分銷渠道

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一、分銷渠道沖突的表現形式

（一）渠道沖突的具體表現

1．價格方面。渠道各層級之間的價差時常是渠道沖突的誘因。分銷商則抱怨給其的折扣過低，而另外某些分銷商惡意采用價格戰，企圖使對方退出這一市場，最后導致制造商常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，影響了其產品形象和市場定位。

2．存貨水平。制造商和分銷商為了各自的利益目標都希望把存貨水平控制在最低。分銷商的存貨水平過低時，會導致無法及時向用戶供貨而引起銷售損失，甚至會失去顧客。同時，如果分銷商的存貨水平過低，他們就會要求廠家保持較高的存貨水平，這又影響到制造商的利益。

3．資金占有方面。制造商希望分銷商先付款、再發貨，而分銷商則希望先發貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，但這樣會增加制造商的資金占用，增加了經營成本，無形中也加大了經營風險從而形成沖突。

4．大客戶因素。沖突的另一可能來源是制造商與最終用戶(通常是大用戶)建立直接購銷關系。由于產業用品市場大客戶的需求占總銷售量的比重較大，其購買量大或有特殊的服務要求，所以廠家寧愿直接與大客戶交易，而把余下的市場交給分銷商，從而威脅到分銷商的生存。

5．促銷策略。從促銷策略看，制造商主要是面向整個市場大眾媒體，而經銷商主要是面向地方市場，兩者的促銷費用、方式與內容易產生分歧。同一地區、面向同一細分市場促銷的經銷商為了自身利益，在促銷策略與內容方面往往有著各自的重點．雙方也經常因為向消費者訴求的內容不同而導致沖突的產生。

6．技術咨詢與服務障礙。從技術服務看，經銷商為了減少成本，忽視了售后服務，低工資聘用一些經驗不足的技術人員作為公司骨干，最后導致客戶的很多抱怨和投訴，這都會影響制造商的品牌形象并導致矛盾產生。

7．竄貨問題。

所謂竄貨就是指企業的產品越區銷售的現象，有時又被稱為“倒貨”、“沖貨”。按竄貨發生的不同市場可將竄貨分為:

（1）同一市場上的竄貨。只要總經銷商下存在兩個或兩個以上不同的二級經銷或批發商，就有發生竄貨的可能。在同一市場上二級批發商是主要的肇事者，竄貨的具體表現形式有產品的單向倒貨、相互間的雙向倒貨。

（2）不同市場之間的竄貨。參與不同市場竄貨的主體是總經銷商或同一家公司的不同分公司。同級別的總經銷商之間可能會竄貨，同一家公司的不同分公司或業務員也可能會在不同市場之間相互竄貨。交叉市場之間的竄貨。

（3）交叉市場即市場區域重疊是最令人頭痛的問題，因為它是無法完全避免的。此種類型的竄貨，可以說是集中了前兩類市場所有的竄貨形式。總經銷商之間相互倒、二級批發商之間相互倒，貨源也各有各的渠道，令人防不勝防。

8．分銷商經營競爭對手的產品。當前，尤其是在工業品市場上，用戶對品牌的忠誠度并不高，分銷商經營第二產品線或競爭對手的產品線會給制造商帶來較大的競爭壓力。但分銷商則希望通過經營第二甚至第三產品線，擴大其經營規模，并免受制造商的控制。

（二）渠道沖突的類型

1．水平渠道沖突，指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。例如，某地區經營A產品的中間商可能認為同一地區經營A產品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他的生意，造成了兩家中間商之間的不滿與沖突。

2．垂直渠道沖突，指在同一渠道中不同層次企業之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，批發商與零售商之間的沖突、批發商與制造商之間的沖突。

3．不同渠道之間的沖突，指的是不同渠道服務于同一目標市場時所產生的沖突。例如，康柏公司對其傳統的分銷渠道進行調整，建立了郵寄和超級市場兩條新渠道，因而受到了傳統經銷商的抵制。

二、分銷渠道沖突的原因

(一)目標差異

雖然渠道中每個成員都希望通過結成的渠道共同體來加速其目標的實現，但每個渠道成員事實上都是一個獨立的法人，由于角色的不同，均有自己的目標，各成員的目標可能會部分重疊，也可能與其它成員的目標相反。在如何實現渠道的整體目標上，或者說在渠道的運作過程中，當渠道中相互依賴的成員間各自的目標不一致或存在一定的差異，沖突就會產生。

（二）決策領域差異

渠道成員不管是以明確的方式或者含蓄的方式，都會為自己爭取到一片獨享的決策領域。在特許經營的合同制渠道體系種，合同明確劃清決策領域的界限并做詳盡解釋，如麥當勞同其特許經營者的合同種詳細規定了決策領域。然而，在一些由獨立公司組成的比較傳統的、組織松散的渠

道中，決策領域經常展開爭奪，典型的例子是對于價格的決策。許多零售商認為價格決策屬于他們的決策領域，而有的制造商則認為他們才有權定價。因而制造商就通過控制貨物供應來告知零售商要接受自己的定價決策。

(三)感知的差異

感知指的是人對外部刺激進行選擇和解釋的過程。在渠道中，不同的成員可能感知的是同一種刺激，但不同渠道成員之間對渠道中事件、狀態和形式的看法與態度存在分歧，對其的解釋缺大相徑庭。這種差異主要包括：對現實事件當前狀況的理解，對其未來發展的可能性的預測和進行抉擇時對信息的掌握情況，對各種抉擇后果的認識情況以及對目標與價值觀念理解等方面的差異。渠道成員的認知主要取決于其先前的經驗以及可獲取信息的數量和質量。

