信貸風險監管不足與策略
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本文作者：王曼村作者單位：中國建設銀行股份有限公司青海電力支行
建設銀行股改上市以來，一直保持審慎穩健的風險偏好，通過不斷優化風險管理體制機制，完善風險政策體系，調整信貸結構，強化基礎管理，全面風險管理能力得到顯著提升，保障和促進了業務健康發展，資產質量和經營業績在大型銀行中位居前列。
一、基層行信貸風險管理水平總體良好
1.率先實施審貸分離制度。建設銀行在全國大型商業銀行中率先按照審、貸分離的原則，將信貸調查與信貸審批、信貸業務與風險管理分離，使信貸業務的貸前調查、貸時審查和貸后檢查的前、中、后臺分離，職責明確，貸款審批推行了審批人制度，實現了集體審批。
2.健全了信貸風險管理組織體系。目前，建設銀行在風險條線分別設置首席風險官、風險總監、風險主管崗位，建立了風險經理隊伍，初步建立了垂直化的風險管理的組織框架。
3.全面推行平行作業。風險經理和客戶經理在職責相互獨立的前提下，在業務流程中平行作業，將風險控制貫穿于信貸經營和管理的全過程，確保對業務過程中的關鍵風險點和薄弱環節實施有效控制，并實現風險和收益的平衡。
4.建立了信貸授權制度。按照監管部門的要求和內部管理的目標，在信貸業務過程中普遍建立了一級法人信貸授權管理體制，在法定經營范圍內對信貸業務職能部門和分支機構實行“分級管理、逐級有限授權”。
5.實現了對客戶的統一評級授信制度。根據客戶的經營狀況、財務指標、管理水平、經營團隊及綜合還款能力等進行綜合評定，確定客戶信用等級和最高綜合授信額度。同時，依照有效控制風險的原則進行集中統一管理，授信業務風險條線框架日趨規范。
6.風險意識逐步提高。伴隨風險管理體系的逐步完善，員工風險意識逐步提高，盲目擴張的心理得到遏制，收益與風險平衡的意識在各級干部中逐步確立，先進的風險文化在全行初步建立。
二、基層行信貸風險管理存在的問題
由于受國際歐債危機持續發酵、全球經濟增速放緩、國內經濟增速趨勢明顯放緩、產業結構調整和宏觀調控不斷加大的影響，備受關注的銀行業不良貸款再次呈現上升勢頭。截至今年6月末，全國銀行業總資產達127萬億元，盡管其不良貸款率保持在0.9%，但不良貸款余額卻升至4564億元，比年初增加了267億元。建設銀行上半年雖然實現不良貸款“雙降”，但從資產質量相關指標看，當前不良貸款反彈壓力越來越大。加之作為一家大型國有股份制銀行，由于政策傳導鏈條較長，各地差異較大，人員素質參差不齊，基層機構對總行政策的理解和執行力度不同，導致基層機構信貸風險管理中還存在一定不足和問題。
基層行是經營的前端和業務的發起點，同時也是信貸風險形成的最主要部位。由于受主、客觀多方面因素的影響，一些行近年來資產質量有所下降，不良率有所反彈，如某基層機構由于項目前期調查、貸后調查不夠、客戶欺詐等原因，不良額較上年增加470%，不良率較上年上升180%左右，嚴重影響了全行經營水平的提高和風險控制能力的提升。當前，基層行風險管理存在的薄弱環節主要是：
1.基層行平行作業僅限于公司客戶。風險經理與客戶經理平行作業是一項非常好的制度設計，使得風險管理貫穿于信貸經營管理的全過程，在風險控制中起到了積極作用，應在全部信貸業務中推廣。但是，由于人員隊伍的限制，目前基層行的平行作業僅限于公司客戶，甚至在部分業務量較大的基層機構，平行作業主要集中于大型公司客戶。而隨著中小企業客戶的不斷發展壯大，其業務規模在有些行已經占到半壁江山。同時，中小企業客戶發展差異較大，良莠不齊，隨著經營環境的變化，一些中小企業的經營風險逐步暴露，風險狀況不容樂觀，更加需要銀行加強風險管理，推行平行作業。另外，個人住房金融是建行的戰略性業務，也是建設銀行的傳統優勢和特色，建行住房貸款業務規模大，應該積極探索個貸業務平行作業的方法和途徑，確保建行在房貸業務方面的領先優勢和發展后勁。
