家族企業論文范文精選

一、家族企業人力資源管理待解決的問題

1.人力資源管理方式隨意、觀念落后。家族式企業的經營管理機制雖然適應市場供求關系，但在人力資源配置方面，隨意性很大，對員工的聘用，培訓晉升往往根據經驗和主觀的判斷，缺乏客觀性。家族企業的設職大部分采用唯親是用的模式，對內部有親屬關系的家族人員更是放在重要的高層職位上。據不完全統計，現在有很多家族企業的人力資源配置缺乏科學性，重學歷輕能力。

2.人力資源激勵缺乏。要使一個企業的人力資源發揮出最大的作用的前提是給自己的員工提供足夠多的物質或精神方面的激勵，使其為工作發揮出最大的潛能。但是大多數家族企業的利潤是按照資金的投入比例分配的，員工們只能得到工資，沒有權利分配企業的剩余價值，這樣就扼殺了員工的積極性。在家族企業中激勵機制單一，激勵手段簡單，做的好就加薪，做不好就扣薪，這種單一的物質激勵機制不能充分調動員工的積極性。

3.人力資源開發不夠充分。部分家族式民營企業把人招聘進來以后就不在對其培訓和提升了，只想坐享其成，不愿增加培養投資成本，或者等到職位空缺影響正常運作時才倉促的向外界招聘，這樣很難保證招聘進來的員工的能力。在家族企業有著唯親是用的用人理念，這種重血緣、輕外人，重利用、輕投入的用人模式是家族企業的弊端，使得人力資源不能充分開發并利用。

4.人才招聘不規范。在我國有很多家族式民營企業沒有規范的招聘規程，沒有詳盡的、計劃性的、程序性的和科學性的招聘計劃，通常采用“現招現用”的模式，很倉促的招用人員，導致受聘人質量不過關。另外，通過簡單直觀、老舊的面試方法難以測出一個人的實際能力。另外，有些人力資源管理人員自身的專業素質不高，比較看重言談，甚至以貌取人，更難招到令人滿意的實用型人才。

二、對我國家族企業人力資源管理問題的原因分析

[論文關鍵詞]中國家族企業繼承問題繼承制度

[論文摘要]在有關家族企業的研究中，如何解決領導人繼任問題隨著創業人年齡的增長，日益成為實踐界和理論界關注的熱點之一。因此本文試圖從分析中國家族企業繼承問題的產生原因基礎上，提出些建議，希望對中國家族企業的順利繼承能提供些幫助。

一、導言

改革開放20多年來，我國經濟發生了巨大的變化，并出現了持續穩定的增長勢頭，一些優秀的家族企業家在諸多領域有了一定的建樹，資產規模迅速擴張，成為國內外知名企業集團。但是，進入20世紀90年代后期，許多“成功過”的企業卻在短短數年后分家了、銷聲匿跡了。隨著企業規模的成長，管理難度的加大和管理問題的增多，我國許多家族企業都面臨著將企業控制權從創業者手中轉移到下一代繼承人的手中，如何選擇、培養企業的繼承人并實現企業經營管理權的順利轉移，通過繼承人來加強家族企業的管理能力，突破家族企業成長瓶頸，成為家族企業急待解決的關鍵問題。因此，本文試圖從分析中國家族企業繼承問題的產生原因基礎上，提出些建議，希望對中國家族企業的順利繼承提供些幫助。

二、中國家族企業繼承問題產生原因

據統計，中國家族企業的平均壽命只有24年。就世界范圍而言，家族企業中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠“活”過第三代，其淘汰率是相當高的。究其本質，就是家族企業的繼承出現了問題，沒有完成順利的繼承任務。歸納原因如下：

[論文關鍵詞]家族企業繼承問題

[論文提要]在世界各國企業的發展史中，家族企業始終占據著一席之地。有關家族企業的繼承問題一直是管理學界討論的話題。如何處理好家族企業的繼承問題將直接關系到企業的持續經營。本文力圖通過對中外家族企業繼承問題的比較研究，探索出適合中國家族企業的解決方案。

一、引言

1.何謂家族企業

家族企業是世界上最古老的組織形式之一。然而對于家族企業的定義，目前仍沒有一個統一的說法。錢德勒曾在《看不見的手》一書中對家族企業下了如下的定義：“企業創始者極其最親密的合伙人（和家族）一直享有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策，資源分配和高階人員的選拔方面”。錢德勒的這個定義很看重家族成員對企業所有權和經營權的控制，然而隨著現代企業的發展，家族企業的外延較那時又得到了一些擴展。

