企業人才資源開發一體化

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摘要：人才資源已成為當今企業謀求長期發展的最重要的保汪。企業進行人才資源的開發，既是人才系統整體相關的要求，也是企業追求整體效益最佳化的需要。企業的人才資源開發與管理，主要涉及到四個方面，即選人、育人、用人與留人。就人才資源開發來講，就是要做到預測規劃、教育培訓、考核評價、選拔配置、使用調控五位一體。

關鍵詞：人才資源；一體化方案；規劃；培訓；配置；調控

一、預測規劃

預測規劃作為“育人”的準備環節，不可忽視。這一階段應主要做好兩項工作，即培訓需求分析與確立培訓目標。

1．培訓需求分析。培訓需求分析是從企業需要與員工自身需要出發，了解員工需要參加何種培訓的過程。這一過程包括確立分析的參與者，分析現有材料和記錄，調查組織的培訓需求及了解員工個人的培訓需求。在企業中，參與培訓需求分析的人員主要有人才資源部的工作人員、各級管理者、有關項目專家及某些客戶。主要采用個人或小組面談、問卷、操作測試、觀察法、關鍵事件、工作分析等方式對企業和員工的需求情況進行了解。企業作為一個組織，必須樹立自己的形象，擁有自己獨特的企業精神。在分析組織的培訓需求時，可以分三步走：(1)組織企業決策層會議，明確企業當前目標和長遠目標，分析要達到這些目標對人才有哪些要求；(2)了解企業當前的人力資源狀況，同時注意分析企業的財力及物力使用情況，以便合理規劃，統籌安排；(3)在了解企業總體需求的基礎上，深入到各部門、各科室，分析其人力資源需求狀況，以便做到有的放矢，“教”為所用。

企業培訓最終還是落實于員工個體，因此，必須對員工的培訓需求進行分析。這里所講的員工，不但指生產一線的工人、技術人員，也指各級的管理者及決策者。首先，必須真實了解員工個人發展的目標和意向、員工愿意參加的培訓項目、愿意耗費的時間及期望獲得的利益；其次，要認真分析、評估員工的實際工作績效，找出員工已具備的優勢和存在的不足，以確定員工需要參加的培訓種類及相關程度。

2，確立培訓目標。根據上述對企業組織及員工個人的需求分析，便可以確立培訓對象、培訓標準、培訓的長期規劃與短期目標及培訓的評估方式等。在確立目標時，要注意個人目標與企業總體目標的差異，要在保證企業大目標的基礎上，適當照顧員工個人的小目標。同時目標的確立要具體，有可操作性。在培訓方法的選擇上，也要審慎從事，使之有針對性和可行性。

二、教育培訓

教育培訓作為“育人”的重心和關鍵，必須做好兩件事，即制訂培訓計劃和實施培訓。在此之前，首先要使企業內部各部門達成共識，即企業內部要對培訓有較全面、正確的認識，保證人事、教育和勞動部門的有效溝通，形成育人用人一體化；其次，要科學地設置和調整組織機構，給教育培訓提供強有力的組織保證。

1．培訓計劃。根據企業內部不同層次的人才需求，制定培訓計劃時應有所區別。一般來講，企業的人才資源可劃分為三個層次。第一層次指準人才資源，即未充分發育的人才資源，主要包括缺乏必要技能、知識和能力水平低下的人；第二層次指潛在的人才資源，即未被充分利用的人才資源，主要包括智力、知識技能均達到一定水平，但學非所用或用非所長的人；第三層次是顯性人才資源，主要包括正在發揮其聰明才智的人，如在各部門各顯身手的經理、銷售員、技工、培訓師等。對這三個層次的人才資源，就教育培訓來講，就是要突破現有層次的障礙，將個人潛力充分發掘出來。我們將存在于企業組織各部門、各領域的三個層次人員作以下區分，如圖1所示。其中，基層員工以技術能力的培訓為重點，高層管理者以創新決策為重點，中層管理者二者兼顧，而人際關系能力對各層次人員都很重要。

