工程建設(shè)管理石油工程論文

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1石油工程建設(shè)管理及啟示

1.1健康與安全管理

項目實施前要制定詳細(xì)的HSE管理體系文件，規(guī)范承包商各種行為，并嚴(yán)格執(zhí)行。在加拿大，相當(dāng)于工人工資的2%～10%的支出用來支付保險費用。承包商在投保時，安全業(yè)績差的承包商保險費率高、安全業(yè)績好的承包商保險費率低。加拿大在技術(shù)工人的培養(yǎng)上非常嚴(yán)格，一名高中生畢業(yè)后，經(jīng)2年的技校學(xué)習(xí)、4年的學(xué)徒才能成長為一名持有壓力焊工資格證書的合格焊工。加拿大的Alberta省對外來的焊工要進(jìn)行考試，合格后才能開始工作。工人在進(jìn)入工地前要經(jīng)過培訓(xùn)和考試，考試合格后方可入場；周工作40小時以上，或每天工作超過10小時為加班，加班工資一般為150%的人工時單價。同時，加拿大規(guī)定一周工作時間不得超過50小時。在-35℃以下，必須停止施工作業(yè)。在寒冷的冬季，如，在Alberta施工功效會降低一半，法律規(guī)定在室外每工作1小時后，必須在溫暖的房間休息15分鐘。加拿大工會要求工人必須一個人住一個獨立的房間。施工營地一般由業(yè)主負(fù)責(zé)建設(shè)好，工人必須有合理的休息時間，如，工作10天休息4天，或工作14天休息7天，或工作21天休息10天等，多種選擇方式，工人可根據(jù)自身的情況，選擇工作和休息時間。安全是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，體現(xiàn)了和諧社會的主題和客觀要求，體現(xiàn)了現(xiàn)代文明社會對生命的尊重，也是激烈的市場競爭環(huán)境下企業(yè)被選擇的必要條件。國內(nèi)承包商的安全意識應(yīng)不斷提升，通過組織機(jī)構(gòu)和人員、管理制度、過程控制等環(huán)節(jié)的落實和管理，真正做到“安全第一，以人為本”。

1.2環(huán)境保護(hù)

在加拿大，項目審批環(huán)節(jié)政府重點做兩件事情，一是，審閱項目的商務(wù)計劃，審查項目對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)；二是，委托第三方對項目環(huán)境影響情況進(jìn)行評估，環(huán)境評價沒有通過的項目是不允許進(jìn)行建設(shè)的。項目建設(shè)過程要充分考慮對環(huán)境的影響，如，油砂礦在施工過程中地表土要收集并定點堆放，工廠報廢時地面、地下建構(gòu)筑物及設(shè)備管道等均要徹底拆除，地表恢復(fù)原貌。加拿大法律規(guī)定，在每年的5月15日至8月15日期間，建設(shè)項目是不可以砍伐樹木的，因為在這期間鳥要繁殖后代。隨著中國環(huán)境保護(hù)立法的加強(qiáng)，在建設(shè)項目立項、實施過程、投產(chǎn)前、投產(chǎn)后的環(huán)境保護(hù)要求愈加嚴(yán)格和規(guī)范。作為建設(shè)項目業(yè)主和承包單位一方面要認(rèn)真貫徹落實國家環(huán)境保護(hù)的相關(guān)法律法規(guī)；另一方面要不斷提高環(huán)境保護(hù)意識，積極借鑒和學(xué)習(xí)國外工程公司的成功經(jīng)驗和做法。此外，作為立法機(jī)構(gòu)和主管部門，在提高QHSE（質(zhì)量、健康、安全、環(huán)保）標(biāo)準(zhǔn)和要求的同時，相應(yīng)的費用指標(biāo)和預(yù)算也要及時考慮。

