校本管理組織教育發(fā)展
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一、良好環(huán)境的促進者
傳統(tǒng)的教育管理理論認為，人們應(yīng)該去努力適應(yīng)環(huán)境的變化而不是改變環(huán)境。因此在學(xué)校管理中，要求教師去努力適應(yīng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及領(lǐng)導(dǎo)行為。校長也就沒必要注意教師的愿望、所思及所想。
而在校本管理中，校長與教師之間尋求互相信任，校長鼓勵教師進行一些必要的冒險活動，鼓勵他們迎接教育教學(xué)改革帶來的挑戰(zhàn)，為他們提供必要的教育信息資源，并鼓勵他們積極參與學(xué)校的各項管理活動。校長應(yīng)經(jīng)常與教師進行交流，了解教師在工作中遇到的實際困難，并及時幫助他們解決這些困難。這樣，教師就更有心思關(guān)注學(xué)校的教育教學(xué)活動，為學(xué)校的發(fā)展出謀劃策。校長在積極地重建校本管理時應(yīng)為教師的培訓(xùn)和發(fā)展提供更多的機會，以便提高他們的實際從教水平，促進整個學(xué)校的發(fā)展。如果只有一部分教師有機會參加培訓(xùn)，那么他們應(yīng)該把從培訓(xùn)中學(xué)到的知識和技能與沒有接受培訓(xùn)的教師共同分享。由于每個教師的特點不一，因此每個教師的教學(xué)方法和班級管理方式也可能不太一樣。傳統(tǒng)的教育理論認為，教師應(yīng)按照一定的方式進行教學(xué)。而在校本管理中，校長和學(xué)校其他領(lǐng)導(dǎo)鼓勵教師在教學(xué)改革中進行大膽地嘗試，以尋求最佳的教學(xué)效果，并要求教師寫出這方面的研究成果。教師之間應(yīng)經(jīng)常就教學(xué)方面的事宜進行交流和切磋，解決教學(xué)中存在的共同問題及特殊問題，分享教學(xué)中積累起來的成功經(jīng)驗。同時，校長應(yīng)經(jīng)常了解教師在教育教學(xué)改革中遇到的困難，必要時應(yīng)給予指導(dǎo)和提供幫助。
不僅如此，校長應(yīng)該為學(xué)校的發(fā)展收集大量的、來自不同方面的信息和資源，并把這些信息及時反饋給教師，使他們能了解到教育發(fā)展的最新動態(tài)，學(xué)習(xí)先進的教改經(jīng)驗和教育理論知識，推動本校教育教學(xué)質(zhì)量的提高和提高學(xué)校在社區(qū)的知名度。
在校本管理下，“領(lǐng)導(dǎo)者不止是一個經(jīng)理的角色”。因為校長已不再是傳統(tǒng)的主外的領(lǐng)導(dǎo)者而更像管理者，他要集結(jié)校內(nèi)外各方面的力量積極參與學(xué)校的各項管理活動。正如上面所提到的，許多實行校本管理的學(xué)校有諸如“學(xué)校委員會會”、“學(xué)校董事會”之類的決策機構(gòu)。這些組織有時還包括學(xué)生代表參加，以便對重大事件作出決策。盡管在會議的討論中，有些教師的觀點或策略對學(xué)校管理做出的貢獻可能比較小，但由于大家都能就學(xué)校的工作提出一些建議。這樣，校長總能從中選出一種解決學(xué)校問題的最佳方案。因此，校本管理下的領(lǐng)導(dǎo)鼓勵所有成員積極為學(xué)校工作出謀劃策。
由于校本管理下的教師比傳統(tǒng)學(xué)校管理下的教師承擔更多的責任和花更多的時間來管理學(xué)校事務(wù)，有效管理者還應(yīng)對他們所作出的貢獻給予適當?shù)莫剟睢Ｒ话銇碚f，校長應(yīng)對全體教師而不是部分教師進行獎勵。這種“贏一贏”的管理策略避免了區(qū)分學(xué)校中的勝利者和失敗者。當然，對于那些對學(xué)校貢獻特別大的教師甚至家長社區(qū)成員，學(xué)校應(yīng)給予他們更多的獎勵賞。總之，“校長應(yīng)以友善的態(tài)度，用‘胡蘿卜''''誘使下屬與自己合作，共同分擔領(lǐng)導(dǎo)工作和責任，一起來規(guī)劃并實現(xiàn)組織目標。”另外，校長還應(yīng)不斷滿足教師自我實現(xiàn)的需要，如鼓勵教師的發(fā)展和提高并為他們提供適當?shù)馁Y金支持。
二、學(xué)校工作的組織者
在外控式的管理中，學(xué)校校長或領(lǐng)導(dǎo)者把決策權(quán)集中在一個人手里，較少關(guān)注下屬的愿望及意見。在工作中，校長往往憑借個人的經(jīng)驗和知識水平來判斷事物的好惡、下屬工作水平的高低并作出一些重大決策。下屬對學(xué)校對決策一般采取被動的接受態(tài)度，沒有積極參與學(xué)校決策的權(quán)利和意識。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是既定目標的如何實現(xiàn)及實現(xiàn)程度，沒有或很少讓下屬與領(lǐng)導(dǎo)者進行直接的溝通、探討如何解放學(xué)校的突發(fā)事件或迫切需要解決的問題。這樣領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間心理差距往往很大，而且下屬有時會對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生戒備心理甚至敵對情緒。
