財務銷售關系

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一、前言

沒有矛盾就沒有世界，抓住了主要矛盾，其他問題也就迎刃而解。這是辯證法的一個基本原理，企業在發展過程中，它突出地表現在解決銷售部門與財務部門的矛盾上。銷售是稱、財務是砣，用這樣的比喻來形容銷售與財務的關系是恰如其分的。

芝麻開門公司從99年開始走上直營連鎖之路，已經整整七個年頭了，當時的經濟效益明顯，資金流轉率和利潤率居高不下，形勢喜人，有書不愁賣不出去。那時盡管發現了許多和財務管理有相沖突的地方，但是，一方面企業正在創業中，另一方面又趕上了一個新興行業的"井噴"，后來，由于市場趨冷造成銷售陷入困境，財務管理不科學導致利潤沒有實現最大化，再加上企業盲目擴張增加了成本開支，使公司陷入了前所未有的經濟危機。

二、銷售與財務的矛盾

誰都知道，銷售是企業最重要的業務，沒有銷售，財務部算什么賬？銷售是企業的第一張王牌，也是公司最重要的部門。而銷售一旦發生，就產生會計科目，即使銷售還沒有發生，類似于市場考察和調研的費用也已經發生了。所以，財務部是企業的第二張王牌。

只會打第一張牌的總經理容易"后院起火"，最后導致企業在"金融危機"中"休克"。只有同時打好兩張牌，將后方（財務）與前方（銷售）實行"兼容"，才能在融會貫通中達到事半功倍的效果。

銷售與財務主要有哪些矛盾呢？歸納起來基本上有三個。

第一是銷售部門與客戶的矛盾?？蛻糍I圖書，銷售人員賣圖書，一買一賣中就會出現讓利幅度、返利點、回款時間與速度等一系列問題，這些問題全都和財務部有著千絲萬縷的聯系。如果協調不好，不僅會導致銷售不暢、買賣不成，還會破壞財務管理的原則，導致公司利益受損。

第二是銷售部門內部人與人之間的矛盾。銷售人員的區域劃分、定額管理、包干辦法以及工資、獎金和提成比例等等涉及到每個人切身利益的政策規定，基本是財務部門通過財務分析、企業核算和贏利指標等與銷售部聯合制訂的，由此造成的業務員之間的矛盾就不勝枚舉了。

第三是前方銷售與后方財務的矛盾。這就像踢足球，強調進攻也要強調防守，光有進攻，后面防線散漫，還是會讓對手進球，最后導致自己的陣腳大亂。

銷售部希望財務管理"松"一些，在資金額度、投資項目和回款速度等方面都能夠比較寬松，因為，這是他們與客戶進行交易過程中每時每刻都遇到的困難。而財務部門因為擔負著資金管理這樣一個重大使命，稍有"松懈"都可能造成直接的經濟損失。這一"松"一"緊"的矛盾制約著所有企業，而管理的藝術恰恰也在這里。

按照辯證法的觀點，要在這所有的矛盾中抓住一個主要矛盾，是什么呢？那就是"資金流"的問題。財務部的本質業務是"收入與支出"，這與銷售部的核心業務"買入與賣出"其實是一回事。只有在財務部的統一核算下，對銷售部的"買賣"嚴格把關，才能使銷售部的"買賣"走上健康發展的軌道。沒有財務部科學管理下的"良性循環"，就沒有銷售部的"健康發展"，而企業財務管理是否科學，最終要看銷售"業績"--以合理的支出和最低的成本來獲得最大的效益，使企業不致發生資金短缺而造成不應有的危機。

為了化解矛盾、緩解矛盾。要將一碗水端平，其尺度就是公司一年里的銷售指標，為了完成這個指標，公司將這個目標進行二次分解，一是銷售部要制定出日、周、旬、月、季、年的指標分解方案，二是財務部要制定出與銷售部所定指標配套的資金管理指標完成方案。