1.3項目策劃

重視項目策劃工作，項目實施前一般要編制項目執(zhí)行計劃，其主要內(nèi)容包括：項目執(zhí)行的目的、利益相關(guān)者管理計劃、取證計劃、設(shè)計計劃、合同計劃、采購計劃、物流計劃、項目控制計劃、施工計劃、試運投產(chǎn)計劃、質(zhì)量控制計劃、團(tuán)隊建設(shè)計劃、風(fēng)險管理計劃等內(nèi)容。項目執(zhí)行計劃實行動態(tài)管理，項目實施不同階段有不同的項目執(zhí)行計劃，項目執(zhí)行計劃所涉及的內(nèi)容由項目經(jīng)理部相關(guān)的責(zé)任部門分別編制完成。隨著中國煉油化工建設(shè)項目大型化、工廠化趨勢的發(fā)展，項目策劃工作更加重要。特別是項目定義階段（項目立項到基礎(chǔ)設(shè)計）的策劃，事關(guān)項目實施的成敗；在項目管理模式確定、監(jiān)理單位和承包商選擇確定后執(zhí)行階段（基礎(chǔ)設(shè)計完成到工程竣工驗收）的策劃應(yīng)進(jìn)一步深入細(xì)化。

1.4設(shè)計管理和HAZOP分析

項目主體裝置和公用工程單元全部采用3D（三維模型）設(shè)計。注重過程文件的審查，如，某國際知名的石油公司規(guī)定，基礎(chǔ)設(shè)計審查過程中沒有操作維護(hù)人員參加的審查是不合格的。所有項目均要進(jìn)行HAZOP（危害與可操作性分析）分析，HAZOP分析一般采取會議的形式進(jìn)行，一套裝置進(jìn)行為期2～3周的HAZOP分析。對于工藝技術(shù)成熟的裝置，建議請有經(jīng)驗的HAZOP分析人員一起審查，重點放在關(guān)鍵和有變化調(diào)整的部位。大的石油公司一定要有自己的HAZOP分析主持人，HAZOP分析一般需要工藝、設(shè)備、電儀等關(guān)鍵專業(yè)人員參加。

1.5工期管理

一個大型石油化工項目，如，千萬噸級的煉油廠從詳細(xì)設(shè)計開始到項目投產(chǎn)一般需要約5年時間。為了加快項目建設(shè)進(jìn)度，一般做基礎(chǔ)設(shè)計的單位也被允許參加EPC（設(shè)計、采購、施工）投標(biāo)。合理的建設(shè)周期，是項目建設(shè)規(guī)律和特點所決定的。據(jù)統(tǒng)計，中國建設(shè)的工廠型煉油化工建設(shè)項目從現(xiàn)場開工到項目投產(chǎn)一般為3年時間。安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資等項目建設(shè)要素是對立統(tǒng)一體，搶工期干出來的項目，往往要付出安全、質(zhì)量控制水平低下的代價，也無法確保煉油化工項目“五年一修”目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.6工程造價管理

北美地區(qū)短缺的勞動力市場和高昂的勞動力成本造成在石油項目中施工費用所占比例較高，而設(shè)備材料費用所占比例較施工費用要小。通常，項目中各項費用所占的比例為：設(shè)計費9%～12%；設(shè)備材料費用25%～30%；施工費用為55%～60%；試車費用為5%。上述總費用基數(shù)中不含業(yè)主的費用。項目一般要求雇傭不少于10%的當(dāng)?shù)赝林用窆ぷ鳌Ｊ┕と藛T在現(xiàn)場的綜合費用（全部估算綜合價）一般為150加元/人•工時。在項目實施過程中，施工單位一般不買任何材料。隨著中國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，對勞動力的需求逐步加大，勞動力過剩的局面正在發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，甚至出現(xiàn)了一定程度的用工荒。全國各地最低工資水平呈逐年遞增趨勢，石油企業(yè)的人工單價水平也在不斷盤升。長遠(yuǎn)來看，國內(nèi)施工人工費占工程總投資比例將逐步加大，制造業(yè)、工程施工等領(lǐng)域的勞動力低成本優(yōu)勢將逐漸消失。