為此，本文中筆者采用了中國學者潘必勝對家族企業的界定。他認為當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業的經營權時，這個企業就是家族企業。并且根據家族關系滲入企業的程度，主要從家族對企業的兩權——所有權和經營權的掌控程度將家族企業分為三種類型：所有權與經營權全為一個家族所掌握；掌握著不完全的所有權，卻仍能掌握主要經營權；掌握部分所有權而基本不掌握經營權。鑒于目前活躍在市場上的國內家族企業所面臨的特殊情況，在談到中國家族企業時關注的主要是前兩種類型。

[論文關鍵詞]家族企業人才人力資源管理

[論文摘要]改革開放以來，我國的家族企業獲得了飛速的發展，對我國的經濟發展作出了重大貢獻，但是，家族企業管理制度的弊端顯現出來，尤其是人力資源管理方面，由于受內外有別的家族文化的影響，造成企業在選人、用人、留人方面滯后于企業的發展，本文通過對其原因分析的基礎上，以期提出相應得對策措施。

家族企業是指企業所以權主要由家族成員控制，領導層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業的經營權的企業。

一、我國家族企業人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理觀念落后

家族企業對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導，意識是用人的前提。大多數家族企業受傳統人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上;把員工看成是企業的成本負擔，缺乏長遠的開發和培訓意識。

編者按：本論文主要從家族式企業產生的歷史背景、家族式企業管理模式的優缺點、家族式企業社會關系網絡的主要特征、社會關系網絡與家族式企業的競爭優勢等進行講述，包括了市場競爭效率的必然、管理上的家長制、家族式企業的優點、社會關系網絡在一定程度上可以減少企業內部的協調成本，降低道德風險等，具體資料請見：

論文關鍵詞：家族企業；社會關系網絡；社會資本

論文摘要：我國民營企業普遍采用家族式的企業組織形式。通過對家族式企業社會關系網絡的分析，試圖說明社會關系網絡對家族式企業的治理具有重要的意義。這主要體現在減少企業內部協調成本和外部交易成本方面。我國正處于社會經濟轉型時期，社會關系網絡的獲取和積累對于家族式企業競爭優勢的形成具有顯著的正效應。

中國的民營企業普遍采用的是家族企業組織和管理方式。從文化角度而言，家族式企業在亞洲文化環境下顯示出了特定的競爭優勢，這一競爭優勢主要來自于家族倫理的內部凝聚力、關系網絡帶來的信任和特許權以及在管理上降低監督、控制等方面的交易成本等。實際上，在美國和其他發達國家，家族式企業也是一種主要的組織形式。但是，我國的家族式企業具有一定的特殊性，這體現在社會關系網絡在企業管理中的作用相當重要。從關系網絡的角度來界定，所謂家族企業，就是按照血緣、親緣以及地緣等特殊關系組成的網絡。費孝通曾經闡述過我國傳統社會關系與西方的“團體格局”的不同，即所謂的“差序格局”。他指出，一個以家文化為核心的“差序格局”社會，是由無數私人關系達成的網絡。這一網絡是某種在時間流程內相對穩定的人與人之間相互關系的模式，其特征是相互聯系和互利。家族式企業多是“弱組織和強網絡”。所謂弱組織，是指以家族企業為主的組織形式；所謂強網絡，是指家族企業之間以信譽為基礎的聯系具有長期穩定的特點。家族式企業之所以能夠成功，正是這種網絡關系彌補了組織軟弱的不足。在市場機制不完善、市場調節能力有限、社會規則不健全以及信息不完全的情況下，強網絡可以被視為一種具有明顯優勢的廉價組織資源。因此，在特定的歷史階段和社會背景下，應該肯定家族式企業存在與發展的必然性和合理性。

一、家族式企業產生的歷史背景

家族式企業作為一種企業形式，它是一種經濟關系的具體表現。它的產生、發展、轉變與消亡，不以人的意志為轉移。中國的小農經濟歷史悠久，家族經濟的根基較之其他國家更加根深蒂固。中國的國情決定了家族式企業將會長期存在和發展，尤其是在廣大農村不斷城鎮化、產業化的歷史進程中，家族經濟和家族式企業將會繼續大量出現。