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摘要通過對國有大中型企業成本管理中預算管理概念的分析和探討,歸納和總結了預算管理的重要性和必要性,提出了預算管理的方式、方法以及由此產生的結果和狀況。
關鍵詞國有企業企業成本預算管理
企業要生存發展,就必須在成本管理體制上下功夫,走強化管理、效益一票否決的發展之路。事實上國有大中型企業的成本管理工作始終在進行,邯鋼等企業的先進成本管理經驗也使眾多企業受益匪淺,但總體來看,國有大中型企業的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達到理想的效果,主要原因是:作為市場導向與經濟活動的重要核算依據的預算,由于各種人為原因沒能發揮其固有的全面控制管理的職能;在生產過程中缺乏實時成本控制的手段;缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明,相互監督,各管理層次、部門以及生產一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯系。對此,應從以下幾個方面來強化成本管理工作。
1建立一支強有力的預算隊伍,并按職責不同進行分工
(1)建立一支強有力的招、投標預算隊伍。在招、投標工作中使企業獲得工程項目,是企業生存發展的基礎。因此,擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標經驗的專業預算隊伍,直接關系到企業占領市場份額的能力。
(2)應當具有一支能快速編制、分解內部預算,提供作為統一管理目標、盈利標準的預算成本分解考核專業隊伍。預算是企業評判是否參與工程項目建設的唯一標準,而內部預算則是制定工程項目盈利標準、在建工程設計及施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據,是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一依據。為此,企業應當具有一支能夠快速編制內部預算的專業隊伍,必須在工程設計、施工前期編制完成內部預算,使工程設計和施工能夠在其統一的管理目標、盈利標準下進行。內部預算應與工程的設計與施工的進展同步完善,隨時修正數據,使之成為工程設計、施工中效益控制的標準。同時,為建立一套可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統奠定基礎。
(3)建立一支直接對公司董事會負責的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預算稽核隊伍,在工程的設計和施工中監督檢查成本控制情況。在工程的設計和施工竣工交付時,對取得的收入與支出進行合理化配比分析,并將實際取得的效益進行細化分析總結,促進效益控制工作。由于在工程竣工結算后,各企業普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制,更缺少以獲取最大效益為出發點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結的機制,沒有形成全體員工的收入同其創造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制,這一缺陷導致國有大中型企業的成本管理工作不能落到實處,漏洞極多,同時也使企業的會計核算信息難以真實準確。
2健全的預算管理體系
依托現代計算機網絡工具,建立一套可操作性強、高速實時的、信息共享的操作體系,貫穿工程全過程的,形成各管理層次、各部門、全員實時參與,信息共享、項目協作的、以收支配比原則為基礎的控制、核算。
(1)具備法定的以“過程中標價”+“內部責任預算”+“目標責任成本、可控成本”+“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。
(2)按企業管理結構建立各級成本責任中心,在企業內部確定責任成本層次,并將目標責任成本分解為相應管理層次的子目標,各級中心對其目標中的可控成本負責,實施績效掛鉤。
摘要通過對國有大中型企業成本管理中預算管理概念的分析和探討,歸納和總結了預算管理的重要性和必要性,提出了預算管理的方式、方法以及由此產生的結果和狀況。
關鍵詞國有企業企業成本預算管理
企業要生存發展,就必須在成本管理體制上下功夫,走強化管理、效益一票否決的發展之路。事實上國有大中型企業的成本管理工作始終在進行,邯鋼等企業的先進成本管理經驗也使眾多企業受益匪淺,但總體來看,國有大中型企業的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達到理想的效果,主要原因是:作為市場導向與經濟活動的重要核算依據的預算,由于各種人為原因沒能發揮其固有的全面控制管理的職能;在生產過程中缺乏實時成本控制的手段;缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明,相互監督,各管理層次、部門以及生產一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯系。對此,應從以下幾個方面來強化成本管理工作。
1建立一支強有力的預算隊伍,并按職責不同進行分工
(1)建立一支強有力的招、投標預算隊伍。在招、投標工作中使企業獲得工程項目,是企業生存發展的基礎。因此,擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標經驗的專業預算隊伍,直接關系到企業占領市場份額的能力。
(2)應當具有一支能快速編制、分解內部預算,提供作為統一管理目標、盈利標準的預算成本分解考核專業隊伍。預算是企業評判是否參與工程項目建設的唯一標準,而內部預算則是制定工程項目盈利標準、在建工程設計及施工過程中進行全面效益控制的關鍵依據,是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一依據。為此,企業應當具有一支能夠快速編制內部預算的專業隊伍,必須在工程設計、施工前期編制完成內部預算,使工程設計和施工能夠在其統一的管理目標、盈利標準下進行。內部預算應與工程的設計與施工的進展同步完善,隨時修正數據,使之成為工程設計、施工中效益控制的標準。同時,為建立一套可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統奠定基礎。
(3)建立一支直接對公司董事會負責的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預算稽核隊伍,在工程的設計和施工中監督檢查成本控制情況。在工程的設計和施工竣工交付時,對取得的收入與支出進行合理化配比分析,并將實際取得的效益進行細化分析總結,促進效益控制工作。由于在工程竣工結算后,各企業普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制,更缺少以獲取最大效益為出發點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結的機制,沒有形成全體員工的收入同其創造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制,這一缺陷導致國有大中型企業的成本管理工作不能落到實處,漏洞極多,同時也使企業的會計核算信息難以真實準確。
2健全的預算管理體系
依托現代計算機網絡工具,建立一套可操作性強、高速實時的、信息共享的操作體系,貫穿工程全過程的,形成各管理層次、各部門、全員實時參與,信息共享、項目協作的、以收支配比原則為基礎的控制、核算。
(1)具備法定的以“過程中標價”+“內部責任預算”+“目標責任成本、可控成本”+“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。
(2)按企業管理結構建立各級成本責任中心,在企業內部確定責任成本層次,并將目標責任成本分解為相應管理層次的子目標,各級中心對其目標中的可控成本負責,實施績效掛鉤。