高層管理者創新決策

能力培訓

中層管理者人際關系

能力培訓

基層員工技術能力培訓

圖1人力資源培訓框架

具體到每一類別，又有各種不同的內容，我們用表1來表示：

表1

技術能力培訓

人際關系能力培訓

創新決策能力培訓

1．專業技術

2．輔助技能

3．優化工作方式

4．安全生產

5．質量控制

1．工作態度

2．團隊精神

3．組織發展

4．工作關系

5．沖突處理

6．激勵與壓力

7．法律政策

1．職業生活

2．管理知識技能

3．洞察力

4．戰略決策與管理

5．解決問題的能力

6．技術創新與制度創新

7．資源開發

針對不同的培訓內容，要選擇不同的教材及培訓方法。

制訂培訓計劃，還需要根據企業的情況，確立培訓對象，制定學習的原則，落實培訓師資，預算培訓費用和培訓收益，確定培訓地點、培訓時間，準備培訓設備等。

2．實施培訓。企業員工是成人，他們的學習與非成年人不同，主要表現在：(1)邏輯記憶和理解能力較強。機械記憶能力較強；(2)學習由自發變為自覺；(3)較易從實踐中學習；(4)易與過去的經驗相聯系；(5)善于獨立思考，等等。因此，在選擇培訓方法時，要針對不同層次、不同特點員工的不同需求，采用適于成年人學習的方式，并及時調整、變化與交叉，從而更有力地促進培訓的實施。

一般來講，企業中較常用的培訓方法有八種：案例研究、研討會、授課、游戲、電影、計劃性指導、角色扮演和T小組。如果要培訓員工獲得知識，則選用研討會、角色扮演、計劃性指導效果較好；如果要培訓員工解決問題能力和人際交往能力，則選擇案例研究、游戲、角色扮演和T小組效果較好。為了更好地實現培訓目標。在選擇培訓技術及具體實施培訓過程中，應考慮到以下幾個方面：(1)明確地說明組織所期望的培訓績效；(2)使學習者積極參與培訓；(3)在培訓期間，向學習者提供績效方面的反饋信息；(4)運用強化受訓人學習的方法．激勵受訓人改進他們的績效；(5)給受訓人提供實踐機會，提高他們處理具體問題的能力；(6)使受訓人有把在培訓中學習到的內容轉化到其他情境中去的能力。

目前，較為流行的組織學習方法還有“啤酒游戲”、兩手欄、模擬軟件、微世界演習等。各企業可以根據自身實際情況加以靈活地選擇和運用。

根據培訓目的和對象的不同，企業教育培訓又可分為新員工人門培訓、上崗培訓、崗后適應性培訓、轉崗培訓、專業技術培訓、管理培訓和退休培訓。培訓方式可以是企業派遣員工參加外部培訓，也可由企業自己培訓，或聘請培訓師或培訓公司進行內訓。這些都需要根據企業財力狀況而定。

三、考核評價

考核評價作為“育人”和“用人”一體化的過渡環節，對于企業員工的培訓和開發十分重要。培訓效果由低到高主要分為四個層次。即“反應層次——學習層次——行為層次——結果層次”。與此相應，測定培訓結果，也可有四種方案設計：

1．簡單測定。即在培訓后的一次性測定，此方案簡單易行，但效果欠佳。

2．前后測定。即在培訓前后各進行一次測定，兩者的差距即為培訓效果。

3．多重測定。即在培訓前測定多次，取其平均值，再在培訓后測定多次，取其平均值，兩者平均值之間的差距即為培訓效果。

4．對照測定。即在培訓前選好對照組，然后進行多重測定。根據測定，可以分析和了解員工培訓的效益和存在的不足，從而調整原有的培訓計劃或方案，建立起培訓、復核制度。當對員工培訓結果有了較為清晰的把握后，便可以進行有效的選拔配置。

