企業(yè)資金結(jié)算管理

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在市場經(jīng)濟條件下，追求企業(yè)經(jīng)濟效益最大化已成為各個企業(yè)財務(wù)管理的總體目標。而資金管理作為財務(wù)管理的核心，更日益成為重中之重。加強資金管理，對于保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行和財務(wù)目標的實現(xiàn)具有重要意義。四川省煙草專賣局（公司）正是基于對這一重要性的認識，于1999年7月1日起在商業(yè)企業(yè)正式實行內(nèi)部資金結(jié)算中心的管理模式，以積極的態(tài)度探索出一條適合自身經(jīng)營方式的資金管理模式。

一、建立資金結(jié)算中心的必要性

1、從行業(yè)的角度講,建立結(jié)算中心是一種有效的資金管理模式眾所周知，煙草行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，有國家的專賣法保護，是一個壟斷的行業(yè)。即使是在市場經(jīng)濟逐漸完善的今天，其計劃性依然較強，縱向的行政管理體制也依然有其現(xiàn)實意義。資金結(jié)算中心以分公司為主體，從資金管理上著手，督促所屬公司的計劃完成情況，有效的杜絕非法的經(jīng)營途徑，從而進一步加強對區(qū)縣公司的宏觀管理，體現(xiàn)出煙草行業(yè)的專賣特色。

2、從財務(wù)的角度講，建立結(jié)算中心是一種有效且低成本的籌資方式。資金籌集是企業(yè)資金運動的起點，其目的是有效籌集資金，降低籌資成本，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高籌資效益。企業(yè)作為一個具有生命力的機體，必須進行自我擴充和自我發(fā)展，生產(chǎn)更好的產(chǎn)品滿足社會需要。對分公司而言，建立資金結(jié)算中心的目的就在于將所屬區(qū)縣公司的資金集中起來，其籌資成本也就是各區(qū)縣公司的存款利息，分公司將利息支付給區(qū)縣公司，可以降低區(qū)縣公司的資金成本，資金也未外流。而若向銀行或其他企業(yè)借款，公司則需支付銀行或其他企業(yè)一定數(shù)額的利息，使公司資金外流。而且分公司系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)間財務(wù)狀況不平衡，資金實力差距較大，當某一企業(yè)資金出現(xiàn)困難，可以用其他企業(yè)的閑散資金來周轉(zhuǎn)，如若不行，再由公司向外部借款；如果在生產(chǎn)經(jīng)營順暢的情況下還有閑散資金，分公司則可從整體利益出發(fā)，充分利用資金籌集上的時間差、空間差考慮做適當?shù)耐顿Y，使資源配置得以最優(yōu)化。

3、從管理的角度來講，建立結(jié)算中心是一種有效的宏觀控制手段。結(jié)算中心的出現(xiàn)并非是單純出于資金管理的目的，更為重要的是為煙草行業(yè)的體制改革打下伏筆。以公有制為主體的現(xiàn)代企業(yè)制度是社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)，國有企業(yè)改革是經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，其特征是產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學。深化國有企業(yè)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必須以鄧小平同志提出的“三個有利于”作為判斷其是非得失的標準。具體體現(xiàn)在（1）是否真正把企業(yè)建成了自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體；（2）是否提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場的競爭能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值；（3）是否調(diào)動了企業(yè)職工和管理者的積極性；（4）是否增強了國有經(jīng)濟的活力，促進了國有經(jīng)濟的發(fā)展。正是站在這一立場上，省局公司在各分公司建立了資金結(jié)算中心，資金由分公司統(tǒng)一進行管理調(diào)度，有效的控制了區(qū)縣公司的非正規(guī)進煙途徑，杜絕其私自向省內(nèi)外非正規(guī)渠道進煙以及盲目投資的行為，進一步體現(xiàn)了分公司的宏觀管理與監(jiān)督職能，充分利用了分公司的人力資源，提高了企業(yè)職工和管理者的積極性，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力，增強了企業(yè)自身的活力。為煙草行業(yè)實行政企分開，進行現(xiàn)代化企業(yè)制度改造作好過渡準備。

4、就現(xiàn)實情況而言，建立資金結(jié)算中心已是大勢所趨。九十年代初期，鄧小平南巡講話和十四大的召開奠定了市場經(jīng)濟的基礎(chǔ)，傳統(tǒng)體制下的計劃經(jīng)濟逐漸開始為其所取代。置身于市場中的企業(yè)在市場這只無形之手的操縱之下不斷完善自身，演繹了一場又一場優(yōu)勝劣汰的好戲，從而推動中國的經(jīng)濟向前飛速的發(fā)展。省局（公司）正是在這樣一個大氣候下，充分放權(quán)至每一個縣級公司，讓利于基層公司，任其自由支配資金，自主經(jīng)營、自負盈虧，真正成為市場中的一分子，按照市場規(guī)律辦事。然而，市場經(jīng)濟對企業(yè)的管理者也提出了更高的要求，疏忽管理只能使企業(yè)處于劣勢。公司在效益較好的時期，對資金管理沒有予以充分重視，其間存在的弊端也沒有顯露出來。隨著近年來行業(yè)效益下滑，資金周轉(zhuǎn)緊張，以前一些公司的管理漏洞便暴露無疑。比如，由于資金管理失控，造成行業(yè)損失的事情時有發(fā)生。有的將多年積累的自有資金和大量的銀行貸款投入基本建設(shè)，造成資金周轉(zhuǎn)困難，負債累累；有的不按行業(yè)規(guī)定辦事，擅自向外單位擔保，背負連帶經(jīng)濟責任，造成巨額經(jīng)濟損失；有的非法進行期貨交易，造成數(shù)千萬損失；有的為大煙販提供帳號，擾亂煙草市場；有的將巨額資金借給煙販，造成大量資金流失等。這些都迫切要求行業(yè)加強資金管理、防止損失、提高效益。又比如，資金調(diào)度使用不合理，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢，三角債多，資金使用效果差。有的因資金不足而進行高息貸款和集資籌款，形成高風險負債，增加大量的財務(wù)費用；有的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理

