海油薪酬系統變革實踐

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統一用工形式，優化用工形式，進一步簡化和理順了企業內部復雜的勞動關系，基本形成以市場化為主體的用工格局

一是對現有多種用工形式統一規范為“勞動合同制用工”和“勞務派遣制用工”兩種，明確與中海油及各所屬單位簽訂勞動合同的員工統一稱為“海油員工”。二是制定了《中國海洋石油總公司主體/非主體工種目錄》，明確把與公司主營業務相關度高、工作內容復雜、技能要求高的崗位納入主體崗位，對在主體專業或工種崗位的社聘制和勞務制員工，在重新核定的編制內，通過考試考評和職業技能鑒定，符合崗位任職條件的，分批分期納入新勞動合同制用工體系內。三是統一勞動合同管理，由總公司統一制定和完善了《中國海洋石油總公司勞動合同管理細則》《、勞動合同書》范本、保密協議和競業限制協議等相關文件，請勞動法專家把關和征求企業各所在地勞動部門意見后下發執行。同時，把公司原有的員工獎懲條例、員工手冊等企業的規章制度重新進行對照和梳理，對不符合規定的內容予以廢止，對相關內容進行了修訂完善。

全面推行勞動定額管理，通過控制用工總量，嚴格控制了年度薪酬和人工成本總量

公司成立了專門的勞動定額工作機構，經過近兩年時間，編制完成覆蓋中海油上中下游各板塊、各類型企業的定額手冊。根據統一的勞動定額標準核定了各所屬單位的基本用工總量，清理了歷年積累空缺編制3782名。在此基礎上，要求各所屬單位機構設置和編制調整必須報總公司審批。總公司在控制用工總量基礎上，核定各所屬單位的工資總額和人工成本總額，對于未經總公司核準編制且擅自從系統外招聘員工并超編的單位，因此發生的工資和人工成本在核定的工資總額指標內自行消化；對新建項目或重大設備，按國際最先進的定崗定員標準配備人員并核增工資總額指標。通過這些管理措施，近3年，在新業務、新項目不斷增加的情況下，員工總量保持下降趨勢，工資總額和人工成本總量始終控制在國務院國資委核定的指標內。

建立規范統一的“基本薪酬+績效薪酬”的薪酬結構，并完善分配管理體系

在統一規范勞動用工制度的基礎上，中海油重點進行了薪酬分配制度改革。第一，構建統一、規范、簡單的薪酬體系。員工薪酬體系由兩部分組成：其一為基本薪酬，主要包括基本工資、綜合福利補貼、社會基本保險、企業補充保險和住房公積金等五個單元；其二為績效薪酬，統一以效益獎金單元的形式體現。主要特點：一是項目簡單、易于操作、結構完善。在一個大企業集團內統一薪酬制度不能過于復雜，否則很難推行下去，但薪酬結構又要能夠涵蓋所屬成員單位的需求。二是規范統一。通過改革，基本取消了企聘制員工、改制員工和其他老制度員工的薪酬制度，企勞制和社聘制薪酬制度作為過渡性制度，也將在幾年后自然退出。基本改變了多種薪酬制度并存的被動管理局面。三是與市場接軌，員工薪酬水平和運行機制基本與市場接軌。薪酬水平綜合考慮中央企業、國際國內同行業和同類地區的情況，以及海洋石油作業環境惡劣和用工總量少、素質相對較高的特點，以及國資委對中央企業薪酬管理的有關要求等因素確定。四是充分發揮薪酬分配的激勵功能。用效益獎單元給各成員單位留有一定的自主分配空間，建立了員工薪酬水平根據企業效益和工作業績能高能低的薪酬機制。五是具有一定的保障功能。薪酬固定部分與浮動部分比例合適，在經濟效益不太好的情況下，也能保證員工的基本工資部分，使員工基本生活得到保障，以達到穩定員工隊伍的目的。

