跨國(guó)公司企業(yè)文化研究分析論文

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企業(yè)文化就是企業(yè)在各種社會(huì)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來(lái)的，以文明取勝的群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。企業(yè)文化具有系統(tǒng)性，首先它是人的觀念有機(jī)整體；其次它是企業(yè)形態(tài)的有機(jī)整體。構(gòu)成企業(yè)文化的，有物質(zhì)形態(tài)、制度形態(tài)、意識(shí)形態(tài)等不同的層次和內(nèi)容，雖然它們各有特點(diǎn)和相對(duì)獨(dú)立性，但又緊密結(jié)合成為一個(gè)整體。

改革開(kāi)放后，大量跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，并對(duì)中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化、政治等產(chǎn)生了重要影響。跨國(guó)公司自身企業(yè)文化具有的獨(dú)特特征，也日益成為學(xué)者關(guān)注和研究的焦點(diǎn)。

首先，跨國(guó)公司的企業(yè)文化具有沖突性。表現(xiàn)為母公司和子公司之間的文化沖突；子公司和子公司之間的文化沖突；企業(yè)員工，主要是管理者和被管理者之間的文化沖突。其實(shí)，跨國(guó)公司本身就注定了以上文化沖突的存在。因其具有“跨國(guó)性”，在跨國(guó)公司內(nèi)部，來(lái)自不同國(guó)家，不同背景，甚至是不同社會(huì)形態(tài)的企業(yè)或人員，存在語(yǔ)言差異、宗教信仰差異、價(jià)值觀念的差異等，要形成一種各方都能接受的企業(yè)文化，其難度不言而喻，而沖突的存在也在所難免。

其次，跨國(guó)公司的企業(yè)文化具有開(kāi)放性。優(yōu)秀企業(yè)文化具有全方位開(kāi)放的特征，它決不排斥先進(jìn)管理思想及有效經(jīng)營(yíng)模式的影響沖擊。企業(yè)文化的開(kāi)放性，能促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。跨國(guó)公司因其跨國(guó)性，企業(yè)文化的開(kāi)放性也就體現(xiàn)得尤為突出。跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)涉及世界各國(guó)，各國(guó)的文化就會(huì)無(wú)形中融入到跨國(guó)公司的企業(yè)文化之中，其開(kāi)放性就比一般企業(yè)體現(xiàn)得更為充分。

最后，跨國(guó)公司的企業(yè)文化具有“侵略性”。這里主要是指跨國(guó)公司大多來(lái)自英美等發(fā)達(dá)國(guó)家，跨國(guó)公司往往會(huì)利用其優(yōu)勢(shì)地位，將某些經(jīng)濟(jì)理念甚至是政治主張強(qiáng)加到發(fā)展中國(guó)家，甚至凌駕于東道國(guó)法律之上。如有的跨國(guó)公司，以所謂“人權(quán)”“民主”等為借口，利用其經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)地位，干預(yù)東道國(guó)政治，在東道國(guó)挑起事端等。

曾有不少學(xué)者將跨國(guó)公司形象地比喻為“雙刃劍”，對(duì)發(fā)展中國(guó)家而言，一方面，跨國(guó)公司對(duì)其經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著舉足輕重的作用；另一方面，跨國(guó)公司自身所具備的某些特性，如“侵略性”又使得發(fā)展中國(guó)家對(duì)其防范有加。而對(duì)跨國(guó)公司而言，如何消除東道國(guó)的敵意，消除與東道國(guó)文化的差異，更好地融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，是眾多跨國(guó)公司面臨的共同難題。而其中非常重要的一點(diǎn)，就是跨國(guó)公司要將企業(yè)文化本土化納入其企業(yè)本土化的進(jìn)程，而且要加以足夠重視。