由于校本管理是將權(quán)力下放到學(xué)校層面，學(xué)校的決策不是由校長一個人做出的。他／她應(yīng)該組建一個包括不同成員組成（校長、教師、家長以及社區(qū)代表）的學(xué)校委員會，以便對重大問題作出決策。校長往往要受制于學(xué)校委員會的監(jiān)督，他／她一個人無權(quán)作出高于委員會的決策。這樣，教師、家長及社區(qū)代表加強了對學(xué)校事務(wù)的管理。
除了學(xué)校委員會以外，校長還可以組建由家長和社區(qū)成員的工作組。這些工作組比較正規(guī)化，成員比較固定并且有固定的會議時間。工作組具有向校長提建議的權(quán)利。工作組通常被認為是學(xué)校的二級委員會，主要作用集中在教學(xué)評價、課程設(shè)置、教學(xué)改革以及人員發(fā)展等方面。他們有時還召集家長、不同利益的社會代表等，就學(xué)校的一些棘手問題展開討論，最后將建議匯總后提交學(xué)校委員會審議表決，校長將學(xué)校的管理制度通過其下屬成員傳達給每位教師。
除了以上這些固定的組織結(jié)構(gòu)外，當在某些緊急或需要的情況下，校長還可以組建臨時委員會。例如許多校長組建了臨時面試委員會來招聘教師，招收學(xué)生等。
權(quán)變理論認為，學(xué)校管理中的組織目的和任務(wù)通常具有模糊性，環(huán)境因素也有其不確定性一面。因此學(xué)校校長或領(lǐng)導(dǎo)者有必要幫助成員澄清其中的模糊性及不確定性因素，以便幫助成員更好地執(zhí)行組織的使命及實現(xiàn)組織的目標。在一般情況下，學(xué)校委員會的會議由校長主持，但有時學(xué)校其他領(lǐng)導(dǎo)甚至一般校委會成員也可以主持會議。這就要求校長在其中認真做好組織安排工作。
由于不同的教師參與不同的決策組，這樣有利于減輕教師的工作負擔，從而提高學(xué)校效能，拓寬學(xué)校的改革領(lǐng)域和任務(wù)。
三、改革的促進者
在傳統(tǒng)的外控式管理下，學(xué)校的主要任務(wù)是為了貫徹執(zhí)行上級的指示，學(xué)校缺乏改革意識，也沒有改革的需要。另外，學(xué)校與外界之間的交流很少。而在校本管理下，為支持學(xué)校的發(fā)展，校長不僅要為全體教師提供穩(wěn)定的資源（如資金、設(shè)備及物質(zhì)等），還要為他們提供不穩(wěn)定/不確定的資源（如時間、機遇）。由于資金是影響學(xué)校教育教學(xué)改革的一個重要的因素，因此校長應(yīng)從社會獲得更多的財政支持，例如，校長可以發(fā)動企業(yè)給學(xué)校一定的資助，建立企業(yè)與學(xué)校聯(lián)合辦學(xué)的思想，并吸納企業(yè)中的部分人士作為學(xué)校委員會的成員，希望他們能關(guān)心學(xué)校的發(fā)展，為學(xué)校的改革作出貢獻。有了資金的支持，校長就要為學(xué)校的教學(xué)課程改革添置一些必要的設(shè)備并提供一些物質(zhì)條件。由于校本管理強調(diào)“分權(quán)”（decentralization）和“授權(quán)”（delegation），不同的工作組承擔不同的任務(wù)，校長應(yīng)該為全體教師積極參與這些活動提供充足的時間保證，并針對不同的教師提供不同形式的培訓(xùn)進修機會，以提高教師的專業(yè)素養(yǎng)和實際從教水平。當然，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅僅停留在班級層面，還可以對他們進行學(xué)校管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)，提高他們實際參與和管理學(xué)校各項活動的能力，促進學(xué)校不斷地發(fā)展。
四、與外部世界的聯(lián)絡(luò)者
在外控式管理下，由于學(xué)校主要是執(zhí)行上級教育主管部門的指示，與外界的交流特別少的學(xué)校在校本管理下，校長應(yīng)從外界帶來一些有關(guān)教育教學(xué)的新觀念及研究成果。他還要能從外界獲得一些資金上的支持，與上級建立良好的人際關(guān)系，贏得家長社區(qū)及企業(yè)等的支持和捐助。
實行校本管理的學(xué)校應(yīng)該是一個開放的系統(tǒng)，要不斷與外界交流信息，特別要從兄弟學(xué)校中借鑒成功的改革經(jīng)驗。如在美國一些實行校本管理的地區(qū)，學(xué)校校長定期聚集在一起就管理中的成功經(jīng)驗和出現(xiàn)的問題進行交流和探討，并取得了較好的效果。
