商行服務的營銷方式

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改革開放以來，我國商業銀行的管理水平、經營水平和服務質量都有了很大的提升，商業銀行的不良資產比率得到較快的下降，商業銀行的整體素質有了較大的提高。在世界經濟進入服務經濟的新時代，商業銀行要想在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢，最重要的是能夠實現差別化、個性化服務。如何通過平等競爭完成明晰的市場細分和產品定位，如何更好地獲得和維系新老用戶，如何滿足客戶的現有滿意度并提升整個市場對于銀行服務的認同，都成為中外銀行關注的重點。因此，構建以客戶為中心的服務營銷模式，也越來越成為商業銀行關注的一個話題。

一、我國商業銀行服務營銷的現狀

（一）服務品種多樣化，但個性化不足

經過多年的市場經營運作，我國商業銀行已基本掌握了國內客戶的需求，能夠針對客戶的需求開發出相應的金融產品，能夠與客戶進行良好的溝通，提供進一步的服務。［1］近年來，隨著市場需求的多元化與個性化，各銀行不斷推出新的服務去滿足客戶，銀行提供的服務日益多樣化。特別是在中間業務方面，各商業銀行相繼推出了消費貸款、汽車貸款、個人理財、支付、信息咨詢等服務，極大地豐富了銀行服務的品種。［2］值得注意的是，盡管我國商業銀行的品種日益多樣，但由于金融創新受到一定的制約，其個性化明顯不足。首先，由于我國當前實行嚴格的分業經營，銀行不能進入保險、信托、證券等領域經營，而且商業銀行的資金來源仍以存款為主，資金運用也主要集中在貸款上，銀行的營銷活動無法全面開展，不能很好地滿足客戶的多樣化需求。其次，我國金融創新產品的市場化過程較緩慢，一項金融產品開發出來后，需要報中國人民銀行批準，這需要很長一段時間。另外，我國銀行服務差異化程度不高，各家銀行推出的金融產品模仿多而創新少。

（二）擁有龐大的分銷渠道，但營銷成本較高

經過多年的發展，國內各商業銀行己經建立起龐大的分銷渠道。［2］與外資銀行在我國大多只有為數不多的分支機構相比，在直接營銷渠道方面，國內各商業銀行通過在各城市設立分支機構從而建立起龐大的直接營銷網絡。在間接分銷渠道方面，各銀行紛紛建立起自己的信用卡和ATM、POS。但要看到的是，我國各大商業銀行雖然擁有龐大的分銷渠道，但這些分銷渠道是以大量的營業網點、冗余的員工、巨大的開支為支撐的，這直接導致了我國商業銀行的營銷成本高昂。

（三）擁有龐大的客戶群，但服務缺乏差異化

我國商業銀行在多年的經營中，與國內企業己建立起長期穩定的關系，形成了廣泛的客戶群體，這種銀企關系在短期內仍不容易被打破。目前，我國商業銀行仍占據了國內金融市場的絕大部分份額，外資銀行的客戶群體相對集中于外資企業，這種市場格局在一定的時期內仍將保持。如果我國商業銀行能積極改進營銷手段，不斷提高營銷水平，不但可以繼續保持與國內客戶的原有關系，還能在國際市場上開拓新的業務，發展空間將會變得更大。但另一方面，我國商業銀行目標客戶缺乏差異化、服務缺乏針對性的問題也十分明顯。

二、我國銀行業服務營銷存在問題的原因

（一）經營管理體制協調不暢，效率低，服務實現層次錯位

我國商業銀行的內部組織架構雖然歷經數次改革，但其管理模式仍是以業務為導向的組織管理機制。在目前銀行的業務市場已由賣方市場轉化為買方市場、經營管理的重點由業務領域轉向營銷領域的情況下，這種以業務為導向的組織管理體制已難以適應市場的需要。組織管理體制的落后，造成了市場營銷機制的不健全，難以實施有效的市場營銷活動，這也是各銀行雖然大多設立了營銷部門，但卻未能起到市場營銷管理、策劃與組織等應有職能的根源。［3］