跨國(guó)公司企業(yè)文化本土化，應(yīng)從以下幾方面加以考慮：

第一、跨國(guó)公司應(yīng)建立跨文化管理機(jī)制。跨文化管理即在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中對(duì)不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的東道國(guó)的文化采取包容的管理方法，并據(jù)此創(chuàng)造出公司獨(dú)特文化的管理過(guò)程。跨文化管理的中心任務(wù)就是解決文化沖突并在管理過(guò)程中尋找出超越文化沖突的公司目標(biāo)，以具體維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。應(yīng)該說(shuō)，跨文化管理既是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，也能在相當(dāng)程度上決定跨國(guó)公司管理的有效性。

企業(yè)文化是跨國(guó)公司發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。跨國(guó)公司的子公司遍部世界各地，在一個(gè)員工眾多、民族不同、價(jià)值觀不同的復(fù)雜環(huán)境中，跨國(guó)公司文化管理的首要任務(wù)是，明確自身企業(yè)文化的核心，即建立跨國(guó)公司共同的價(jià)值觀。只有在有了核心的企業(yè)文化作為內(nèi)在動(dòng)力后，跨國(guó)公司才能在此基礎(chǔ)上根據(jù)不同的環(huán)境調(diào)整自己的文化管理戰(zhàn)略，對(duì)不同的文化環(huán)境進(jìn)行協(xié)調(diào)、整合和創(chuàng)新。

第二、跨國(guó)公司應(yīng)加強(qiáng)人力資源本土化。人力資源本土化是指在跨國(guó)公司中由本地人員替代外方人員的過(guò)程。文化的差異和沖突，歸根結(jié)底是人的差異和沖突。將人的因素本土化，一方面可以滿足東道國(guó)對(duì)保證就業(yè)，保護(hù)當(dāng)?shù)貏诠さ囊螅硪环矫娈?dāng)?shù)貑T工熟悉本地風(fēng)土人情，了解本國(guó)法律政策，可以更嫻熟地融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展中，發(fā)揮跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)一面，避免因?qū)Ξ?dāng)?shù)匚幕簧趿私舛鴰?lái)的消極影響。超級(jí)秘書(shū)網(wǎng)

第三，跨國(guó)公司應(yīng)樹(shù)立對(duì)東道國(guó)的社會(huì)責(zé)任觀念。長(zhǎng)久以來(lái)，很多人把跨國(guó)公司的社會(huì)責(zé)任理解為純粹的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，其實(shí)不然。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是賺取利潤(rùn)，而且是追求利潤(rùn)的最大化，這本無(wú)可厚非。但從現(xiàn)實(shí)角度來(lái)看，跨國(guó)公司單純地只追求利潤(rùn)，已不太可能達(dá)到利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。只有樹(shù)立起社會(huì)責(zé)任觀念，樹(shù)立起公民意識(shí)，消除歧視性經(jīng)營(yíng)觀念，像在母國(guó)一樣誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，真正把自己作為東道國(guó)的企業(yè)，融入到東道國(guó)國(guó)情中，跨國(guó)公司才有可能塑造出適應(yīng)東道國(guó)“水土”要求的企業(yè)文化，否則，真有可能“水土不服”了。

可口可樂(lè)是來(lái)自美國(guó)的跨國(guó)公司，但其進(jìn)入中國(guó)之初，就提出了“ThinkLocal,ActLocal”的理念，并在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)中，將這一理念得以貫徹。春節(jié)是中國(guó)人的傳統(tǒng)節(jié)日，也是民族情感的寄托，可口可樂(lè)公司理解這一傳統(tǒng)，并在產(chǎn)品上將中國(guó)人喜愛(ài)的身穿紅色小肚兜，頭上一小撮頭發(fā)的小阿福形象發(fā)揮得淋漓盡致。當(dāng)然，在可口可樂(lè)建立起自己的企業(yè)文化，并將該文化融入到中國(guó)的文化背景里的時(shí)候，可口可樂(lè)的產(chǎn)品深入人心，占有大片中國(guó)市場(chǎng)也就不難理解了。