以銷售為龍頭，建立統計、會計和審計有機運轉的一條龍。因為是以銷售為"龍頭"，整個企業管理的"線條"就特別清晰，同時又以財務為"龍心"，企業管理的質量和效率就做到了一流，同時，以統計為"龍身"，以審計為"龍脊"，才可以使"龍"實現真正的騰飛。財務管理強調"直線"，資金越流暢越好；而流到銷售部的資金，卻總是"曲線"，弄不好就成為"死結"，要解決這樣的矛盾，如果單靠這兩個部門去"協商"，可能是剪不斷、理還亂。以總經理牽頭，建立這樣"一條龍"的資金運作渠道，就使企業的發展進入了水到渠成的境界。

三、財務與銷售的控制

銷售財務管理的到位，是保證銷售流程每一環節暢通無阻的重要因素，是企業實現銷售任務和實現利潤最大化的保障，連鎖分店由于處于公司前線，風險點較多，容易發生舞弊行為，因而，銷售財務控制是銷售控制管理的核心。

總部對連鎖分店的會計核算控制模式大致可以分為獨立核算模式和非獨立核算模式。獨立核算模式基本特征：連鎖分店的獨立核算、向總部報告在一定時期內連鎖分店的利潤實現情況，編制損益財務報表。獨立核算模式多適用于以連鎖分店的利潤最大化為財務控制目標的分公司核算模式。非獨立核算的基本特征：連鎖分店不核算利潤。非獨立核算模式多適用于以直接的費用控制為財務控制目標的連鎖分店核算模式。

總部通過對分店財務核算模式的界定，圍繞模式制定相應的財務控制措施，以保證公司總體目標的實現。

組織控制的主要職能是對組織內成員的管理和成員之間相互關系的管理。銷售分公司組織控制分為對分公司財務人員的管理控制和分公司財務部門與分公司與其他職能部門之間的運行機制控制。

連鎖分店財務人員管理模式可分為本地化模式和委派模式。連鎖分店的財務負責人和其他財會人員均屬于連鎖分店的編制，大多在連鎖分店的當地招聘，其工資及人事關系均在連鎖分店。委派模式是財務負責人由總部任命并統一委派的管理辦法。委派財務人員在財務管理、會計核算及綜合統計體系等方面對總部財務部負責。

兩種不同的財務人員管理模式，總部對連鎖分店的管理形式也有所區別，公司應根據銷售結算特點、連鎖分店的權責大小、費用成本高低等因素考慮連鎖分店的財務人員管理模式，以實現公司組織控制目標。

連鎖分店的負責人和財務負責人應由總部規定相應的權責范圍，職責上相互制約，對費用報銷、商品出庫銷售、返利確認、銷售合同、促銷廣告等重要經濟事項實施連簽制度。連鎖分店的所有財會人員的招聘、離職應由總部備案或審核，連鎖分店的負責人無權任命或解聘財務人員，增強連鎖分店的財務人員的獨立性，以利于連鎖分店的財務對總部控制政策的獨立執行。

建立實物、資金安全保全第一責任人制度。連鎖分店的財務會計為實物、資金安全、完整的第一責任人，出現問題，連鎖分店的財務負責人為第一責任人，加大連鎖分店的財務負責人對實物資產、資金安全的監控責任感和主觀能動性。建立應收帳款第一責任制度，連鎖分店的銷售人員對應收帳款負有第一責任，加強銷售人員對應收帳款的責任。

