談中小企業績效管理改革

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龍巖某公司的管理人員管理水平不高，對績效管理更是缺乏正確認識。由于高層管理者對績效管理認識的局限性，在績效管理問題上存在誤區，他們往往以偏概全，簡單地用績效考核替代績效管理，甚至直接把考核結果用做決定員工加薪、獎勵和升遷或降職、淘汰及懲罰不合格員工的手段，從而脫離了績效管理的本質。公司引進的績效專員在走訪各部門了解實際情況時，部門管理者大多數對其工作存在排斥心理，有著很大的抵觸情緒，很明顯，他們對績效管理存在著認識誤區。甚至有人認為績效考核是在變相地懲罰員工。但實際上績效管理體系不是單純為獎罰員工而設立和存在的，它是提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。績效管理作為人力資源管理的核心內容，是一種管理程序，而績效考核作為績效管理中的關鍵環節，是一種人力資源管理程序[1]。除此之外，績效管理是將事前計劃、事中管理、事后考核聯結在一起的三位一體系統，既注重結果又注重過程，其目的是為了解決問題；而績效考核只注重事后的工作考核結果，其目的是事后算賬。所以，二者不能等同。

組織設計不合理，人力資源管理地位低下績效管理作為人力資源管理的核心內容，而人力資源管理是個專業的工作，必須設立專門的崗位甚至專門的部門，崗位任職者必須是專業人士，對人力資源管理的相關理論和實施必須具備豐富的經驗，才能保證其在實施過程中不變形。但是，在大多數中小企業，其專業性地位還沒有建立起來，從業者既不專業，也沒有很好的意愿。龍巖某公司，由于總經理對人力資源部的重視不夠，該公司無專門的人力資源部設置，而是集大統為一身稱之為綜合部。綜合部各成員除了做好自身的行政工作外，還負責管理公司內部的日常事務。例如監督車間一線員工飯后是否隨手把飯盤放進統一的桶里，保證辦公內部紙巾、水等用品的及時填補更換。該部門人員在從事HR工作的同時，也在充當著后勤保障人員一職，顯然綜合部人員的工作分工不合理。根據調研數據統計，綜合部部門總人數共4人，其中部長1名，行政文員2名，從事人事工作且學過人力資源管理課程的人員1名。調研過程中新引進一名績效專員，但并非人力資源管理專業科班出身，只是在其原公司內從事過文員工作和簡單的人事工作，對績效管理相關知識限于初步認識。人力資源管理作為一項專業的工作，卻沒有一個專門的部門，且從事該項工作的人員又并非專業人士，可見該公司總經理缺乏人力資源部門對于公司重要性的認識，缺乏對其強有力的支持，使得綜合部威信不足，說服力不夠，在公司內部處于尷尬地位。

目標定位不正確，以手段替代目標考核本身并不是績效管理的目的，中小企業采取考核的真正目的應是通過績效管理來找出員工工作中存在的不足和原因，然后根據原因采取相應的措施，從而提升員工的技能水平和提高工作質量，使員工、部門、整個公司共同提升，完成公司的戰略目標。身處龍巖某公司，不難發現公司內部家族色彩非常濃厚，企業在無形中形成了“創業依靠家人、成功依靠親戚、子承父業、外人不可靠”的觀念，進而形成根深蒂固的家族意識，隨后逐步演變成企業的“家族文化”。企業主要職位全由董事長的親戚和朋友擔任，裙帶關系嚴重，影響了企業的管理機制，在一定程度上阻礙了企業的發展。在這種背景下，該公司的總經理意識到事態的嚴重性，隨后引進績效專員來加強上下級溝通和各部門間的相互協作，但實際結果是利用績效考核作為懲處或淘汰公司內部不合格員工的手段。該做法其實仍然沒有把績效管理的重心放在改進員工技能水平上，而是放在懲處、控制、約束員工的工作行為上，認識到公司存在的問題固然正確，但前提必須是合理明確公司管理目標，否則會帶來“重過去輕未來、重評價輕開發、重考核輕獎懲”的弊端。

