勘察設計項目管理

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勘察設計單位是以項目管理為核心的項目群組管理的生產組織體。長期以來受計劃體制模式影響，勘察設計任務的管理是單純依賴指令計劃，按照政府旨意行事，利用行政手段的一種粗放的管理模式。忽視了項目的多目標屬性，沒有使項目利益相關者的利益充分得到滿足。出現了許多與社會經濟發展及人民需求不相適宜的項目成果。項目管理手段相對落后，單純注重項目本身范圍、時間、要求方面的硬的因素，而更多忽視了承擔項目“人”和項目管理方面的軟的因素。生產管理上是自上而下按照現有職能模式的命令式管理方式，缺乏市場化運行機制和相應制度，缺乏互動性和下層人員的主動參與意識，使項目管理出現許多問題和矛盾，生產效率和效益不高，職工積極性得不到充分調動和發揮。因此，需要積極引入科學性和高效性的現代項目管理，以優化我們的生產組織模式及方法，使管理體制和機制得到創新。

一、項目管理的涵義及特定要求

項目管理就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。

項目管理是以項目經理負責制為基礎的目標管理。它與傳統的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理，具體表現在項目管理的對象是項目或被當作項目來處理的作業。是針對項目的特點而形成的一種管理方式。項目管理全過程貫穿著系統工程的思想。把項目看成有完整生命周期的過程，強調部分對整體的重要性。項目管理的組織具有臨時性、柔性及強調協調控制職能。項目的管理體制是一種基于團隊管理的個人負責制，其中項目經理是關鍵角色。項目管理的方式是目標管理。是包括成果性目標和效率性目標在內的多層次的目標管理方式。項目管理的要點是創造和保持一種使項目順利進行的環境，項目管理是一個管理過程，而非技術過程，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。

二、按項目進行管理與傳統生產管理組織模式的區別

（一）傳統生產管理

1.國有大型設計院組織結構層級較多，總院下屬分院、分院下屬各職能部門和專業處所，處所下屬設計室組。項目在不同層次間運行，計劃管理工作量和難度較大，管理的力度有限。另外，眾多的帶有政府職能的行政系統和眾多的帶有鐵路特色的專業處所，細而不精的專業劃分，造成項目管理的橫向交叉、協調點太多。使項目管理的幅度大大增加，從而影響項目管理的有效控制力度。

2.職能和生產管理合為一體，各專業單位職能工作往往受到生產任務和收益的影響。并且各專業單位也只能完成本單位所屬專業任務，即項目工作的一部分任務。由于專業生產單位肩扛任務指標，所以，完成生產任務獲取的收益往往比職能工作顯得更為重要，從而最終使職能工作和項目工作不同程度的受到影響。

3.成本控制與項目效益未緊密掛鉤，導致項目完成的整體效果和效益一般。由于計劃體制的影響，大多數項目為指令計劃，下達時費用不明確，造成無法確定成本目標，使項目人員成本控制和利益不明確，從而影響項目的效益和效果。

4.把項目負責人作為簡單的項目執行者，僅承擔技術和協助計劃部門管理進度、協調項目的責任，而未賦予控制項目的相應責權，包括人權、財權、資源設備支配權。以及充分的預算成本資料，以負起有意義的成本責任。使項目控制權虛置，滿足不了項目多目標屬性。或只參與項目周期的一部分工作，使得無法負擔全部責任。這種做法的結果造成項目負責人承擔與其權利不相等的責任，或者產生責任不清、都無責任使項目落空的情況。

5.忽視了顧客重要性。管理人員的精力大都集中于滿足時間、預算和性能指標這三個限制條件上。而把顧客滿意當作是一種事后考慮的問題。盡管性能指標中包含了顧客的需求和要求，但因為缺乏與顧客有效的溝通及性能指標的“專家”個人習慣興趣因素，從而導致不熟悉顧客實際業務需求的出現，使顧客滿意成為次要考慮的因素。

6.項目管理的軟技術未得到有效重視。項目管理強調管理而非技術因素，不應過分注重方法和工具的應用，過分注重技術本身和具體手段方法，而忽視顧客需求、員工激勵、政治因素等一些非技術因素，使項目結果不能達到最優。

7.計劃體制下資源配置靠計劃，在社會主義初期，急需加強基礎設施建設的環境下有積極的作用。而在現行市場經濟條件下，就不能有效充分利用資源，達到資源配置最優。從而造成資源浪費。