1.7工廠模塊化預(yù)制

在項目實施過程中大量采用工廠模塊化預(yù)制，以有效地減少現(xiàn)場安裝工作量、降低施工現(xiàn)場勞動力數(shù)量及對現(xiàn)場工人住宿營地設(shè)施的需求。采用模塊化施工方式后，現(xiàn)場工作量往往會減少一半。在加拿大一般供貨商的產(chǎn)品質(zhì)量是有保證的，主要問題出現(xiàn)在晚交貨上。由于加拿大石油項目所在地大多地處寒冷的北部地區(qū)，考慮到運輸條件的限制，一般大的模塊需要在12月中旬到第二年的2月中旬運輸?shù)浆F(xiàn)場。如，在Alberta省，寬7.3m、高9.0m、長48.8m，重154t的模塊可在公路上運輸，大于上述尺寸、且重量在450t以內(nèi)的模塊和設(shè)備經(jīng)地方相關(guān)部門批準(zhǔn)后可以運輸。模塊一般在勞動力價格相對便宜的地區(qū)制造，如，Alberta東部的Edmonton或墨西哥、韓國等國家。近年來，中國工廠化預(yù)制也在大型石油化工項目上得到了積極嘗試和應(yīng)用。如，某投資400億元的煉化一體化項目在建設(shè)現(xiàn)場，僅工藝管道預(yù)制就建立了31條流水線，預(yù)制比例達(dá)到40%。采用工藝管道工廠化預(yù)制后，焊接質(zhì)量水平大幅提升，有效地提高了現(xiàn)場安裝工作效率。但是，在推行工廠化預(yù)制過程中，要做好經(jīng)濟(jì)核算，異地預(yù)制的模塊運輸成本較高，對競爭優(yōu)勢帶來一定的影響。

1.8合同計價方式

在項目實施前期大量采用非總價承包方式，在基礎(chǔ)設(shè)計完成后組織招標(biāo)，招標(biāo)過程往往以工程量清單報價，中標(biāo)后隨著工作量逐步清晰有時會再采用固定總價合同方式承包。在北美和加拿大項目中一般不采用E+PC（設(shè)計+采購施工）的承包模式。工程公司也不愿意做PMC，因為，PMC往往僅僅是人工單價合同，通常，工程公司需要投入非常有經(jīng)驗的人員來完成。北美地區(qū)PMC不常用。采用PMC時，一般采用實報實銷合同，主要是按人工時進(jìn)行計費，并采取一定的激勵政策。

1.9項目管理

加拿大某石油公司每年約有50億加元的投資項目，所有項目由公司項目管理部負(fù)責(zé)，項目管理部有約1000人，對公司上下游項目實行集中統(tǒng)一管理。該公司工程標(biāo)準(zhǔn)化管理工作做得非常細(xì)致，如，標(biāo)準(zhǔn)圖一直要細(xì)化到管托。對我們的借鑒是，一定要強(qiáng)化中國的石油公司工程標(biāo)準(zhǔn)化管理工作；在選擇材料上一定要謹(jǐn)慎，應(yīng)該有自己一流的材料專家。

2結(jié)語

技術(shù)復(fù)雜的煉油化工項目建設(shè)管理往往難以做到真正的“建管分開”，在項目實施過程中，技術(shù)路線選擇、設(shè)計及技術(shù)審查、設(shè)備訂貨等環(huán)節(jié)要求生產(chǎn)技術(shù)人員參與是必要的。國外煉油化工項目實施過程中也往往是以項目管理人員和生產(chǎn)技術(shù)人員組成聯(lián)合團(tuán)隊進(jìn)行管理，形成所謂“建管融合”，項目建成投產(chǎn)后再進(jìn)行全面移交。項目實施過程中，應(yīng)盡可能減少自選程序，強(qiáng)化和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定程序。中國石油公司在項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理方面與發(fā)達(dá)國家石油公司的差距是全方位的，這也是跨國石油公司的優(yōu)勢所在，因此，我們必須全力進(jìn)行追趕。

作者：景芙蓉 單位：中石油燃料油有限責(zé)任公司工程造價管理中心