責任界定不清，缺乏通力合作目前，在中小企業中還存在著另一誤區現象，部門人員普遍認為績效管理是人力資源部門的事情，與其他部門無關，采取回避的態度，自己只是從中做所需要的填表打分工作。其實簡單的填表打分根本無法解決任何問題，因為表格的本身不會幫助員工改善績效。在龍巖某公司內部，當總經理下達了關于績效管理工作的指示后，剩下的工作全權交給績效專員負責，完全就是“人力資源部”的責任。雖然該部門對績效管理的有效實施有責任，但是實施的范圍應當涉及各個業務部門。在實施過程中，“人力資源部”主要扮演流程的制定者、工作表格的提供者和指導咨詢的角色。績效管理是一個龐大的復雜的系統工程，它需要有眾多部門、各級人員的通力協作，人力資源部門要和各業務部門合作，成為業務部門的合作伙伴，幫助業務部門建立績效管理的平臺，幫助業務部門負責人轉變績效管理觀念，提升績效管理技能。同時，業務部門主管也要很好地吸納人力資源部的專業思想，利用好這個專業平臺，把部門的績效管理做起來。各部門間積極參與、配合和支持的程度是績效管理工作成敗的關鍵，否則會使各部門合作上出現摩擦，影響工作效率。

制度不健全，執行力差，搞形式主義有關學者對國有企業的績效考評有七個字的評價，叫做“認認真真走形式”[2]。這運用于多數中小企業的績效考評非常貼切。在龍巖某公司內部同樣也存在著這種現象，由于公司績效管理制度還很不完善，績效管理的執行工作由綜合部的行政文員負責，HR專業人才比較缺乏，綜合部人員在缺乏HR專業知識和實操經驗基礎上在做行政工作的同時兼做許多HR的工作。新進的績效專員在對公司員工進行考核時，發放了一些相關的崗位分析表格，了解員工的工作狀況。各層管理者因其繁重的工作任務卻不得不抽出時間處理這些表格，結果導致有些部門直接把本部門的工作流程書的內容搬上去，隨便應付以后上交給綜合部。一些不知道如何填寫的員工干脆直接不上交，造成績效管理流于形式。績效專員的工作得不到支持，績效管理工作也就不了了之。直線管理者是績效管理的執行者，是實施的真正責任主體。由于他們在思想觀念上和技能上沒有轉變和提升，因此被動應付，簡單地進行填表打分，導致績效管理流于形式。任何一項工作的開展，思想轉變是第一位的，績效管理尤其如此，管理者必須轉變所謂考核就是填表的觀念，擺脫“表格依賴癥”，從績效管理能夠幫助員工改善績效的角度重新認識績效管理問題，轉變觀念，熱愛績效管理，把績效管理當作自己提升管理水平的平臺，這樣，企業的績效管理才能向前發展。

嚴重忽視績效溝通，績效管理過程缺失績效溝通是績效考評的重要環節，而績效管理是管理者和員工就績效目標的設定及實現所進行持續不斷的雙向溝通的一個過程，過程的缺失是導致績效管理失敗的重要原因所在。龍巖某公司缺乏績效溝通，主要表現在：綜合部設計通用的考核表格，在規定時間發放給部門主管填寫，主管在表格上打分，分出等級后就算完成績效考核，這是許多管理人員已經習慣了的績效管理方式。也正是這種方式使得管理人員固執地認為績效管理就是綜合部人事工作者給他們安排的工作任務，他們給員工打分則完全是為了應付綜合部的“差事”，而且這種方式也較能節省時間。在這個過程中，管理人員缺乏溝通，員工無法通過考核了解自己有哪些地方需要改進，原先做得不好的地方依然做得不好。實際上，一個企業的績效考核要能夠順利進行，雙向溝通是其非常重要的保障。缺少雙向溝通的團隊，其考核制度無論再完美，都無法順利推行，況且沒有任何一個企業的管理能夠制定絕對標準的制度或模式。適當的溝通會是企業正常運作的“潤滑劑”，它能夠及時發現和避免管理過程中的各種小問題，不讓原本可以輕易解決的矛盾積壓成阻止企業前進的巨大障礙，從而幫助企業最大程度地提高企業整體績效。同時通過適當的溝通，被考核者參與的積極性也能有所提高，進而減少績效考核過程中的阻力，從而確保考核客觀、公正地進行。

