提升商業銀行中間業務發展質效初探

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摘要：在利率市場化、金融脫媒和互聯網金融的多重壓力下，商業銀行收益主要來源的存貸利差迅速收窄。加快中間業務發展，提升中間業務收入貢獻，成為商業銀行提質增效的一致戰略。本文通過同業年報對標，對A銀行中間業務發展效果進行分析，結合A銀行中間業務經營管理現狀找到差距和原因，為提升A銀行中間業務發展質效和市場競爭力提出針對性的建議。

關鍵詞：銀行;中間業務;提質增效

從2013年人行全面放開貸款利率管制，到2015年10月不再設置存款利率浮動上限，中國利率市場化全面落地，銀行業利差收益率明顯下滑，工行、建行等主要銀行凈利差在2010—2013年約為2.6%，到2019年下降為2.2%。再加上金融脫媒趨勢和互聯網金融的強烈沖擊，僅僅通過存貸利差提高銀行收益顯得難以為繼。各家商業銀行紛紛加強對中間業務的重視，將中間業務作為提升服務增加客戶黏性，彌補息差收窄增加全行收益的重要手段。通過上市銀行的年報數據對標，A銀行中間業務收入規模和占比與幾家主要大型商業銀行和股份制銀行存在較大差距，結合A銀行中間業務經營管理現狀找到差距和原因，為提升A銀行中間業務發展質效和市場競爭力，提出針對性的建議。

1中間業務的概念和意義

人民銀行在2001年《商業銀行中間業務暫行規定》中指出，不構成商業銀行表內資產、表內負債，形成銀行非利息收入的業務。中間業務分類包括支付結算、銀行卡、、擔保、承諾、基金托管、咨詢顧問等業務。銀保監會在2011年《商業銀行表外業務風險管理指引》中規定，表外業務是指商業銀行從事的，按照現行的會計準則不計入資產負債表內，不形成現實資產負債，但能夠引起當期損益變動的業務。表外業務包括擔保承諾、投融資、中介服務和其他。根據相關材料，美國銀行業中間業務主要包括信托業務、投資銀行和交易業務、存款賬戶服務、手續費類(包括信用卡、貸款證券化等)。

2主要商業銀行中間業務發展對標

由表1可以看出，2016—2018年，A銀行營業收入規模在2000億元左右，與招行收入規模相當，大約為工行和建行收入規模的1/3，但其中間業務收入規模只有110億～150億元，只有招行的1/4，與工行和建行超過千億元的中收規模差異更大。A銀行中收占總收入比重約為5%，與同業差距較大，但A銀行中收增幅連續兩年實現兩位數增長，增幅高于上述同業。從中間業務收入組成看，2018年工行業務收入占中收比重達到30%且增幅達到13%，在第三方支付業務帶動下結算和清算手續費占比達到21.88%且增幅達到18.5%，投行和對公理財收入占比分別達到16.52%和10.04%。招行中收比重最大的是托管及其他受托業務，其收入占中收比重達到35%，銀行卡收入占比達到25%且增幅接近20%，結算與清算手續費占比15%且增幅11.49%。A銀行的銀行卡及POS業務收入約為招行的80%、工行的1/3，但差距較大的在于投行、對公中間業務和托管等方面，A銀行上述業務的中收規模較小。

3同業中間業務發展啟示和A銀行差距原因分析

從同業年報的對標分析可以發現，個人中間業務中信用卡和互聯網第三方(微信、支付寶)帶動的結算、清算手續費發展迅速且收入規模大，成為近幾年來中間業務突出的增長點，公司中間業務中投行、托管等是中收組成的不可或缺的部分，理財、保險和基金等個人和公司價值增值業務也是中間業務重要組成部分。A銀行在信用卡、結算清算手續費等方面保持較快的增長，但規模和收入總量仍偏小，公司中間業務方面仍難以實現有效突破，主要原因包括：

(1)成立時間不長，市場競爭力有待提升

A銀行改革轉型成立銀行至今10年左右，和其他五大國有大型銀行、招商和興業等股份行相比，起步較晚，發展資歷存在差距。以信用卡業務為例，工行于90年代開始發展信用卡業務，比A銀行提前20年，在信用卡品種數量上約是A銀行的3倍，在產品種類覆蓋上，工行已建立囊括各領域如商旅、餐飲、百貨零售、女性主題等系列產品覆蓋，基本能滿足所屬領域客群的主流需求，而A銀行在滿足客戶需求，尤其是貼近高端客戶需求的產品體系建立上仍存在優化的空間。

(2)推動中間業務發展的體制機制亟需完善

中間業務是服務客戶的綜合性業務，需要從客戶需求和提升客戶效益和便利性等方面出發，滿足客戶綜合金融需求，但目前中間業務分散于銀行各業務條線，各自為政，這種分散的管理經營模式不利于中間業務的統一協調經營和綜合開發。而且在我國利差收入一直是銀行收入的主要來源，占比達到70%以上，中間業務品種多、產品多，部分單品收益可能不高，容易被業務條線忽視。因此，銀行決策層和領導層必須高度重視，完善系列體制機制，暢通業務發展和經營管理內部流程，為中間業務提速發展掃清障礙。