第二，建立統一的基本工資制度。中海油各用工單位執行總公司統一的基本工資制度。基本工資制度是中海油整體工資框架的主要組成部分之一，適用于除保留企勞制身份人員以外的所有“海油員工”。基本工資制度綜合體現保障功能（能夠有效保障員工的基本生活水平）、契約功能（通過勞動合同體現）、平衡功能（能夠平衡內部不同單位之間及其與重組企業之間的關系）和一定的激勵功能（即根據員工資歷、業績和能力的變化可以實現基本工資的晉升）。基本工資實行崗位等級工資制，基本工資制度主要包括以下內容：一是建立符合管理、技術、操作三支隊伍特點、滿足要求的三張不同的基本工資標準表。各系列的基本工資表縱向設若干層級，每個層級內設若干工資等級，每個工資等級橫向設若干檔位。管理系列根據崗位定工資；技術系列按技術能力、經驗、素質、業績表現等因素定工資；技能操作系列主要根據員工技能鑒定結果和本人業績表現等因素定工資。二是基本工資等級與職級不完全掛鉤，職務、級別相同，工資等級可能有所差別。三是發揮薪酬的激勵作用。新進人員在本系列內執行相應起點工資等級和檔次標準。員工在崗位、專業技術等級或技能操作等級晉升時，在工資晉升指標范圍內，可以縱向晉升基本工資等級；年度考核合格后，根據公司效益情況和國資委有關政策，可以橫向晉升基本工資檔位。四是在統一基本工資制度時，對各成員單位，按照《中國海洋石油總公司員工基本工資制度實施方案》的要求，采用不同的方法套改，納入統一的基本工資制度。其中，實行新勞動合同制的員工，統一按以下辦法套改：改制員工按本人現崗位、崗位工資級別分不同序列納入新的基本工資等級；企勞企聘制員工根據本人現崗位、崗薪工資級別、檔數和工齡工資等因素按總公司統一的對應關系和套改辦法分不同序列納入新的基本工資等級；轉為新勞動合同制的社聘制員工，根據本人工作年限、學歷、專業技術水平、職業技能鑒定結果、現任崗位及工資水平等基本情況，納入基本工資制度。

第三，建立薪酬體系的動態運行機制。一是建立基本工資標準的動態調整機制。基本工資標準確定后，并不是一成不變的，需要有一個正常的調整機制，主要考慮：社會物價指數；中央企業職工平均工資增長水平；公司經濟效益情況。當這三大影響因素發生較大變化時，公司基本工資標準做相應調整。二是建立三類崗位發展和基本工資晉升通道。結合員工發展的特點，我們劃分了經營管理、專業技術和操作技能三類崗位和基本工資序列，建立了相應的三條通道，引導員工根據自身特點及公司發展需要，選擇不同的路徑發展。對科研技術人員，在專業技術崗位序列的基礎上，另辟一條與之并行的技術等級晉升通道，即一個通道，兩條路徑。建立了專家評價體系及評聘管理辦法，科研技術人員可以沿著“所屬單位專家、總公司專家、總公司資深專家和總公司首席專家”的通道發展，在薪酬待遇上可以相當于中海油總師的水平；對操作技能人員建立了技能等級序列的設置及職業發展通道，建立了職業技能鑒定系統，員工通過技能鑒定，按技能等級晉升崗位和工資，其中總公司技能專家薪酬可以高于總公司中層管理人員、打開了專業技術和技能操作人員崗位和工資晉升的天花板。