（二）現代項目管理

1.現代項目管理要求組織結構扁平化，減少管理層級、降低管理幅度，從而大大減少項目辦公室或項目經理的協調層次。

2.建立以顧客為中心的需要。不僅僅滿足“三大約束”論成敗的標準，項目管理人員更好的是關注項目能否讓顧客滿意。增加再次合作的可能性，為進一步開展業務打下良好基礎。其次，關注顧客的利益，可以使項目盡早結束，以減少后續服務或延期所帶來的成本增加。

3.現代項目管理要求項目管理人員除掌握技術、合同、財務、成本、進度和控制，以及監控、質量、風險等方面的“硬”技術外，同時，還必須掌握談判、溝通、人員管理；變化管理、政治敏銳及項目相關人員需求方面的“軟”技術。加強項目管理培訓和項目經理隊伍的建設，是實施項目管理所必需的。

4.賦予項目經理的作用新的內容。項目經理要求完成好以顧客為中心的項目目標和利益，就必須得到充分的授權。以使項目經理對顧客的疑問和要求，做出直接的有效的應對和反饋。充分的授權，可使項目經理對項目成本、工期、資源配置進行有效的控制，增強及調動項目組成人員的積極性，獨立自主的運作項目相關業務。當然，充分授權是以項目經理的能力為基礎的，以組織的最大利益為前提的，以基本政策、法規及相關部門之間的合作協議和權限約束條件為限制的。

5.按照項目進行管理，職能部門做好職能工作，有效調整配置資源。項目組織專心搞好項目，形成各負其責，共同協作的工作關系。才能使資源發揮最大優勢，達到項目目標和效益的最優。

三、現代項目管理（項目經理負責制）引入現行生產組織模式存在的問題

（一）勘察設計單位的傳統管理模式

在龐大復雜的職能體系下，以計劃形式安排項目。各職能部門和生產單位圍繞計劃來控制項目。項目總體組領導項目組成員具體執行項目。形成了以下工作程序：

1、承接項目，明確項目要求及上一階段工作結論及審查意見；

2、組成項目總體組，設總體一名——項目總工程師、項目負責人，總體成員由各專業負責人組成；

3、由計劃部按要求擬定工期要求和進度安排，并下達生產調度通知單；

4、總體組擬定本階段任務書、設計標準及設計原則，標明具體要求、標準、范圍及時間；

5、由總體組具體負責項目技術和質量，計劃部組織協調各部門單位配合總體組項目工作；

6、由院總工審查驗收文件；

7、文件交付、交底、配合施工；

8、意見反饋。

項目的具體完成是由計劃部組織、指揮各生產單位共同完成的。形式是職能式或類似于弱矩陣式。因為，總體組只有技術、質量和協助計劃部門控制進度的責任，而無任何財權、人權、資源調控權。因此，總體組不能從根本上實施有效的進度控制和費用控制，僅僅是技術負責人角色。

（二）勘察設計項目實施項目制后產生的矛盾

近年來，根據工程建設領域實施項目制的要求，我們選擇部分項目進行了項目經理負責制試點，取得了一定的效果，也產生出一些難以解決的問題。

1.項目經理的授權不到位，雖然明確了工期、技術要求、費用指標，但實際操作過程中人權、財權、資源的控制權均不到位，造成項目經理工作難度很大。

2.項目組成員無法單獨完成本專業任務，需要原部門同事參與才能完成。這就給項目的人員控制及費用分配上產生出難以平衡的矛盾。

3.由于項目經理的出現，從職能經理手中分走了一部分財權、人權和設備資源使用權。造成生產單位經理完成原有職能方式下達的任務和項目制方式下達的任務之間的任務不均衡和利益不均衡，從而引發矛盾。對管理部門經理而言，項目經理的出現可以減少他們的具體事務工作，從而騰出大量的時間和精力來改善和提高管理水平。理論上可行，但實際上的權利、利益的調整，使他們感到不適。加之現實中項目制實施的不利，更為職能經理維持原有生產方式找到了佐證。

4.由于目前生產管理體制新舊交替，未明確所有項目按項目制管理。且不同的項目也應該有不同的管理模式，項目制也并非是解決一切的良藥。按照職能式組織模式，專業處所領導肩扛任務指標。其主要任務是完成上級下達的項目任務，而培養專業人才、技術儲備、技術開發等職能工作卻成為副業。項目經理從他們手中拿走了項目就等于拿走了指標和收益，因此，職能部門經理和專業處所經理對實行項目制的接收態度有所延時。

