跨國公司競爭優勢路徑研究
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編者按：本論文主要從跨國公司的競爭優勢;跨國公司競爭優勢的變遷及其新優勢的特征;跨國公司競爭優勢發展的比較等進行講述，包括了從跨國公司的興起到20世紀六七十年代、20世紀80年代至今、知識高科技的優勢、人力資源的優勢、創新的優勢、現代管理模式的優勢、品牌與企業文化的優勢等，具體資料請見：
[摘要]本文主要通過對跨國公司所擁有競爭優勢的歷史發展變遷的過程和特點的分析，并比較了低級和高級競爭優勢的異同，得出了競爭優勢的動態概念。說明現在的跨國公司想保持競爭力就必須擁有符合現代競爭環境的優勢，并要根據環境的變化不斷地調整、改進自身的競爭優勢以獲得持續的領先。
[關鍵詞]跨國公司競爭優勢發展
在經濟日益全球化的今天，跨國公司（Transnationalcorporation）扮演著十分活躍而精彩的角色：世界上約有六萬家跨國公司，對外投資占全球直接投資的60%，控制著全球三分之一的生產和三分之二的世界貿易，掌握著70%左右的先進技術；全球300家最大跨國公司的銷售額超過西方七國國民生產總值的四分之三……。自19世紀60年代跨國公司的興起，經“二戰”后50多年的蓬勃發展至今，跨國公司已成為世界經濟發展的中心了。
一、跨國公司的競爭優勢
在跨國公司形成與發展的這上百年時間內，不斷地有新興公司的崛起和老牌企業的沒落，每年也不斷的有企業在“全球500強”中上榜或落榜。雖然某個企業的成功和失敗有著外部環境和內部結構影響等多方面的原因，但歸結起來，基本上都是由于企業自身競爭優勢的擁有和喪失。在一個激烈競爭的市場里，企業的進步與衰退，也就是市場競爭能力的此消彼漲，是與其所擁有的競爭優勢密切相關的。而企業的競爭優勢(competitiveadvantage)是指企業擁有的某些超越其競爭對手的優越條件或環境（也可理解為資源）。競爭優勢學說的創始人邁克爾·波特教授在其《競爭優勢》一書里，從價值的意義上揭示了競爭優勢的本質。他提到:“當兩個以上的企業在同一市場競爭時，擁有競爭優勢的企業獲得持續較高的利潤水平，或者擁有獲得持續較高利潤的潛力。競爭優勢是創造長期價值的關鍵。”所以企業的盈利能力取決于其自身的競爭優勢，競爭優勢是企業獲取高額利潤的動力。一個企業因為擁有競爭優勢而在競爭中獲取了較高的利潤；再利用這些支配資源的能力，去維持、尋求和更新其競爭優勢，以不斷地獲得更多的利潤。如此循環上升，就保證了企業的競爭力和優勢地位;反之，企業就會在競爭中被淘汰。因此，擁有較之競爭對手更多、更先進的競爭優勢是決定企業在競爭中立于不敗之地的重要因素。
對于一個大型的跨國企業來說，尤其如此。跨國公司首先肯定是國內市場競爭中的佼佼者，憑借過去經營經驗的積累而形成了自身的競爭優勢,從而向外擴張，以獲取更多的利潤;同樣在國際市場上要長期保持領先地位，更需要擁有競爭優勢及發展優勢。這一點我們可以從連續兩屆業績蟬聯500強之首的世界最大的零售商——美國沃爾瑪公司得到證明。早在上世紀80年代，沃爾瑪就采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商訂貨，將采購價格降低了2%～6%;降低管理成本，實行“反損耗戰”;等等。在實行全球化戰略后,為了有效管理8萬多種商品，滿足全世界4000多家連鎖店的需要，沃爾瑪的經營優勢就不僅僅在于它的成本控制了，更在于它信息技術的優勢。在這強大的技術支持下，沃爾瑪形成了“四個一”，即：“天上一顆星”——通過衛星傳輸市場信息;“地上一張網”——一個便于用計算機網絡進行管理的采購供銷網絡;“送貨一條龍”——通過與供應商建立信息化的聯接，供貨商自己就可以對沃爾瑪的貨架進行補貨;“管理一棵樹”——利用網絡把顧客、會員店和供貨商像一棵大樹有機的聯系在一起。因此，當沃爾瑪以同樣的價格零售同樣的商品時，他們比競爭對手要多出至少2.2%的利潤。
二、跨國公司競爭優勢的變遷及其新優勢的特征
跨國公司需要開拓海外市場，就應比一般的公司需要更多、更好的競爭優勢。因此，跨國企業的競爭優勢是一個多方位、多層次的概念，既包括了企業的生產技術壟斷優勢、規模優勢、資金優勢，也包括了先進的管理優勢、人才優勢、知識創新優勢,以及與外部環境相適應的優勢等等，它貫穿于跨國公司整個的生產經營環節。而競爭優勢的獲得又是通過企業自身經營活動的累積，現在擁有的競爭優勢是企業過去經營活動的成果，因此，它又是個動態的概念。對企業而言，今天的優勢也許到了明天就不再是優勢，甚至是劣勢了；而今天的劣勢或許在將來又成為了優勢。因此，我們可以根據跨國公司發展的歷程，把其擁有的競爭優勢劃分為兩個階段：