上述三個階段，是整個“育人用人一體化”系統中的一個小循環，對于整個系統起著關鍵的作用。

四、選拔配置

選拔配置與使用調控是緊密結合的兩個階段。這兩個階段以前三個階段為基礎，又明顯獨立于這三個階段。企業能否成功地用人和育人。也主要取決于這兩個階段。在選擇配置階段，需要探討如何制訂人才開發規劃問題。作為組織的人才資源管理部門，必須對本組織的現有人員狀況、現在及未來的人才需求、市場及企業內部的人才供給、企業員工的滿意度及發展需求等有比較清晰的了解和掌握。具體來講，就是要做到以下幾點：

1．做好人員基本情況統計，并隨時更新，以備在識別晉升人選、確定具體的工作分析和調動及確定培訓方案、制訂選拔配置計劃時使用。

2．運用德爾菲技術、計算機模擬、馬爾克夫分析模式等預測方法，做好外部和內部人力資源供給預測。并準確了解未來某一領域的人員供給情況及對這些人員的需求情況。

3．設想將來組織及組織環境可能出現的重要變化，確定出設想中變化最大的工作特征，制訂出相應的職務——角色計劃。

4．開發和實行一種管理者繼承計劃，確認組織新的商業計劃所要求的管理技能，追蹤所有有志于管理職位的現有經理的技能水平，做好合格內部候選人的后備庫。

5．制訂職業通路計劃，客觀描述前后相繼的工作經驗，及時反映工作內容、工作次序、組織形式和管理需要的變化，為員工的合理流動打下基礎。

在整個配置過程中，始終要注意將人才資源個體素質的整體性開發與人才資源群體結構的整體性開發有機結合，力求使員工個體的德、識、才與整個企業的部門結構、性別結構、年齡結構、專業結構、個性結構相協調。

五、使用調控

主席說過：使用也是一種教育，而且是一種更好的教育。“知人善用”是管理的一個重要原則，培訓的落腳點就在于人才的使用。在具體用人過程中，要做到以下幾點：

1．注意人才學理論中“最佳年齡成才律”、“有效的創造實踐成才律”、“揚長成才律”三大規律的應用，制定好“最佳期用人方略”、“重在實踐用人方略”、“用人所長方略”和“心理激勵用人方略”。

2．采用各種方式，充分調動員工的積極性，針對員工不同的心理需求，給予不同的指導、激勵和幫助。

3．對員工績效評估要及時、公平、準確，并及時反饋給員工個體。認真總結、分析、發現、調整、記錄員工的優點及存在的問題，為下次培訓作好積極的準備。

4；注意人才的動態開發，做好“橫”、“縱”兩方面的人才調控工作及員工的招聘調配工作。

“使用調控”與前四個階段有機結合．便形成了一個企業人才資源開發的一體化流程。

孫中山先生在《上李鴻章言事書》中談到，對于人才，要“教養有道，鼓勵有方，任使得法”，“斯三者不失其序，則人能說其才也”。在企業中，育人要以用人為目的，按需設教，學用結合；而用人要以育人為基礎，用人所學，用人所長。在整個“育人用人一體化”過程中，還要注意與經營者考核評價配套。與勞動人事工資制度的改革配套，這樣才能更有效、更積極地完成一體化的人才資源的開發與使用。

[注釋]

①黃維德．現代人才資源開發與管理概論〔M〕．上海：華東理工大學出版社，1998：139．

[參考文獻]

[1]韋恩·卡西歐．彭和平等譯．人事心理學[M]．北京：中國人民大學出版社，1991，(5)．

[2]胡君辰，鄭紹濂．人才資源開發與管理[M]．上海：復且大學出版社，1999，(1)．

[3]黃維德．現代人才資源開發與管理概論[M]．上海：華東理工大學出版社，1998．

[4]吳志華．現代人力資源管理[M]．北京：中國紡織大學出版社，1991