缺乏高層領導的參與和支持績效管理是中小企業的管理變革，需要高層提供參與和支持，它推動著中小企業往深入發展。但是，龍巖某公司的高層對績效管理施行參與度和支持度遠遠不夠。一方面，在財力投入上，當HR人員上報公司員工培訓需求以此改進知識技能時，總經理卻吝嗇于資金的投入，直接要求內部非專業培訓師進行內訓，一旦有外部免費的相關培訓課程時，則安排大批量公司員工參與聽課，卻未考慮公司員工的培訓需求與培訓對象是否合適。同時，財力的缺乏也導致團隊績效管理激勵措施無法開展。另一方面，人力資源管理作為一項專業的工作，在公司內部沒有專門的人力資源部門設置，工作人員又非專業人士。部門機構設置不規范，崗位人員分工不明確，究其緣由是高層領導沒有認識到人力資源管理對企業的重視性，從而缺乏對績效管理工作的支持。在調研過程中，盡管公司總經理觀念有所轉變，但由于尚無完善的績效管理制度，再加上公司管理人員對績效管理缺乏正確的認識，心理上存在著嚴重的抵觸情緒，對績效管理工作應付了事，最終導致績效考核流于形式。只有當企業的高層人員，特別是事實上的“一把手”親自參與時，才有可能將績效管理的理念和方法滲透到企業的各個角落，推動直線管理者和員工參與到績效管理中來。如果缺乏高層領導的支持和參與，僅憑借人力資源部門一己之力，推行和實施往往很被動，人力資源部門工作會顯得蒼白無力，績效管理也往往只能半途而廢。企業高層的投入不是像開始動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，績效管理的整個實施完成都需要高層進行過程控制。

中小企業績效管理改革措施

（一）轉變績效管理觀念龍巖某公司及大多數中小企業無法有效實施績效管理的一個重要的原因就是企業管理者缺乏績效管理理念，對績效管理的重要性認識不到位，理解不透徹。所以貫徹落實績效管理必須首先將企業管理層的認識統一到績效管理的層面，解決企業管理層的認識問題。企業管理者必須清晰地認識到績效管理的內涵，認識到績效管理與績效考核的區別，認識到績效管理是一個不斷閉合的循環管理過程，是一個包括若干個環節的系統，認識到績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具，認識到績效管理特別強調溝通輔導及員工能力的提高，認識到績效管理的最根本的目的是為了持續不斷的提高組織績效，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的其中一個方面[3]。只有這樣，企業的績效管理才能夠有效地開展和順利地實施下去。績效管理不單單是企業人力資源部門的工作職責，在績效管理的推進過程中，企業的全體員工，無論是企業高層領導，還是一般的基層員工，都必須承擔起相應的績效管理責任，所以在企業內部，績效管理應做為各級管理者日常工作的一部分。

（二）優化組織設計為了有效地實現組織目標和績效，合理配置人力資源以及協調處理權、責、利三者關系，中小企業應首先設立人力資源部門，并由決策層與人力資源部門共同制定并優化其組織結構，通過勞動分工和合作方式來連接技術、任務和成員三個方面，最后實現促進信息和決策的溝通，減少不確定性；明確職位和部門，實現分工的潛在績效；幫助職位和部門之間達到所期望的合作水平這些組織目標。在優化組織結構時應遵循以下幾個原則：職權關系要明確；結構和人員要精干；程序規則要簡化；穩中求新；組織層次柔性化。[4]