其次，校長要加強與上級領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系。實行校本管理的學(xué)校并不是說完全脫離了上級教育行政部門的領(lǐng)導(dǎo)和聯(lián)系。恰恰相反，與傳統(tǒng)學(xué)校管理下的校長相比，校長管理中的校長跟上級的接觸更加頻繁。“英國在1988的《教育改革法案》頒布之后，校長與上級政府官員的會議從原來的每年三次，轉(zhuǎn)而達到每年30次以上”。美國、加拿大也有類似的情況。這是因為實行校本管理的學(xué)校，為了取得上級政府或行政部門更多的支持和配合，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要花更多的時間來溝通與上級的關(guān)系。另外，他們還要經(jīng)常就學(xué)校改革中遇到的實際問題進行磋商。
其三，贏得家長和讓區(qū)的支持和配合。為了更好地實現(xiàn)學(xué)校的教育和培養(yǎng)目標，校長必須明確家、校、社區(qū)合作的重要性并要與家長建立一種親切、友好的關(guān)系。“校長要帶頭參與家校合作整體規(guī)劃的制訂，主持一些大型的合作活動，同時要給予教師與家長合作的自主性”。在合作中，校長要與家長建立一種友善的合作伙伴關(guān)系，并能為家長提供相應(yīng)的學(xué)校教育資源，組織家長教育活動，支持并鼓勵家長積極參與學(xué)校的各項活動，使各項活動在時間上保持連續(xù)性，在效果上相互強化和促進。另外，學(xué)校還可以把每學(xué)期的工作績效向家長和社區(qū)公布。以提高學(xué)校在家長和社區(qū)中的透明度。家長和社區(qū)應(yīng)能在合作中為學(xué)校提供一些力所能及的人力物力、財力甚至技術(shù)和信息支持。另外，定期的家長會議及不定期的家訪工作是聯(lián)系家校關(guān)系的重要紐帶。
第四，與企業(yè)財團或其他機構(gòu)建立聯(lián)系。在校本管理中資金的短缺仍然是一個突出的問題。與上述這些機構(gòu)建立聯(lián)系的主要目的是爭取他們對學(xué)校資金和設(shè)備上的支持。因此，為保證學(xué)校工作的正常運轉(zhuǎn)，校長應(yīng)多方籌集資金。“在美國，在1997年參加華盛頓州校長聯(lián)合會年會的校長問卷中，有70％校長認為建立于企業(yè)的合作伙伴關(guān)系已是與外界建立聯(lián)系的一個重要方面”。因此，如何與這些組織建立合作伙伴關(guān)系，能得到他們的財力、設(shè)備甚至技術(shù)上的支持，使學(xué)校立于不敗之地，對校長來說是一個嚴峻的考驗和挑戰(zhàn)。
五、人際關(guān)系的促進者
在外控式管理下，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)也從不同的層面來關(guān)心下屬。為了工作的需要，校長或者學(xué)校其他領(lǐng)導(dǎo)者也不時地與教師進行交流。但這種關(guān)心與交流更多的是停留在為了完成學(xué)校的即定任務(wù)。
人際關(guān)系理論認為，提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵在于提高工人的積極性，而這種積極性的提高，又取決于人的社會生活以及人與人之間關(guān)系的好壞，這一理論對于學(xué)校的教學(xué)工作也同樣適用。因此在面對個人之間、不同組織之間存在利益沖突的時候，校長要善于洞察這些沖突，并能有效的解決這些沖突，以便消險不同成員、不同利益群體之間的緊張感，平衡他們之間的利益分配問題。同時，校長還可以使他們一道分享決策權(quán)，共同工作以增進彼此之間的了解和溝通，這樣就能不斷提高學(xué)校效能，減少學(xué)校內(nèi)耗。
由于學(xué)校是一種特殊的組織，由許許多多的人組成的，人與人之間又構(gòu)成各種各樣的人際關(guān)系。在校本管理上，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)不僅要正確處理正式組織之間的關(guān)系、非正式之間的關(guān)系，還要處理好教師情感、認知等方面的關(guān)系。
摘要：在外控式的管理中，學(xué)校校長或領(lǐng)導(dǎo)者把決策權(quán)集中在一個人手里，他要求下屬去努力適應(yīng)環(huán)境的變化而不是改變環(huán)境，校長的作用往往是一個決策者或領(lǐng)導(dǎo)者。在校本管理下，校長要把權(quán)力下放到學(xué)校的各個層面，教師、家長積極參與學(xué)校的各項管理活動，校長的角色更像一個組織者、促進者和聯(lián)絡(luò)員。