鑒于區(qū)縣公司作為獨立法人，在管理上已經(jīng)暴露出的諸多弊端，省局公司適時出臺了建立以分公司為法人的內(nèi)部結(jié)算中心的管理制度，取消了縣級公司的法人資格，為進一步規(guī)范打下了基礎(chǔ)。

二、資金結(jié)算中心的運行模式

各分公司按照“集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，核定定額，有償使用”的原則，結(jié)合自身的情況設(shè)立內(nèi)部資金結(jié)算中心，以統(tǒng)一辦理系統(tǒng)內(nèi)各單位與省內(nèi)外各煙廠之間的卷煙貨款結(jié)算業(yè)務(wù)和協(xié)調(diào)分公司系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與銀行之間的資金結(jié)算與信貸業(yè)務(wù)，從而能積極籌措并有效的組織使用資金。其運行的基本模式為：

1、行政管理

分公司是全市煙草流通企業(yè)集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，在分公司經(jīng)理負責領(lǐng)導下，按照歸口管理的要求，明確分工、各負其責。分公司卷煙經(jīng)營部、業(yè)務(wù)、儲運、財會部門共同承擔結(jié)算中心的工作任務(wù)，對所屬縣市區(qū)公司承擔資金結(jié)算的指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查、考核的工作職責。

2、資金結(jié)算管理

（1）結(jié)算中心為每個單位開立一個戶頭，各單位的應(yīng)付貨款及資金往來均通過結(jié)算中心結(jié)算，以確保全區(qū)卷煙調(diào)入貨款的按期支付。

（2）結(jié)算中心對各單位建立資金往來對帳單，設(shè)立應(yīng)收和應(yīng)付款項及備用金等帳戶，按照發(fā)生額，每天進行登記，根據(jù)分公司開具的貨物增值稅發(fā)票及銀行收款憑據(jù)辦理結(jié)算，并序時登記貨（3）結(jié)算中心根據(jù)各單位簽定的卷煙購貨合同和各單位資金實際狀況，對各單位核定日常必須的周轉(zhuǎn)資金定額，其余流動資金必須及時劃入分公司結(jié)算中心帳戶。

（4）各分公司根據(jù)各地的實際，采用委托收款或托收承付。各單位收到省內(nèi)煙廠送來的卷煙后，應(yīng)當即將驗收入庫單傳真至分公司，再由分公司業(yè)務(wù)科按照各單位具體收貨品牌、數(shù)量及時向結(jié)算中心出具“商品直運通知單”，結(jié)算中心憑此通知單向各單位開具增值稅銷貨發(fā)票，以此作為收款依據(jù)。

（5）各單位出現(xiàn)資金短缺，不得自行向當?shù)厣暾埥杩睿瑘蠓止竞笠暻闆r而定。若結(jié)算中心的資金周轉(zhuǎn)情況良好，則可內(nèi)部解決，本著有償使用的原則，結(jié)算中心按照國家金融利率政策計算借款利息，待縣公司資金周轉(zhuǎn)后，再償還結(jié)算中心本利；若結(jié)算中心資金周轉(zhuǎn)不靈，也須統(tǒng)一由結(jié)算中心向銀行籌借資金，從而減少整體的利息支出。同樣的，各單位在結(jié)算中心的存款也按照國家金融政策定期計算出存款利息。這相當于由結(jié)算中心統(tǒng)一向銀行存入貨款，所得利息根據(jù)其本金數(shù)再分攤給各單位，充分發(fā)揮出內(nèi)部管理的優(yōu)勢，將借款利息降到最低。

在結(jié)算中心運行近半年來，象成都、綿陽、廣元、南充、眉山等做得較好的分公司已取得了明顯的成效，其表現(xiàn)為有效的調(diào)劑了資金余缺；降低了銀行借貸的規(guī)模；節(jié)約了籌資費用；提高了資金的使用效率；防止了盲目的投資與擔保。然而任何一個新事物都有其從不成熟到成熟的過程，資金結(jié)算中心的運行也才剛剛起步，還有不少需要改進的地方，如當區(qū)縣公司的資金在途未到時，分公司需進行墊付，這時資金周轉(zhuǎn)會比較困難，壓力較大；如分公司與調(diào)撥站錢貨兩清后，區(qū)縣公司卻要求退貨，以后的處理相對會比較繁瑣，因此要求分公司必須切實了解區(qū)縣公司的具體情況，了解當?shù)氐氖袌銮闆r，這樣才能從宏觀上配置好資源。資金結(jié)算中心還處于成長的階段，還需要在實踐中不斷的發(fā)現(xiàn)、分析、解決新課題。結(jié)合煙草行業(yè)的具體情況，我們有信心發(fā)展并完善這一資金管理制度，使其真正有效的發(fā)揮出管理職能，為下一步改革——實行政企分開，成立股份制有限公司打下堅實的基礎(chǔ)。