（三）完善績效目標明確并制定完善的企業績效目標是企業整個績效管理中的重要基礎工作，這就是績效計劃，它也是績效管理循環的首個環節。在這階段，大多數中小企業管理者應和員工進行充分的溝通，幫助員工站在自身的角度來感知并充分理解企業的經營目標，找出正確的工作方法。其具體做法是：第一，企業的最高管理層制定本企業的績效目標，接著將其分解并傳達至下一層的管理人員，該層管理人員根據本部門工作職責，弄清為幫助企業達成這些目標自身應當完成哪些工作任務，實現什么工作目標[5]。績效目標按照此方式逐級分解和傳遞下去，直至企業中全體員工都能夠明確自身需要完成的工作任務以及為幫助公司實現總目標而定義的個人目標為止。這些個人目標將成為企業對全體員工進行個人績效評價的標準。第二，由于制定績效計劃是一個將員工崗位職責與階段性目標相結合的過程，因此，績效考核指標和標準必須覆蓋企業員工大部分工作內容，并應盡量避免采用一兩個簡單的績效考核指標來對員工工作績效進行考核。

（四）強化員工培訓大多數中小企業在績效管理中之所以出現各式各樣的問題，一個最主要的原因就是員工觀念落后，技能與技巧跟不上。為解決以上問題，企業可以通過聘請外部績效管理輔導團隊或通過內部培養績效管理培訓師的方式加大對績效管理的培訓力度。培訓對象由上至下涵蓋企業一切員工。培訓內容應包含績效管理的態度與理念、知識與技能、工具與方法。[6]只有全方位地向企業各級員工提供績效管理培訓，績效管理體系才有可能有效地實施。通過對各級員工的培訓，企業員工對績效管理的認識將會大大提高，工作的積極性和創造性被調動起來，進而形成自覺參與意識，積極參與到企業發展戰略的制定、業務流程再造、資源的合理利用以及企業和個人績效評估等一切環節，并通過參與對自身工作進行循環改進，提升個人的整體素質和綜合能力，最終幫助企業深化整體績效意識，提升企業整體績效管理水平。

（五）加強績效溝通貫穿全年的績效溝通是績效管理發揮作用的關鍵，也是出色的績效管理必不可少的部分，績效管理的各個環節,都應當加強績效溝通。通過員工與主管層的思想溝通，一方面可使部屬對造成績效好壞原因及工作表現的優劣有清楚的認識；另一方面可以了解員工工作所面臨的情況及需要哪些協助。[7]適時有效的溝通可以及時解決管理過程中的各種問題，有利于企業提高整體績效管理水平。在績效溝通的過程中，需要注意以下幾點。1.做好績效溝通前充足的準備工作，明確溝通的主題，收集與績效管理相關的信息資料，然后按主題內容擬定溝通提綱，其目的是為了在上下級溝通過程中做到有的放矢。2.選擇合適的績效溝通方法，確保績效溝通的有效性。可選的方法有：書面報告、定期面談、會議溝通、非正式溝通。[8]具體采用哪一種溝通方法，應視企業的具體情況而定。3.直線管理人員應掌握好溝通技巧。企業通過雙向互動的績效溝通過程，不回避、不走過場、不形式主義，績效管理就不再是個難題。相反，它會變成更加自然和睦，成為助推企業整體經營業績提升和構建企業有序競爭氛圍的人力資源管理工具。