5.由于設計院機構設置多，專業處所多，造成項目經理在完成項目時，與橫向的交叉點過多。管理幅度太大，從而影響了項目管理的深度，即關注項目本身的進展不夠，有可能造成項目管理的失敗。

6.項目管理知識普及有待加強，全體員工對項目管理的真正意義遠未了解。項目經理的素質能力培養是項目管理實施的當務之急。

四、從企業理論及組織理論角度解讀企業組織形式對項目管理的影響

從企業理論角度來看，威廉森認為：“特定類型的交易要用特定的規制結構來進行組織和管理以節約交易費用，企業和市場是兩種可以替代的規制結構。資產的高度專用性，更適合于企業體制來組織。”由此看來，按項目進行管理、有效利用資源，首先要變革計劃模式的組織結構，成為市場模式下的企業。

那么，企業組織的實質是什么呢？阿爾奇安和德姆塞斯認為：“企業的實質在于對團隊生產的采用”，團隊生產不僅僅可以節約生產成本，而且可以節約組織生產費用。在團隊內部可以使成員的工作得到有效的定價，從而解決動力問題。

其次，“企業制度本身就是一種契約”（張五常），因此，項目管理的契約形式，是符合企業制度的；也是符合市場經濟要求的更為靈活、明確的交易形式。這種交易方式有利于資源有效利用和利益最大化。

現代組織理論認為：組織形式必須設計得靈活一些。在集權與分權問題上主張更多地分權，在組織結構上傾向于扁平式結構，領導必須盡量少的獨斷專行，組織因允許員工參與管理和決策，并能使組織更加靈活的適應社會、經濟和技術變化的需要。

在研究探討項目制實施過程中產生的沖突和解決之前，必須了解不同類型的項目所適應的企業組織形式，以及項目組織形式本身的特點，才能更好的認識項目沖突的來源和內因，找到有效的解決辦法。

我們知道組織形式一般分職能式、項目式和矩陣式三種。勘察設計單位的組織結構形式大多屬于職能式組織結構。但由于長期以來形成的計劃體制模式，五項目成本和效益概念，形成了貪大求全的工作特點。生產組織模式雖然類似于弱矩陣組織形式，但從根本上說還職能不是式組織模式。因此，建立適合項目管理的矩陣式組織結構是實施項目管理的基礎性工作。

對實施項目制所產生的矛盾進行分析，我們認為有以下原因：1.職能型組織中職能部門經理是決策核心，純項目型組織中項目經理是項目中心，兩者在矩陣型組織中權力得到平衡，但具體責任不清時，容易產生爭名奪利和推卸責任的現象。

2.矩陣型組織雖具有在多個項目間平衡資源的能力，但也在監控和不同進度項目資源的需求上產生沖突，影響組織目標的實現。

3.項目經理擁有項目的管理權和職能經理職能范圍的決策權，在權力和責任界定、劃分上比較容易，執行卻很復雜，要求項目經理具有突出的協調談判能力。

4.矩陣型組織對統一指令的管理原則是一個挑戰。一個是項目經理，一個是職能部門經理，員工面對兩個老板，工作無所適從。

5.職能部門和項目經理之間的利益沖突是矛盾的焦點。實施項目制更多的是有利于項目，有利于組織本身。而職能部門的利益有可能遭受損害，所以推行阻力較大。

6.組織機構龐大、層次多，不符合組織扁平化原則。專業分工過細，使項目經理協調交叉點太多，從而增加項目管理的幅度，降低管理的深度，造成項目管理的失敗。

7.設計院為多項目、項目群組的管理單位。個人無法獨立完成本專業項目任務，完成生產任務的最小單元大多是室、組，甚至是隊、所、處。而這些單元亦同時要完成其他項目任務。因此，項目控制需要既相對穩定又相對靈活，來滿足多項目需要。項目經理對生產單元的控制問題是突出難點。在鐵路勘察設計單位的項目管理中，勘察階段任務大多是以隊為單位完成的，和其他專業或單位交叉較少，組織結構基本上是項目式。項目經理的權限在協調分院、處或所、室的過程中，感到力不從心，不能有效地控制參與人完成項目行為，使項目經理在很大程度上步入兩難境地。

