加強企業資金預算管理
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【摘要】資金的預算管理是資金管理的核心。如何地使用資金，發揮資金的最大效益，是擺在廣大財務人員面前的首要課題。本文從科學的資金預算管理出發，探討如何加強資金的預算管理，提高效益。
資金運動是企業的“血液循環”系統，“血液循環”是否暢通，無疑是關系企業“生命”的。因此資金管理具有舉足輕重的作用。而資金預算管理更是重中之重，只有抓住資金預算管理這個中心，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉環節，才能提高企業經濟效益。
一、資金預算管理的現狀
（一）資金預算管理的基本方針
資金預算管理是由資金預算編制、預算調整及執行跟蹤管理、監督考核等三部分組成：1.資金預算分為年度預算及月度執行預算，編制采用“以收定支，與成本、費用匹配”的原則，遵守收付實現制并采用直接法編制，同時采用間接法編制以相互驗證。以最優的資金成本制定資金使用方案，綜合平衡和編制單位的資金總預算。年度預算側重于全年資金的平衡與預算，月度執行預算主要用于月度的資金調度與控制。2.預算調整及執行跟蹤管理。即在資金預算執行過程中，當遇到前提條件發生變化時，如業務量增加、業務劃轉以及出現新的業務時，需要對資金預算進行調整或追加。由預算責任部門提出申請，資金管理部門提出調整意見，實行逐項申報、審批制度。預算必須是最新調整過的預算，以統一口徑，做到及時跟蹤經營情況的變化。資金流量執行的跟蹤管理是在月度執行預算交給資金管理部門后對各部門用款進行監控的重要步驟。3.對資金預算管理的監督考核是根據各部門現金流量使用的特點，以預算為基準建立指標考核體系，由資金管理部門根據各部門執行預算的實績，按月、季、半年及年度進行與考核，對預算編制部門考核預算精度，對預算執行部門考核完成情況。
（二）資金預算管理的實際運行
為牢固樹立資金預算管理意識，根據各部門年度資金預算，分別將現金流量預算細化到每季、每月、每旬、每周，使預算在不斷的變化中與實際接近一致，提高預算的可信度和可操作性。要求各部門上報資金計劃（按季、月、旬、周），據此對各部門的日常現金流量進行統籌安排、動態控制，并對執行情況進行跟蹤分析，及時反饋。
（三）實際運行中存在的問題
的實際工作中，缺乏資金管理意識，雖然對資金的重要性都認同，但是，仍然缺少資金時間價值觀念和現金流量觀，缺乏詳細的資金使用計劃和財務分析方法，在資金的使用和分配上缺少科學性，資金使用隨意性較大，不能對資金使用的事前、事中、事后進行控制，致使現金預算誤差率較大。按照資金“年預算，月平衡，周調度，日安排”的要求，如何以全面預算管理為基礎，采取行之有效的管理和控制措施，疏通資金流轉環節，使財會人員從資金運用項目的單純“把關”審定變為直接參與，變事后“監督”為立項決策，增強預見性，減少盲目性，加強資金的預算管理，提高企業經濟效益是我們面臨的重大課題。
二、資金預算管理的問題分析
對以往的資金預算管理工作進行分析，不難發現，應重點解決以下問題：第一，核實資金需要量，降低資金占有率；第二，為資金籌措的數量和動態控制提供依據；第三，加強資金管理的責任制。本著對這三個問題的考慮，筆者認為應該將核定資金需要量和現金預算有機結合起來。為此，應正確認識核定資金需要量和現金預算的不同功能，并創造條件實現二者的結合。
（一）核定資金需要量和現金預算的比較與分析
1.預算的基本作用不同。我國在長期的企業管理實踐中實行的核定資金需要量（過去稱為“核定流動資金定額”）是通過測算企業流動資金占用總額來企業某一項流動資金定額的。企業為了強化自身的資金預算管理必須主動積極地實施資金需要量的核定。在資金的預算管理問題上，對傳統核定資金需要量方法應該繼續加以鞏固、提高。
現金預算的作用表現在：首先，可以揭示出現金過剩或現金短缺的時期，使財務管理部門能夠將暫時過剩的現金轉入投資或在顯露短缺時期到來之前安排籌資。其次，可以預測未來時期企業對到期債務的直接償付能力。再次，可以區分可延期支出和不可延期支出。最后，可以對其它財務計劃提出建議。通過編制現金預算可以有效地預計未來的現金流量，從容地籌集資金，是現金收支動態管理的一種有效方法。
2.預算的直接目的不同。核定資金需要量是指確定為完成計劃期的生產經營任務所必需的資金需要量，它包括目前已經有的占用量和需要增加或減少的占用量的確定，其直接目的是揭示目前占用量與必要占用量之間的差異，為籌集資金提供依據，而現金預算是指確定計劃期生產經營任務所帶來的現金收入量和現金支出量，其目的在更大的程度上表現為平衡各期現金收支，量力而行。
3.資金的時間不同。現金預算是強化現金收支管理的一個十分強烈的動態管理概念，是一個“發生額”概念，任何實際的現金收支脫離預算在時間上的差異都將會給現金管理造成極大的困難；而資金需要量的核定則基本上是確定一個靜態指標，是一個“余額”概念，它通過年初的核定工作，要求各單位在年度內各期基本上保持這一占用量。