（六）確保績效管理實施要確保績效管理的順利實施，企業應當玩玩雜技“抖空竹”，亦即采取“抓住兩頭、玩轉中間”的策略。因為績效管理既不能沒有高層領導的全面支持和員工的理解、認同這兩頭，同時更需要中層管理人員的全身心投入，才能玩轉企業績效管理的真正貫徹落實。1.兩頭之一：獲得高層領導全面支持。績效管理，無論是績效準備、績效實施、績效考評、績效總結還是績效管理應用與開發階段，都需要花費大量的人力、物力和財力，如果沒有高層領導的全面支持，績效管理很難真正做好。為此，企業人力資源部門應當做到：第一，保持與高層領導的有效溝通，溝通內容包括績效方案和指標體系的建立、績效管理進展情況、改善績效管理體系的方法等等；第二，與企業高層領導就經濟性、實用性和適用性方面共同探討方案是否適用企業實際，是否切實可行；第三，必須積極爭取高層領導參與績效管理全過程，做到身體力行，嚴格遵守績效管理相關制度、規范和程序。2.兩頭之二：贏得一般員工理解和認同。對于中小企業而言，一般員工是績效管理的重要對象，績效管理要取得成功，一般員工必須積極主動參與，企業要贏得他們的理解和認同。在實際工作中，應首先強化對一般員工的績效管理培訓，使其在思想和組織上發生轉變，認識到績效管理在企業發展和個人職業生涯奮斗有著密切的聯系，只有這樣，企業的一般員工才能真正地積極主動地參與。同時，企業的上級主管部門和人員要對員工的工作情況認真監督，及時發現其工作過程當中存在的問題和困難，給予必要的幫助和指導，從而持續不斷地改善和提高企業員工個人的工作績效，進而贏得員工的理解和認同；對于績效考核結果，有必要和員工認真有效溝通，立足于改善績效，一定要避免將考核結果僅用于對企業員工的懲罰，如此企業員工參與的積極性將會得到很大的提高。3.玩轉中間：尋求中層管理者的積極投入。企業各層次的管理者是績效管理活動中的中堅力量，因為他們既是考評者，同時又是被考評者，中層管理者的作用能不能得到發揮、發揮到何種程度，與績效管理的質量和效果直接相關。為此，中小企業在績效管理工作中應當做到：第一，按照績效管理理念和流程，明確定義中層管理者的角色，賦予他們相應的權限和責任，職責明確；第二，通過多樣化的培訓，提高中層管理者對績效管理的認識，進一步掌握績效管理的相關知識、技能和工作方法；第三，組建相應的正式的部門，比如績效管理推行委員會，由公司高層領導直接負責，成員涵蓋各部門中層管理者，以定期與不定期相結合的方式召開會議、進行專題討論，這樣做勢必會大大提高中層管理者的績效管理參與效果。

（七）創建企業文化績效管理的實施需要相應的企業文化支撐，優秀的企業文化，不僅能夠幫助員工樹立與企業一致的目標，使其在職業生涯中與企業目標保持一致的步調，而且還能營造一個適合的鼓勵積極創新的工作環境，為員工創造良好的工作氛圍，調動與激發員工工作的積極性、主動性和創造性，[9]形成共享的價值觀念和管理機制，從而對企業的績效產生巨大的推動作用。所以，對于像龍巖某公司的大多數中小企業而言，要想有效地實施績效管理系統，就必須努力構建與企業績效管理系統相適應的高績效的企業文化，保證績效管理系統能夠有效地運轉，只有這樣，才能適應當今復雜而又激烈多變的競爭環境。一個企業其高績效的企業文化應當具備以下特點：第一，要積極營造公平考核的環境，制造主動溝通的氛圍；第二，要創建學習型企業；第三，要創造一種良好的工作氛圍；第四，要使員工工作內容豐富化；第五，要鼓勵員工勇于承擔責任。

總之，中小企業績效管理是一個系統而又復雜的過程，要想建立良好、有序的績效管理系統，不是一朝一夕就能完成的。因此，中小企業在實施績效管理時，應根據其自身情況，認真分析績效管理方面存在的問題，轉變績效管理觀念，構建一個有效的適合本企業的績效管理系統，充分重視績效管理過程中持續有效的溝通，只有這樣，才能實現企業績效的不斷提高和企業核心競爭力的不斷提升，也只有這樣，企業才能夠在復雜激烈多變的市場競爭環境中得以生存和發展。

作者：郭夏陽單位：閩西職業技術學院