五、矛盾的解決

項目矛盾是項目組織的必然產物，傳統觀念害怕矛盾，力爭避免矛盾。現代觀念認為矛盾是不可避免的，只有認識和了解矛盾的起因和來源，才能更好的解決矛盾。

在解決矛盾之前，首先應明確的是本文所倡導的項目制并非保治百病。只是由于實施項目制對達到項目目標更為有利，符合市場經濟的發展要求，符合國際化項目管理的要求。項目管理的其他方式，亦有其特定的優勢，可根據項目的不同情況分別加以利用。例如，在變革后的組織機構模式下，仍然要保留勘測隊、勘探隊、航測隊這樣的單位，，以完成主體單位負責下的項目式組織模式的具有相對獨立性的測量、勘探和航測任務。

論證設計階段任務，由于規模大、技術復雜、設計專業繁多，應在原有職能機構下，采用矩陣式組織形式。對于規模較小，且偏重于技術要求、突發性、政治性的項目，宜采用職能式組織形式。

針對設計院項目制實施中的問題，應分兩個方面解決項目沖突。一方面，“按項目進行管理”要求調整組織結構，減少層級，合并專業部門和職能部門數量。建立和強化項目管理機構，建立適應項目管理的扁平化組織體系和運行機制。另一方面，要解決好多頭領導問題，正確區分項目主管與職能部門主管之間的責任和權利，職能部門管好職能（資源），項目管理部門管好項目（生產任務）。正確處理不同來源項目之間的利益分配，解決好項目間的平衡問題。客觀有效的量化考核體系，解決好人員的激勵問題。給項目經理充分授權，以保證項目經理解決沖突和協調的力度。確定項目章程時，應綜合考慮各職能部門、業務單位在職能方面的工作和利益，對項目經理權限進行明確界定。對項目經理協調職能部室的力度、效果、方式進行深入研究，確定與職責相適應的權利和合作框架，為項目管理的實施創造有利條件。

六、具體措施

不論按那種組織形式，都應從以下幾方面改進工作。

1.在項目下達時明確項目承擔單位或項目經理的責、權、利，以及費用、質量、進度和安全指標。

2.建立專門的項目管理辦公室（項目經理的管理機構）。

3.變革企業組織結構模式，減少計劃體制模式下帶有政府職能和社會職能的部門。

4.充分授予項目經理管理項目相應的人權、財權、資源控制權、成本控制權以及其他有關權利，使其真正負起項目法人的責任。

5.加強項目管理的培訓和項目經理隊伍的建設。轉變思路，樹立“把優秀的管理人才，轉變為優秀項目經理”的思想。

6.確定組織成員的有效評價體系，充分考慮項目參加人的工作價值。搞好有關各方的利益平衡，使項目利益相關者得到滿意。

七、建立符合現代項目管理需要的體制環境和政策、人文環境

“汝果欲學詩，功夫在詩外”。項目管理的推進，不僅應注重項目管理本身，而且應該以解決組織內部環境這一制約因素為前提。

1.建立以市場為導向，以滿足顧客利益為宗旨的企業文化。

2.認識到項目管理的重要性，確立項目管理機構、項目經理的特殊地位。

3.引入市場經濟基本制度，建立一套完善的內部項目管理機制和利益分配機制。

4.進行項目管理的普及培訓，建立一支業務能力強、綜合素質好、管理有水平的項目經理隊伍。

項目管理的實踐表明，絕大多數的組織都在實施項目管理這一方法過程中改善了控制工作和客戶關系，另外還獲得了項目投資回報率的增長。相當多的項目縮短了研發周期、降低了成本、提升了質量和可靠性，增加了邊際利潤水平。

當然，項目管理也為我們帶來了一些新的問題，由于項目經理高度自制權，項目組織增加了違背組織政策的可能性，實施項目管理有可能僅僅是因為母體組織及其經理人員無法通過職能式組織完成所期望目標的情況下，才獲準建立。因此，發生矛盾是不可避免的。但總體來講，如果所從事的工作適合于項目管理的話，最終平衡的結果還是有利于組織本身的。

面對入世和走向國際型工程公司、項目管理國際化的形勢，改善職能式項目管理，引入現代項目管理理論和技術方法已時不我待。

項目管理側重的是管理，管理就是在解決各種各樣的矛盾，矛盾的解決就是項目管理的成功！

參考文獻：

1.《項目管理》—管理新視角（第4版）2002年8月第一版（美）杰克·R.梅瑞狄斯小塞繆爾·J.曼特爾著

2.《現代項目管理》中國項目管理協會2002年7月第一版白思俊主編

3.《項目管理要素》華鼎項目管理論壇

4.《項目管理的“詩外功夫”》宏智科技張學海胡秀紅

5.《行為科學》1986年第一版王家微編

6.《證券經濟理論》1995年9月第一版貝多廣編