(3)科技投入和人才梯隊存在較大差距

中間業務產品多，業務推進和管理分散，部分中間業務如信用卡業務量大且風險把控要求也高，部分中間業務如國際結算等客戶對業務流程時間管控要求高，部分中間業務包含復雜的多方關系和權責，中間業務上述特點都離不開金融科技化的有力支撐和保障。當前存在著科技投入不足，科技和業務深度融合不夠。中間業務屬于綜合性的服務產品，需要銀行專業人才在全面評估客戶需求基礎上，匹配針對性的金融產品，滿足客戶的需求，增加客戶黏性，以最終提升客戶貢獻。因此，中間業務發展特別是公司板塊等轉型中間業務，需要具有金融、經濟、市場、法律等多領域專業知識并具備相關從業經驗的高素質人才。A銀行建行較晚，目前高端的綜合性的人才配備仍不足，或者高端人才到位后在推動行內產品創新、系統改造、流程理順、業務落地和推廣等方面需要一段時間，短期內效果仍不明顯。

4加快A銀行中間業務發展建議

4.1提升認識，合力推動

從領導決策層起高度重視中間業務發展，把中間業務作為“未來收入重要增長極”戰略導向，充分發揮其提高盈利水平、破解資本約束的重要作用，從加強宣貫、強化考核、傾斜資源投入等各方面形成合力，全面推動中間業務發展。強化考核方面，一方面通過在經營管理績效考核指標中增加中間業務考核指標并逐步提高考核權重來引導下級機構推動發展；另一方面針對中收規模小對業務部門預算完成情況影響較小(中收完成缺口可通過利差較為容易地解決)，通過提高中收考核掛鉤系數解決業務部門對中間業務重視程度。傾斜資源投入方面，一方面通過加大市場發展費用推動業務宣傳發展，如通過活動營造信用卡用卡氛圍促進消費傭金收入增長，強化高端客戶權益反饋采購服務等，增強客戶黏性，提高市場占有率；另一方面對轉型中間業務包括投行、托管等，傾斜資源迅速組建團隊、完善業務流程和完成系統建立，盡快實現業務突破，并通過強化培訓和業務輔導推動業務快速上量。

4.2強化組織，綜合開發

中間業務涉及多個業務條線，為把各項工作落到實處，務必要加強組織領導，落實好“條+塊”協同發展要求。確立一個部門負責中間業務牽頭和統籌推動工作，人力資源確定和強調考核要求，各業務條線做好業務組織推動和指導工作，層層壓實和傳導中間業務發展壓力。在策劃營銷活動時要以客戶綜合開發為切入點，以提升客戶服務，引導客戶使用我行各種中間業務產品。落實交叉營銷機制，圍繞新客戶、存量客戶兩大客群把交叉營銷用流程、用機制、用職責落到實處。

4.3加快創新，豐富產品

針對A銀行中間業務發展中存在的起步晚，產品體系難以滿足客戶綜合需要的問題，強化客戶群和目標客戶群分析，明確自身資源稟賦優勢和發展方向，充分運用“跟蹤戰略”加快創新，豐富產品體系，完善中間業務結構，提升中間業務附加值水平和市場競爭力，拓寬與互聯網企業等新渠道合作開發，推動場景營銷，實現中間業務多渠道拓展。

4.4科技賦能，人才為本

強化科技支撐，積極打造智慧銀行。積極借鑒行業先進應用，加強數據管理和大數據應用，增強信息科技對精準營銷、流程優化等工作的支撐水平，探索通過科技人員嵌入或派駐業務部門等方式，實現敏捷開發、敏捷服務，提升快速響應能力。通過同業先進人才引進，人才梯隊培養，組建綜合性中間業務拓展團隊，強化培訓和跟班學習等多種方式，盡快培養具備相應專業能力和業務拓展能力的復合型人才，尤其針對公司中間業務短板，可考慮通過團隊組建等方式，盡快實現業務突破，并以此為契機，在業務推動落實中實現人員能力提升。

4.5關注政策，合規收費

近年來，黨中央、國務院一直把清理和規范經營服務性收費作為深化供給側結構性改革、降低市場交易成本的重要舉措，合規收費、減費讓利一直是銀行服務價格管理工作的重點。監管部門出臺一系列規范服務收費要求，商業銀行亂收費整治成為價格專項整治的重中之重。在推廣中間業務的過程中，必須認真研究、貫徹落實監管要求，依法依規收費。

參考文獻

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[4]徐瑩瑩.我國商業銀行中間業務創新分析研究[J].現代經濟信息,2016(04).

作者:陸寶瑩 單位:中國郵政儲蓄銀行廣東省分行