推行連鎖分店的人員經濟擔保制度，連鎖分店的人員因過失、瀆職等原因給公司造成經濟損失，經濟擔保人負有連帶賠償責任，以加強連鎖分店的人員的風險和責任意識。

銷售預算制定。公司在確定銷售計劃時要符合實際，對銷售人員下達銷售指標時應充分聽取銷售人員的意見，切忌主觀臆斷，脫離實際將指標定得過高而嚴重挫傷銷售人員的積極性。

費用預算指標制定。常用的銷售費用預算方法有以下幾種：量入為出法，公司在估量了自己所能承擔的能力后安排連鎖分店的費用預算；銷售百分比法，以一個特定的銷售量或銷售額的百分比來安排銷售費用；競爭對等法，公司按競爭對手的大致費用來決定自己的費用預算；目標任務法，公司或營銷人員首先要明確自己的特定的目標，確達到這一目標所必須完成的任務以及估算完成這些任務所需要的費用，來決定費用預算。費用預算是公司資源的配置過程，無論采用何種費用預算方法，都應根據公司現有資源狀況圍繞公司戰略目標進行。

總部對連鎖分店定期或不定期的審計檢查，重點審查其經營情況和財務活動是否符合總部的規定，發現連鎖分店在運行中出現的問題。審計制度可以促進連鎖分店準確貫徹總部的財務控制政策，防止其走樣。

總部與連鎖分店的定期對帳?？偛繎ㄆ谂c連鎖分店核對資金帳、會計科目帳、實物帳等帳目，特別是加強應收應付項目的審核，以便及時發現差異和差錯，發現連鎖分店存在的問題。連鎖分店財務要形成與直銷商定期對帳的制度，避免雙方莆襠系牟罹嘣嚼叢醬?，而造臣嗶、死帐现象氈槭凳?收支兩條線"原則。在連鎖分店設立銷售專戶，連鎖分店的銷售帳戶只收不支。制作資金日報表并上報公司總部。資金日報反映當日銷售收入、當日收款金額、應收金額，累計當月銷售收入、累計收款金額、累計應收等銷售數據信息。

加強應收帳款管理，保障資金安全。實行"誰銷誰收"原則，即誰對外承擔銷售業務，以及誰簽定合同，由誰負責貨款回收；防止內外結合，將貨款私吞。控制發貨節奏，降低應收帳款，按照經銷商實際的經營情況，建立經銷商庫存數據庫，通過對經銷商庫存的動態掌握，采用"多批少量"的方法控制應收帳款。加強鋪貨控制，對經銷商建立嚴格有效的資金占用預警及調控機制，設立鋪貨資金占用評價體系，使鋪貨的控制完全量化，發出商品占用維持在一個合理的水平；設立鋪貨擔保制，經銷商在交納一定現金擔保金的基礎上，給予經銷商一定金額的鋪底。

穩定有序的價格政策是公司市場操作的關鍵，銷售過程中價格體系混亂，就可能擾亂整個市場秩序，影響產品的市場競爭力，也是形成竄貨、連鎖分店人員舞弊的重要因素。重要的價格監控措施有：

1、建立價格信息庫，及時收集本公司產品價格信息，監督連鎖分店的和經銷商價格執行情況。其主要監控點：連鎖分店或經銷商對外批發價是否低于或高于總部規定的指導批發價；經銷商零售標價是否低于或高于總部的建議零售價；連鎖分店或經銷商是否有在公眾媒體上未經總部批準的非正常價格信息。

2、竄貨財務控制主要措施：連鎖分店財務建立銷售臺帳，詳細記錄發出商品的版本號和發給單位；對產品實行商品代碼制，給每個商品編上一個唯一的號碼，印在產品內外包裝上，一旦在甲地發現乙地產品，便于對竄貨作出準確判斷和迅速反應；銷售部門要及時搜集反映其他地區以低價沖擊本地區市場的情況并提供確鑿依據。

因此，財務應建立健全銷售明細帳，對每個經銷商購貨設置明細，總部應監督檢查連鎖分店的銷售明細帳目設置情況，以真實準確及時反映經銷商在一定時期的購貨數量。對于補差控制，則需要建立健全經銷商庫存明細帳，有條件的連鎖分店、區域經理，可以在補差政策執行時到經銷商實地盤點。返利、補差款項操作上，盡量采用抵減經銷商貨款的方式，減少現金支付返利補差款，防止從中舞弊。