（二）缺少正確的市場細分和定位，客戶差別管理薄弱

在營銷機制上，我國商業銀行很多時候是用一種方式對待所有的顧客，普遍缺乏從長遠角度來把握對市場的分析、定位與控制，只是簡單地隨著金融市場競爭的變化被動地運用促銷等營銷手段，缺乏對現實客戶和潛在客戶的需求特點及變化趨勢的系統分析。［4］對市場的研究、預測活動缺乏前瞻性。而且由于各家銀行的市場定位基本相似，經營管理水平也相差無幾，銀行常把提高現有市場的占有率作為經營目標。盯著已經成熟的市場，旨在從其他銀行奪得部分市場份額。部分營銷人員甚至采用高息攬儲、有獎儲蓄等方法招攬客戶，在吸納了大量存款的同時，其市場營銷的成本也大幅提高。

（三）金融產品創新能力不足

隨著顧客需求的多樣化，面對激烈的競爭市場，各商業銀行紛紛進行了產品創新，在資產、負債及表外業務方面都推出了各自的新產品。目前各銀行開發的金融產品大多是各行之間的模仿復制，缺乏能代表自身形象和業務特色的名牌產品，缺乏適合我國國情并且符合客戶需求的創新。同時，我國銀行往往在注重新產品開發的同時，忽視對優秀傳統產品的改進和優化；在發展新客戶的同時，沒有注重對已有的優質客戶的穩固，造成客戶流動性高，營銷成本增加；各部門金融產品之間的協調性較差，營銷部門只管促銷，而對產品設計、定價和渠道選擇等方面沒有發言權，顧客的需求不能通過營銷人員有效地反映在產品設計和價格上。

三、提高我國商業銀行服務營銷能力的策略

（一）建立并完善服務營銷管理體系

擁有一個健全的營銷組織是銀行全面貫徹營銷方針與戰略、實現營銷目標的重要保證。在組織機構方面，目前，應盡快調整主要依照行政級別確定各級行經營定位和業務授權的做法，減少經營管理層次，提高整體效能。［5］改革以銀行功能定位的組織機構，針對不同的客戶群，按照政府機構客戶、金融機構客戶、公司客戶、個人客戶劃分部門，對同一客戶資產業務、負債業務和中間業務的營銷全部納入同一部門管理；進一步明確各級行的經營定位，使分級授權等舉措取得更好的效果。在業務管理方面，應強化市場營銷、信息管理、風險控制等功能。業務管理部門和其他管理部門圍繞市場營銷活動，為全行一線營銷服務，形成市場營銷的支持保障體系，如研究發展部門負責市場營銷策略的研究、客戶需求的分析預測，人力資源部負責營銷人員的培訓、聘用和獎懲，等等。在此基礎上，完善市場營銷的各項功能，包括市場信息與需求調查、業務開發與流程改善、產品營銷與業務宣傳、客戶拓展與關系管理等。［5］要使銀行營銷工作走向相對一體化，真正建立起對外以客戶為中心，對內圍繞客戶經理，后臺為前臺服務，整體聯動的高效運作機制，以提高市場營銷的管理能力。

（二）科學準確地進行市場細分及定位，制定差別化的營銷戰略

市場細分是從客戶的需要出發，用一定標準根據客戶不同需求的差異，把總體市場劃分成若干客戶群體。我國商業銀行要準確地選擇目標市場，進行恰當的市場定位。首先要細分市場，按照可衡量性、可盈利性、可操作性的細分原則，根據客戶需求選定產品的市場范圍，列舉潛在客戶群體的基本需求，分析潛在客戶群體的不同需求，剔除潛在客戶群體的共同需求，選擇并確定目標細分市場。銀行應當高度重視市場營銷策略的研究，深入調查和分析每個細分市場不同的需求和特征，并根據不同的市場和客戶選擇不同的營銷組合，采取不同的營銷策略。按照帕累托原理，銀行80％的利潤來自于20％的重點客戶，這20％的優質客戶便是各銀行首要的競爭目標，也就是銀行市場營銷的重點。［6］為此，銀行必須正確評價客戶的質量和對銀行的貢獻度，識別能給銀行帶來利潤的目標客戶群體，并根據目標客戶的特點，將差異化的產品、分銷渠道、服務有機結合起來，滿足目標客戶差別化的金融需求。與此同時，銀行還應當在深入分析細分市場的特點的基礎上，進一步分析并測定各細分市場的規模并正確選擇目標市場，同時在細分市場的基礎上，進一步進行恰當的市場定位。