2.客戶經理和風險經理難以合作協調。由于職責不同，客戶經理與風險經理之間的合作協調存在一定困難。按照規定，客戶經理對材料真實性負責，除非重大風險事項，風險經理認為需要進一步掌握核實的，可以在客戶經理的協同下取得，也可以直接要求客戶經理協助核實和取得。實際工作中，為了規避責任，風險經理在客戶資料取得方面往往過分依賴客戶經理，對一線情況和風險變化實際掌握較少，在風險監測和持續跟蹤中實際執行效果并不理想。
3.貸前調查存在依賴企業客戶現象。輕易采用企業提供的報表數據，實際調查和審核力度不夠，缺乏對假信息、報表的鑒別能力和防范意識；貸前調查不全面、資料收集不全，甚至存在一定的道德風險問題；對企業信譽調視程度不夠，未能及時發現借款人注冊資金未到位或抽逃公司注冊資金。這些因素可能導致貸前調查報告流于形式，失去保證貸款安全性的意義。
4.貸后跟蹤監測管理薄弱。重貸前把關、輕貸后跟蹤管理，重貸款營銷、輕貸后檢查；貸后檢查時間、頻率不規范，內容不適用，檢查不到位；缺乏靈敏的風險預警處理機制。
5.客戶評級分組不細，針對性不強。由于考核和競爭壓力，對一些大型優質客戶營銷困難。因此，一旦營銷成功，就全力滿足客戶需求，導致對大客戶的評級授信額度與客戶的實際需求或風險承受能力存在差距，客戶評級授信的范圍有待擴展。同時，信息采集手段落后，難以從整體把握借款企業生產經營的動態情況，對授信資產的風險預警反應遲鈍。
6.對風險經理的考核激勵機制不到位。風險經理所從事的貸前客戶調查、客戶信用等級評定、項目風險評估、貸款條件落實等工作，責任重大，工作負荷大，而工作成績更多地直接體現為客戶經理，風險經理則是幕后英雄，對風險經理的績效獎勵明顯弱于客戶經理，嚴重影響了風險經理的工作積極性。
7.風險管理和技術支持仍顯不足。信貸風險信息采集準確性、客觀性亟待提升，電子化水平不高。目前基層行貸后管理仍停留于對要件是否齊備、要素是否齊全等形式檢查，缺乏電子信息系統的數據分析支持，對信貸資金的使用、客戶財務狀況變化等無法做到有效分析、全面跟蹤監督和及時預警。
8.人員素質亟待提高。現代商業銀行的風險管理是一項高智力勞動，風險管理人員不僅需要具備良好的個人品德，更需要掌握現代化的風險管理手段及技能。但是，由于基層機構人員素質普遍偏低，掌握現代風險管理方法的人員數量偏少、工作效率不高，導致基層行在風險管理中常常處于力不從心的狀態。
三、提高基層行風險管理水平的對策措施
基于對當前全國銀行業資產質量反彈壓力增大、風險管理面臨著嚴峻挑戰的判斷，銀監會近期專門召開會議要求各家銀行高度重視新形勢下風險管理，建立風險責任制，確保風險防控不留死角，確保不出現影響銀行運營安全的重大問題。作為基層行目前的首要任務是深刻理解上級行政策意圖，強化執行能力，避免對上級行的要求簡單化執行、表面化執行、選擇性執行、應付性執行；統一風險文化、統一風險偏好、統一風險政策。
1.強化信貸風險內控管理機制，完善信貸風險控制體系。逐步形成在風險主管領導下的、以獨立的風險管理部門為中心、與各個業務部門緊密聯系的垂直的風險管理隊伍，建立符合自身戰略定位的全面風險管理體系。在執行層面上要實現以業務流程為中心的風險管理體制，全面推行平行作業，從業務風險產生的源頭進行有效控制，各部門業務主管和業務經理對其業務風險負責，使風險管理橫向延伸，縱向管理，實現管理過程的扁平化和垂直化。建立權、責、利邊界明晰的組織架構和運行規范、管理科學、內控嚴密、運轉高效的經營機制和管理體制、提高風險防范能力和內部控制水平。
