性不足
很多企業(yè)片面地認為預算管理工作只是針對企業(yè)控制成本而進行的，經(jīng)常就會采用比較傳統(tǒng)和陳舊的預算編制方法，不根據(jù)企業(yè)的具體發(fā)展現(xiàn)狀，只是在上一年度或者上一季度的基礎上進行適當?shù)臄?shù)量增減，而量的增減幅度缺乏科學合理的依據(jù)，只是編制人員依靠主觀經(jīng)驗判斷。比如編制人員對企業(yè)現(xiàn)金流量要實現(xiàn)一年度的預算編制時，就會有很大的困難和問題。
（三）全面預算的分析概括工作深入度不夠
對企業(yè)的以往資料進行系統(tǒng)全面的分析就是全面預算差異分析，要使其很好地發(fā)揮對企業(yè)生產經(jīng)營活動的引導作用，就要求定期及時地實施預算差異分析。當前大多企業(yè)的預算差異分析只是針對財務數(shù)據(jù)的變化，把上一年度預算和同期的數(shù)據(jù)實行差異比較，沒有深入地挖掘差異的原因，更沒有提出相應的改進方法，導致分析總結不科學，就會直接影響企業(yè)及時解決預算分析過程中產生的問題。
（四）企業(yè)全面預算管理業(yè)績考核評價體系不健全
在建立全面預算機制、選取預算編制方法、監(jiān)督檢驗預算分析等工作時，企業(yè)每個部門所做的工作和業(yè)務不同，貢獻出的力量和成績也會不一樣，企業(yè)因為沒有設置科學合理地獎懲體系，就無法實現(xiàn)考核上的區(qū)分對待。另外，企業(yè)經(jīng)常不重視預算業(yè)務最終的完成成績，只是針對預算的執(zhí)行情況進行分析評價。如此一來，造成業(yè)績考核工作只是流于表面，極大地降低員工工作的熱情和積極性，導致企業(yè)內部控制中全面預算管理的目標和效果難以實現(xiàn)。
二、企業(yè)內部控制中加強全面預算管理的辦法
全面預算管理在實現(xiàn)企業(yè)內部控制中發(fā)揮著巨大的作用，針對上述企業(yè)內部控制中全面預算管理的不足和缺陷，將從下面幾個方面提出解決措施和方法。
（一）準確定位全面預算管理
企業(yè)內部控制的科學有效運行需要對全面預算管理進行準確合理的定位。作為企業(yè)的領導者和決策者，企業(yè)管理層應該全面認識和理解預算管理的含義和重要意義，對預算在企業(yè)經(jīng)營過程中的作用做出準確的定位。企業(yè)在實行一切業(yè)務活動時，對企業(yè)經(jīng)營、投資支出、財務管理等，還有供應、生產、采購各方面，企業(yè)內部的各部門和各崗位都要做出全面預算管理，將全面預算管理貫穿在整個企業(yè)業(yè)務活動中。
（二）設置全面預算管理機構體系
設置健全的全面預算管理機構體系，有利于全面預算管理更好地發(fā)揮作用。全面預算管理與企業(yè)內部控制是相輔相成的，設置科學的全面預算體系，進一步增強企業(yè)的內部控制，把具體的控制任務和目標分布在相應的預算管理中，并制定預算管理的具體負責人員，高效有力地將企業(yè)預算流程和內部控制流程結合，設置和健全以全面預算管理為基礎的企業(yè)內部控制機構。
（三）健全全面預算的預算編制體系
