商業銀行績效評價體系問題及對策

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摘要：在全球經濟一體化的背景下，我國企業參與到全球市場競爭的程度日益加深。我國商業銀行領域在引進外資企業管理經驗的同時，也經歷了外資銀行或企業撤資的陣痛，為了應對日益激烈的市場競爭，中國的商業銀行開始通過借助國際上先進的績效評價理念，增強自身的市場競爭能力。但是，如何將先進的績效評價方法與中國商業銀行的發展結合起來，仍是商業銀行迫切需要解決的問題。基于此，在分析商業銀行完善績效評價體系的重要性基礎上，深入探討了商業銀行績效評價現狀和存在的問題，并有針對性地提出了完善商業銀行績效評價的對策措施。

關鍵詞：績效評價；商業銀行；績效管理預算

改革開放40余年，企業全球化的步伐起來越快，中國金融業的放開，引進了外資企業的管理，又經歷了外資銀行或企業撤資的陣痛，民營商業銀行和科技金融的崛起，中國的商業銀行經營競爭壓力越來越大，也開始學習和運用先進的績效評價理念。但是，由于中國商業銀行的組成和發展歷程不一樣，每類商業銀行需要運用與本行相適應的績效評價辦法，才能發揮最好的績效評價效率。目前，中國商業銀行的績效體系尚待規范，出現的一些問題急待解決。

一、商業銀行績效評價的作用

績效評價是指企業運用系統的工具方法，對一定時期內企業營運效率與效果進行綜合評判的管理活動?？冃гu價的最終目的是提升企業的管理水平、管理質量和持續發展的能力。績效評價是企業實施激勵管理的重要依據，激勵管理是促進企業績效提升的重要手段。商業銀行績效評價的作用具體主要體現在以下方面：

（一）價值判斷功能

將商業銀行的目標值、歷史水平與實際績效指標值進行比較，對商業銀行盈利能力、償債能力等做出價值判斷。

（二）預測功能

為方便利益相關者更好地進行決策與控制，通過績效評價體系預測和判斷商業銀行經營活動與績效的未來趨勢。

（三）戰略傳達和管理功能

商業銀行為了實現愿景目標和長期發展戰略，必須制定近期的、具體的經營戰略并制定相應的關鍵績效驅動因素，在此基礎上，制定績效評價指標體系。

（四）行為導向功能

通過事前設計對績效評價體系、事中發現問題并不斷修正發展過程、事后的評價與激勵，引導各分行采用與總行利益和戰略目標一致的行為，努力改進銀行經營管理水平、提高經營績效和競爭優勢。

二、商業銀行績效評價現狀和存在的問題分析

（一）經營機構績效評價體系未充分考慮區域差異

績效評價體制目前偏單一，沒有充分考慮國家的區域經濟政策來制訂不同的評價體系。不同的政策對應不同的資源配置，現在用簡單的績效評價體系已不適應企業的發展，精細化管理才是未來的發展方向。某股份制商業銀行總部經常以統一的績效考核體系來評價下屬機構，并沒有考慮地區經濟環境的差異，當地同業競爭差異，各同業機構資源的分配情況?；蛘?，簡單地以北上廣深這四個城市做一個區域劃分，其實長三角經濟發展圈、京津冀經濟發展圈、粵港澳大灣區這幾個區域國家的發展方針不一致，更需要區別下達績效考核體系。

（二）總行對一級分行下屬的二級分行的績效評價體系不完善

某商業銀行對二級分行的績效評價體系歸屬到一級分行內考核，沒有考慮到二級分行成立初期的成本投入和其他建設支出。導致一級分行對二級分行的考核僅在同成支行的考核評價的體系上稍做修改，沒有單獨的二級分行考核評價體系。因為二級分行開業時間，所處在的地區差異，與管轄的一級分行下屬同城支行有著明顯差異，而且每個一級分行所轄的二級分行也存在差異，所以目前采取將所有不同區域二級分行的戰略目標歸于所轄一級分行，然后下達同一標準的績效考核體系是非常不能充分調動二級分行的行為主觀性。

（三）經濟附加值不適應商業銀行現在的發展思路

經濟附加值是近10年來適用較廣的績效評價體系，但不是照搬照用就適用于所有的商業銀行。某商業銀行按客戶的數量來分配業務條線的經濟成本，在以前商業銀行以對公業務為主的發展階段，是能充分適用。但是在各商業銀行零售業務轉型的當下，客戶本是零售業務的發展基礎，對客戶的前期投入導致于此客戶初期帶來的經濟利潤有可能為負值，而經濟成本的劃分規則，會拒絕此客戶的業務，這與大零售的發展理念背道而馳。