（三）建立起全方位的服務營銷體系

優質服務是商業銀行服務營銷的核心所在。服務就是要滿足客戶需要。作為服務性機構的銀行，應努力為客戶提供全面服務，做到“隨時、隨地、隨意”滿足客戶。對此，銀行要注重全過程服務，完善售前和售后服務。注意服務的連續性，既要吸引新顧客，更要留住老顧客。大量營銷實踐證明，吸引一個新客戶所花費的成本要遠遠高于保持一個老客戶所花費的成本。所以，商業銀行必須站在客戶的立場上考慮和解決問題，實施服務創新，把客戶需要和滿意放到中心位置。即體現“使客戶滿意”的營銷理念，使服務內容具有多樣性，為客戶提供人性化和個性化的產品和服務，聽取、征求客戶的意見和建議，與之建立更密切的關系，增強客戶的信賴感，提高客戶對銀行的忠誠度，并通過客戶的口碑傳播贏得更多的新客戶。

（四）優化服務渠道，做好服務流程再造

一是優化直接服務渠道。經過多年的建設與發展，商業銀行在各個城市設立了廣泛的分支機構，建立起龐大的直接分銷網絡。這些營業網點曾經一度是一些銀行的巨大優勢。但龐大的營業網點也意味著高額的營銷成本。隨著間接服務渠道的興起，這種直接服務網絡的優勢將會逐漸減少，而各網點高額的費用及成本卻很可能使之成為巨大的負債。近年來，許多銀行已經認識到了過多的營業網點，龐大的員工體系所帶來的負擔，一些銀行已經開始對這種傳統的銀行服務網絡進行精簡，包括分支行的合并，撤銷無盈利的分支機構，裁減冗余的人員等。［1］雖然目前直接服務渠道在國內商業銀行仍然具有無法取代的作用，但可以預料，隨著銀行服務電子化的發展普及，國內銀行的營業網點將會逐漸減少，更多地為間接服務渠道所取代。各商業銀行應該撤并無效益的服務網點，對舊有網點進行改造，添設先進的服務設施，提升服務人員素質及服務水平，努力改善服務流程，提高服務效率。

二是努力發展間接服務渠道。近年來，隨著銀行業的發展，一些銀行陸續推出了電話銀行、網上銀行、家庭銀行等許多新的服務渠道。相對于銀行傳統的營業網點而言，這些間接服務渠道具有高效、方便、手續簡單等優點，一方面使銀行的服務渠道更加多樣，另一方面也使客戶能夠更方便地接受銀行服務。通過這些新興的服務渠道，客戶既可以通過互聯網和電話進行銀行賬戶的查詢和轉賬等業務，也可以在手機屏幕上進行個人理財操作，“家居銀行”更使客戶能夠在家中或其它任何地方辦理銀行金融業務。網上銀行、電話銀行、手機銀行、家庭銀行等新興服務渠道方便了客戶，豐富了銀行的服務渠道。但在實際應用中，還存在一定的局限，由于受到技術等因素的限制，這些渠道的銀行服務仍以查詢、轉賬等較簡單的服務為主。在我國銀行今后的發展中，新興服務渠道的服務功能有待進一步加強。

三是提高服務的客戶滿意度，對服務質量實施控制。服務質量和客戶滿意度緊密相關，客戶是根據銀行服務人員的素質來判斷服務質量，從而確定自己是否滿意。客戶對銀行的服務是否滿意，往往體現在服務過程中的一個或幾個關鍵環節。這就需要提供服務的員工正確地把握每一個關鍵環節，讓每一個員工牢固樹立“服務為本、顧客至上”的理念，推動服務工作標準化、規范化的建設。同時，商業銀行要重視員工的培訓工作，加強服務的規范化培訓，有效提高員工的綜合素質。要做到根據不同崗位特點，有不同服務禮儀規范，銀行要把服務的監督評價制度化。加大服務檢查力度，堅持走明查暗訪的服務檢查路線，強化二線為一線服務的要求，對檢查中發現的問題要做到獎罰分明，把員工服務質量與員工績效工資掛鉤，使員工的服務意識在自覺與約束有效結合中不斷強化。

總之，“以客戶為中心”是銀行開展服務營銷的出發點和歸宿。服務營銷對商業銀行在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢具有重要意義。隨著銀行混業經營的開展，金融服務范疇不斷擴大，銀行開始逐步向全能銀行的方向發展，在這種新的金融環境下，如何把握銀行服務營銷理念，調整銀行服務營銷策略，恰當地運用營銷工具，成為我們今后要關注的重點。