第四，在統一基本工資制度基礎上授權靈活的效益獎金分配。考慮到中海油所屬成員單位眾多，橫跨多個行業，經營特點千差萬別，不可能把成員單位控制過死，所以，在全公司所有員工執行統一基本工資制度基礎上，明確授權各單位在核定的工資總額和人工成本總額范圍內，可以實施靈活的效益獎金分配，對效益獎金單元只限定總額，不規定標準和發放形式，鼓勵向生產一線、技術技能骨干人員傾斜。總部要求各單位要建立本單位的效益獎分配辦法，并將分配辦法和年度分配結果報總公司備案。第五，建立規范的企業年金制度。企業年金是員工薪酬分配制度的重要內容之一。為規范勞動用工管理，實現新老補充養老保險制度的平穩對接，改善企業薪酬福利結構，增強薪酬的長期激勵作用，在“統一稱謂、規范用工、統一基本工資標準”的基礎上，進一步改進完善企業年金制度。除已經離退休、內退和少數接近退休年齡的員工以外，取消現行的企業補充養老金辦法，建立規范的企業年金制度。享受企業年金的人員范圍為與公司有正式勞動關系的編制內員工。員工的企業年金賬戶執行企業和個人共同繳費辦法，企業繳費標準按照員工基本工資額的一定比例確定，并根據國家規定的渠道列支；員工個人繳費標準在不超過企業繳費標準的基礎上，由本人確定。考慮到執行企業年金制度的部分老員工年金賬戶累積時間短，為切實保障這部分老員工退休后的生活水平，在國家政策允許的范圍內，適當提高老員工企業年金的企業繳費比例。改進完善勞動用工、基本薪酬和企業年金是一個相互關聯、相輔相成的有機整體。規范和優化用工制度是建立統一基本薪酬制度和企業年金制度的基礎，而統一基本薪酬和企業年金制度則是規范、優化用工制度的深化，缺一不可。

薪酬制度改革的主要工作流程

第一，進行最少半年的前期調查。前期調查包括對國內外同類企業薪酬分配情況的外部調查和對內部成員單位的調查。外部調查的目的主要是要吸取同行業的經驗教訓，并了解同行業的薪酬結構和水平情況，可以組成專題考察團隊或委托跨國咨詢公司完成。內部調查的目的是要摸清底數。其一，薪酬制度改革就是要解決存在的問題，不知道存在什么問題就不知道改革什么了；其二，特大型央企要進行統一的薪酬制度改革，必須要對所屬成員單位的狀況和需求進行深入的調查，特別是不同單位基層員工的心理狀況，必要時要進行大范圍的問卷調查，不知道職工怎么想的，就不會知道怎么改革。調查階段也是思想溝通的過程，要讓基層單位領導和職工了解總部的改革思路，貿然改革就容易誘發群體事件。內部調查可以組織專業管理部門與外部咨詢公司的合作團隊完成。第二，改革方案設計過程也是測算過程，一般需要3到5個月的時間。在改革方案設計過程中，一般要找2到3家具有不同特點的成員單位作為典型。一個完整的薪酬改革方案一般包括主體方案、測算報告、實施方案等三套文件，其中主體方案是指正式發文要執行的制度性文件，包括制度文件或實施辦法等；測算報告主要是對總額和水平的測算，一般包括對薪酬總額未來3到5年的規劃以及對不同員工薪酬水平的同步調整及實現方式等；實施方案主要包括現行體制過渡到目標體制的措施，以及對過渡過程中具體問題的解決辦法等。第三，匯報和溝通階段，主要解決兩個方面的問題，其一向決策層領導匯報并根據決策層的意見對改革方案進行調整；其二與成員單位領導和基層員工溝通，并根據反饋的意見對改革方案進行調整。最重要的難點是如何將決策層的要求和來自基層的要求統一在一個方案里，如果矛盾較多，匯報和溝通階段要拖較長的時間。第四，實施階段一般是指改革方案下發并執行后1個年度內的試行過程。在實施階段主要是關注基層的反應，一般情況下，基層單位在實施過程中會提出較多的問題，這是很正常的，如果沒有提出問題反倒不正常了。一般情況下不急于修改方案文件。在試行階段結束后，將問題集中討論，對方案文件適度調整。

本文作者：高建華作者單位：中國海洋石油總公司人力資源部