（四）總分行對營銷人員的績效評價存在差異

總行對營銷人員考核按照總行的發展思路形成考核制度，但并沒有與分行的整體考核體系存在關聯性，因此，分行會根據自身的經營發展思路制定分行營銷人員的績效評價方法，總行的營銷人員的績效評價體系得不到貫徹執行。由于營銷員工的績效評價權限在分行，所以總行的相關績效評價制度沒有被分行所引用，導致企業的管理目標不一定能達到總行的目標。

（五）對于后臺管理部門績效評價目標不明確

后臺管理部門不參與一線的經營活動，績效評價偏向以定性指標為主，定性指標的分值會隨著考評人員的主觀印象來變動，績效評價體系主觀性占比過高，被評價人員根據定性指標所得出的努力目標不明確，所以指導效果不明顯，后臺管理人員的主觀能動性得不到激發，績效評價體系的效能也達不到最大化。

（六）績效評價體系信息化程度低，手工計算仍占一定比重

除了國有的股份制商業銀行在全國各片區成立信息中心，其他股份制商業銀行的信息化程度不高，導致績效評價體系大部分由人工去計算，由人工去測算績效評價體系時，并沒有建立考核模型，所以績效評價體系不完整，沒有涉及銀行經營的方方面面。因為計算方式的局限性，按照這種預測方式，所呈現的結果不一定能反映所處經營環境下的成果，所以績效評價體系的信息化水平急待提高。

三、完善商業銀行績效評價體系的對策建議

（一）經營機構績效評價體系應充分考慮區域差異

績效評價體系應考慮綜合貢獻率，總行在下達經營機構績效評價體系時，在充分計算單筆業務的績效情況下，應該匯總所有業務的績效情況后，再根據區域的特性，參考同業的發展情況精確地下達經營機構的績效評價體系，特別是對于長三角經濟發展圈、京津冀經濟發展圈、粵港澳大灣區這幾個區域，不能簡單采取北上廣深發達地區一刀切的方式下達績效評價體系，而是充分調研當地政府經濟發展思路，同業對當地機構的資源配置和考核方向來下達這幾個區域的績效評價體系，正確地績效評價體系更好地促進當地的經營機構提高競爭優勢，達成商業銀行的發展戰略。

（二）細化二級分行的戰略績效評價

總行根據區域戰略目標批準設立二級分行后，在下達一級分行的績效評價時，充分考慮二級分行的現實情況，提出二級分行的既有差異又有統一地績效評價體系，而不僅僅只下達一級分行的績效評價體系。應該根據二級分行的區域、開業時間、同業的競爭情況設立二級分行的考核體系，精細化管到每個層面，并且指導或才采取制度的形式一級分行對二級分行管轄評價，充分引導二級分行采用與總行利益和戰略目標一致的行為，努力改進二級分行經營管理水平、提高經營績效和競爭優勢。

（三）經濟附加值的核算應適應商業銀行的長期戰略目標

經濟附加值除了財會利潤外，還直接考核經濟附加值，但在商業銀行的運用過程中，不僅僅基于財務目標的角度去考慮各項成本和收益，應該按照銀行的長期戰略目標調整各子項內容，在商業銀行大零售轉型的當下，充分考慮零售業務的發展規律，平衡企業戰略和財務戰略的發展點。

（四）總行將人員的績效評價合并到對分行的績效評價中

商業銀行總行在做分行的績效評價體系時，不僅僅考慮單個業務的績效情況，還應該考慮到各層次人員的績效產出情況，包括后臺管理人員和營銷人員。對于后臺管理工作的評價體系盡可能地偏向于定量評價，目標盡可能量化，分層次評價，總體把控結果，才能達到商業銀行的經營管理目標。

（五）提升績效評價系統的信息化程度

在科技革命的時代，商業銀行管理的信息化程度至關重要，只有將科技滲透到商業銀行的各個層面，包括各項業務、各層次人員的績效評價，都需要系統及時地計算和分析。因此，商業銀行績效評價系統的信息化程度的高低也決定了績效評價系統的效能的高低。目前，各大商業銀行都在提科技金融，在業務中運用信息化水平有所提高，但績效評價所需的科技力量仍相對薄弱。商業銀行在大力發展科技金融的同時，應當在總分行層面都設置科技人員，根據業務要求進行建模，通過各方面的數據預運行，反復修改，制訂最終的績效評價系統。

四、結語

綜上所述，國內商業銀行在與國際接軌的同時，應該充分意識到國內商業銀行所處在的經濟市場的獨特性，應該結合國內銀行的發展趨勢，正確地運用績效評價體系，引導各經營行為主體采用與商業銀行總行利益和戰略目標一致的行為，努力改進銀行經營管理水平、提高經營績效和競爭優勢。

參考文獻

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［3］張野.中國商業銀行績效問題淺析［J］.合作經濟與科技，2013（9）.

作者:楊曜 單位:華夏銀行股份有限公司廣州分行