(四)期望差異

不同的渠道成員會預期其他成員的行為。實際上，這種預期就是對其他渠道成員未來行為的預測。有時預測的結果是不確切的，但是進行預測的渠道成員卻往往根據預期結果采取行動。結果可能導致其他成員做出相應行動，這最終形成不一致產生沖突。

(五)傳播障礙

傳播是渠道成員間相互作用的媒體，無論這種相互作用是合作性的還是沖突性的。如果不能有效的傳播，合作可能很快變成沖突。美國Alpha公司曾經由于不能及時得到特許經營商按時交來的每月財務報表，而不能對特許經營者進行有效的支持，幫助特許經營者改善業務，為此特許經營者連連抱怨，甚至起訴了Alpha公司。這就是因為傳播不暢造成的沖突。

(六)歸屬差異

歸屬差異是指渠道成員在有關目標顧客、銷售區域、渠道功能分工和技術等方面歸屬上存在的矛盾和差異，這些矛盾和差異若處理不當，容易產生沖突。

三、解決分銷渠道沖突的對策

(一)做好分銷渠道的戰略設計和組織工作

首先，企業應根據市場環境的變化，力求以最低總成本達到最大限度的顧客滿意，確立企業基本分銷模式、目標和管理原則。其次，企業應結合自身的特點，選擇由自己組織還是交由商業機構承擔組織商品分銷職能。一般而言，在消費市場上，制造商大多采用與其他經營主體合作的分銷渠道；而在生產資料市場上，常見的是企業的一體化組織模式。

(二)建立渠道成員之間的交流和溝通機制

有效地溝通可減少彼此間的不理解和不信任，有利于加強合作。信息交流的方法包括信息加強型交流和信息防護型交流。所謂信息加強型交流是指通過渠道成員之間充分的信息交流與溝通，實現信息共享，從而達到預防和化解渠道沖突的目的。所謂信息防護型交流是指沖突雙方不是通過協商、說服等充分溝通方式來達到彼此諒解和理解，最終達成共識，解決沖突，而是各持已見，互不相讓，需要第三方介入來解決沖突，如調解、仲裁和訴訟等。

(三)制定統一的經營行為準則，進行價值鏈的整合

渠道成員在雙方利益最大化的客觀原則下，充分考慮對方的贏利水平、經營規模等因素制定出一系列雙方都接受的行為約束與激勵準則。包括從產品出廠伴隨著的物流、信息流、資金流以及到銷售過程中實施的營銷策略、營銷行為再到最后的售后服務等全過程。任何渠道成員違背了準則要求，當事人或渠道商應該受到懲罰。反之，將受到鼓勵。

進行價值鏈的整合.由傳統的銷售渠道模式向現代銷售渠道模式發展。在傳統銷售渠道模式中.各成員都是一個分離的企業個體.各自追求利益的最大化.相互之間不受其他機構的控制。而現代銷售渠道模式.是用一定的方式將銷售渠道系統中各環節的成員聯合起來.在尋求共同日標的前提下.協調行動.共同發展。它使得同處一條價值鏈的企業之間.由過去各自為政的買賣關系成為一種戰略合作關系.從而為消除渠道沖突提供了有力的保障。

(四)明確權責、合理使用權力

明確渠道成員的角色分工和權力分配。渠道成員之間應簽訂一項共同協議，內容包括供貨、市場份額、產品質量及顧客滿意等。合理使用渠道權力，防止權力濫用。渠道沖突往往與干預太多有關，而干預的基礎是權力。因此，能否恰當地使用權力，是關系到能否有效地避免沖突發生的問題。如果把權力分成脅迫權力和非脅迫權力兩大類，那么，使用非脅迫權力有利于建立信任和加強合作，而使用脅迫權力往往會導致不滿，甚至沖突。因此，在權力的使用上，要慎用脅迫權力，多用非脅迫權力。

(五)謹慎選擇經銷商

合適的經銷商必須滿足下列條件：其一，必須有資金的保障；其二，經銷商資產結構應比較緊密和合理，還必須有合法的經營場地和場所；其三，最關鍵的還是要有為用戶服務的正確觀念和意識，也就是要有先進的服務理念。選擇經銷商的過程中，企業應該在廣泛收集有關經銷商相關信息的基礎上，對其經營能力、資信狀況、市場范圍、服務水平等方面的信息進行評估后才能做出結論。

（六）渠道成員企業的激勵

要采取特殊政策對渠道成員進行的激勵，如價格折扣、零部件數量折扣、付款信貸、按業績的獎勵制度、渠道商成員的培訓、渠道商成員旅游等。通過這些可控營銷手段對經銷商進行激勵，充分發揮經銷商的潛力，使雙方同時受益，增加雙方的合作深度。

參考文獻：

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[4]李先國．分銷.[M]．北京：企業管理出版社，2003．

摘要：分銷渠道通常由制造商、批發商、零售商以及其他輔助機構組成，渠道成員之間經常會存在沖突。企業應從渠道沖突產生的原因和處理方法入手，探討了分銷渠道沖突及其成因和協調機制

關鍵詞：分銷渠道，沖突，成因，協調，機制

在目前激烈的市場競爭中，技術與產品差異正在變得越來

越小，渠道正在成為新的“競爭焦點”。因而，如何對分銷渠道的沖突進行有效的管理和控制具有十分重要的現實意義。