4.預算編制期間不同。核定資金需要量一般是以一個年度為周期；而現金預算則是以一個年度為總的預算期，以一個月度為基本預算期，進行統籌安排、合理分解。
（二）核定資金需要量與現金預算的有機結合
要實現二者的有機結合，必須以每年年初的資金需要量核定為基本步驟，確定年度內企業和企業內部各單位合理的資金占用量及年度內的資金緊缺量，以此資金余缺量作為年度內籌集資金的基本依據，然后，根據年度內各期的現金收支情況確定各期的現金預算。
將核定資金需要量和現金預算有機結合起來的資金預算管理方法有兩個優點：一是各期現金預算的編制不僅考慮了各期的現金收支情況，而且考慮了資金占用標準，加強了對現金的收支管理和資金占用量的有效控制，這是資金管理中必須同時并重的兩點基本要求。二是各期現金預算和資金需要量的核定能夠相互促進，相互協調，相互調整。即：各期現金收支必須符合資金占用標準，若不符合，應調整各期收賬政策以及成本費用支出預算；資金占用量必須適應于各期現金預算，若不適應，應修訂資金占用量標準。
三、大力推廣零基預算是解決資金預算管理問題的好方法
企業在編制經營預算時，由于各種特定需要，除了組織全面預算外，還可以針對生產經營活動中的某項具體內容，按照其方法來編制預算。在諸多預算方法中，零基預算是相對較為獨特的一種資金預算管理方法，它能夠針對企業預算中不必要的浪費，解決預算增加容易、減少困難的難題，從而將企業的有限資源進行重點分配、及時改進預算策略。
（一）零基預算的特點及其與其他預算方法的比較
零基預算就是“以零為基礎編制的計劃與預算”的簡稱，它的基本思想是在編制預算時，對于所有的預算均以零為基點，不考慮以往期間產生的費用或費用額，從根本上、分析每項預算是否有支出的必要性和支出數額的大小。它和其他預算方法相比較有以下幾點不同：
1.出發點不同。傳統預算法以現有費用開支數為基礎，在現有預算的基礎上根據具體情況作增減。零基預算量以零為基點，根據預測的未來業務量和費用額、收益率來確定各種預算水平。
2.傳統預算調整法著重從預算金額角度考慮問題，先大概確定預算基數，分析業務活動是為了對之適量增減。零基預算從業務角度考慮問題，按照企業各部門工作的重要程度預算資金，強調為什么開展某項業務。
3.傳統預算調整法對新增加的業務活動，一般只單獨考慮新增加業務本身的，沒有與預算的其他業務進行比較，往往預算總額不增加，新業務就不能開展。零基預算把原有業務活動和增加業務活動都看成是整體的一部分，根據整體利益原則，確定新老業務的重要程度，分配預算資金。零基預算編制時，削減原有業務和增添新業務是經常發生的正常情況。
（二）零基預算的步驟
1.提出預算目標。在編制預算以前，要根據長遠規劃，結合市場調查和本實際情況，提出當年總體目標和預算設想，并對各個業務部門提出具體要求，在充分醞釀討論的基礎上，提出必需安排的預算項目，并說明其性質、目的，同時，以零為基礎，詳細提出各預算項目所需要的開支或費用。
2.對所提方案進行成本效益。將全部提出的費用項目分為必須足額支出的費用項目和可以增減費用額的費用項目，對每一個可以增減費用額的費用項目進行成本效益分析，以其所得和所耗費進行對比結果來評價該預算項目的效益，按照成本效益率排列所有預算項目的先后次序，權衡輕重，決定所余。
3.對方案評定等級分配資金、落實預算。企業所屬各個預算單位的全部方案需要綜合審查，并對各個預算單位所提方案進行分類排列，確定等級次序。一般來說凡屬于生產正常必需的項目以及制度合同規定的項目，這些必須足額支出的費用項目應劃入第一類，屬于必要項目。凡是對于提高質量、增加產量、降低成本、增加收入有關的項目，應列入第二類，屬于需要項目，應給予優先安排。凡是效果不太顯著又不正常工作開展的項目列為第三類，屬于合理項目，應盡可能地安排。根據各個項目分類排隊以后，結合企業可供動用的資金來源，將企業可動用的資金在各有關項目之間進行合理分配，并編制零基預算表。
通過上述對比與分析，可以看出零基預算具有以下優點：一是促使各部門根據預算精打細算，量力而行，提高資金使用效果，特別是通過成本效益分析能使各項工作安排更加講究實效；二是按照可以動用的財力資源數額，結合項目性質特點和重要程度進行安排，能保證資金使用更加合理；三是根據各種方案安排，使預算同業務活動結合得更好，同時具體工作目標為各部門的生產經營活動提供了依據，也為企業評價全部門的工作效益提供了客觀標準。通過分析實際和預算的差異，促使各部門克服不足、鞏固成績，從而保證企業經營目標的實現。
總之，加強和改善企業資金管理是實現管理創新，推動企業管理工作水平上臺階的重要環節。只有真正建立和完善資金管理的運行機制和信息，集中管理，加大監督管理力度，才能做到“事先有預算、事中有控制、事后有分析”，才能促使貨幣資金的良性循環，最大限度地提高資本運營效能。
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