2.強化風險管理的獨立性。獨立性是搞好風險管理工作的內在要求和前提條件，風險管理機構和人員，只有擺脫了所在行績效考核、規模擴張的壓力，獨立發表意見、獨立進行風險決策，才能保證風險管理工作的質量，提高風險管理水平。因此，必須保證風險主管、風險經理能夠按照職責和相關制度，在不受任何干擾的情況下，獨立地履行職責。
3.健全客戶統一綜合授信制度。對客戶的授信，做到表內業務與表外業務統一管理，本幣業務與外幣業務統一管理。注意控制整體風險。同時要加強授信知識培訓，提高授信人員業務水平。實施客戶授信管理，就是收集市場動態和客戶經營情況，采用多種分析方法，充分評定客戶的償債能力和意愿，審慎地確定授信額度，以減少信用風險的一種方法。它包括客戶信用等級的測定和客戶授信額度的確定。事實上，貸款前對客戶信用等級的測定和客戶授信額度的確定是前移風險關口，再加上貸款后的跟蹤管理，這樣既保證了銀行風險管理的統一性和獨立性，又從業務風險產生源頭就進行了有效地控制，實現風險管理理念在業務部門的前移并保證風險管理意識到位。
4.制定合理的考核激勵機制、實現風險與收益平衡。考核機制是指揮棒，考核指標的制定要充分考慮風險與收益的平衡，信貸營銷與風險控制的平衡，不可偏廢。全面考慮是否符合實際、是否有利于長遠經營目標和可持續發展。基層行作為建設銀行的一個經營機構，經營業績和經營規模當然是十分重要的，但不能讓眼前利潤和經營規模掩蓋一切，不能以增加風險為代價，破壞內控環境。應盡快建立風險條線人員單獨考核機制，使得風險管理人員的考核從派駐行獨立出來，保證風險管理人員能夠不怕分歧，大膽工作，確保風險管理工作的客觀性。
5.加強學習培訓，提高風險管理人員的業務素質。隨著基層行業務的發展，業務品種日益增多，業務流程日益復雜，為風險管理提出更高的要求。但是，由于基層機構風險管理人員相對不足，尤其是風險管理的高級人才相當匱乏，這制約了基層行風險管理的強化與發展，一定程度上也削弱了風險管理制度的執行及執行效果。解決這一問題，要構筑以人為本的理念，健全貸款責任制度。一方面應加緊人才的引進，充實風險管理的各個階層，不能因為種種原因降低信貸崗位專業人員的素質；另一方面，要提高現有職工素質，強化風險管理意識，通過以老帶新、獎懲制度等方式明確信貸工作崗位責任制。逐步建立一支專業化的風險管理隊伍，為基層機構風險管理水平的提高奠定堅實的基礎。
6.加強風險管理文化建設，增強全面風險管理的意識。商業銀行是經營風險的企業，建立科學的風險管理理念至關重要。在國際上不少金融機構因風險控制不當而造成倒閉的案例中，原因往往并不是因為它們缺乏風險控制的機制，而主要是因為其從業人員的風險管理意識過于薄弱。培育風險管理文化一方面要提高員工法制觀念，使遵紀守法、嚴格執行各項內控制度成為員工的自覺行動，增強自我約束力，夯實風險防范根基；另一方面通過廣泛的風險教育和重視業務上的風險估計來培養所有人員對風險的敏感和了解，讓每一位員工認識到自身工作崗位上可能存在的危險，時刻警覺，養成按照規章制度要求辦事的習慣，形成防范風險的安全屏障。
7.利用信息技術提高信貸風險管理技術水平及完善各項信貸管理制度。總、分行應強化科技水平對風險管理的貢獻，加大科技研發力度，充分提高基層行運用計算機系統進行信貸綜合管理的水平。加快實現系統對業務的前期調查、復查符合、審查審批、貸款發放、貸后管理、業務分析、檔案管理標準化的操作程序，將信貸政策的制度固化到相應的系統中，避免人為因素，降低道德風險。