1.從跨國公司的興起到20世紀六七十年代
在這近百年的時間里，跨國公司處于發展的初期，主要是由一些西方的大型壟斷企業構成。它們在取得國內市場的成功和飽和后，努力向新興的國際市場進軍。由于當時新興市場的不成熟，使得跨國公司的競爭優勢相對較為單一的集中在大規模、高壟斷和本國政府的扶持上，而且比較容易保持。這些跨國公司也稱之為傳統的跨國公司)LanH.GiddyandStephenYoung,1982)。如成立于1952年的日本長期信用銀行，該行資產總額為2716.88億美元，在世界1000家大銀行中排名第十六位。長銀作為政策性銀行，是政府僅批準的三家長期信用銀行之一，其壟斷地位優勢顯著；在資金方面，持有它債券的都是資本實力雄厚的國內、外經濟團體，有著豐厚的資金來源；而且日本政府也大力支持長銀的發展，指定企業向長銀申請貸款、限制存款客戶等，并以認購優先股的投資方式提供了50%的資本金，給予了十分優厚的待遇。所以它的成功完全是因為擁有規模經濟、資金實力和政府的支持的優勢。
2.20世紀80年代至今
這是跨國公司迅速膨脹的時期。但是由于跨國公司在擴張中規模過大而引致了不經濟效應,以致許多跨國公司呈現負增長。比如在1991年，花旗集團虧損了4.57億美元,1993年IBM虧損了8.1個億。這時一方面，傳統的跨國公司都紛紛進行化大為小或合并重組，把內部化轉向外部化的戰略調整;另一方面,一些新興市場（亞洲、拉美地區等）的中小跨國公司迅速成長起來,說明此階段的跨國公司不再單純依靠規模和內部化來作為獲取高額優勢了,反而是規模較小的企業獲取的利潤比大企業還要多。
特別是到了20世紀90年代以后，由于競爭的加劇和信息的共享，許多成功的跨國公司大都將自己的優勢幾乎轉向到了以知識技術、創新為基礎的新型競爭優勢上來了。雖然它們的企業規模仍然很大，也還再利用壟斷的優勢，但表現卻不那么集中了，出現了新老優勢并存的現象。像一些老牌的跨國公司，如德國的西門子、法國的菲亞特、美國的埃克森、日本的三菱，它們除了名字還是以前的，公司形式、資產結構、產品結構,以及經營范圍都和以前大不相同。我們總結了現階段跨國公司所擁有的新型競爭優勢以下幾方面的表現：
(1)知識高科技的優勢。這主要表現為跨國公司加大研究開發費用的金額。在1983年，美、日企業的研發費用為整個投入的3.7%和5.1%，到了2000年這一數據變化為了30%和40%。且從趨勢上看，跨國企業的R&D費用占其銷售額比重還在逐年上升，一般也在5%～10%之間。據有關專家精確計算，高新技術產品開發的時間縮短一天，可增加0.2%的商業利潤，縮短10天，可增加3.5%的商業利潤。
(2)人力資源的優勢。都說現代社會的競爭是科技的競爭，更是人才的競爭。這表現在跨國公司不惜代價的從世界各地“招兵買馬”來構建其人才優勢。這方面美國的跨國企業尤顯突出，從80年代起，就以重金從歐亞地區招募了大量的高科技人才，使得美國的科技人員比例遠高于歐、日的公司，如埃克森公司的高技術人員就超過1萬人，其中1700人獲有自然科學高級學位，這也使之美國在技術創新方面獨占鰲頭。
(3)創新的優勢。不斷的創新是企業永葆生機的源泉。比如有著百年老字號的通用電氣(GE)公司，就一直保持著其創始人的愛迪生的經營理念：創業與革新。GE在產品創新上是卓有成效的，它一共擁有60000多項的專利技術，有16000余項至今仍然有效。再如微軟的CEO蓋茨也非常注重創新，他明確的說：“我們所做的一切在3年以后將不再有意義。對產品來說，未來5年人們擁有的計算能力將等于過去創造的一切計算能力之和。這一事實意味著你必須時時沖在別人前邊。”
(4)現代管理模式的優勢。在企業的管理方面，公司的組織結構是個關鍵因素。早期的跨國公司由于形成的歷史局限性，多采用直線式的集權組織結構。隨著企業不斷的發展壯大，這樣的結構已表現出越來越多的不適應性。而目前的跨國公司中采用分權結構的就占了86%。企業組織一方面表現為分立化，就是由部門分為小的子公司。另一方面就是實行柔性化，即拋棄固定的組織模式，取而代之的是一些臨時的，以任務為向導的團隊式組織。像成衣制造商米肯利公司就采用經理人員與客戶組成的臨時團隊的方式，以共同開發新產品和提供新服務為目標，從而成功的留住了顧客。
(5)品牌與企業文化的優勢。現在的跨國企業都特別注重品牌這種無形資產的效應，大力推進品牌戰略。美、日、英、法等發達國家的跨國公司所擁有的品牌就占了世界品牌的20%以上。例如可口可樂在很早就開始著手于品牌的開發，據估計，目前可口可樂的品牌價值約為244億美元，相當于它年銷售總額的三倍。企業文化是一個企業歷史的濃縮，精神的凝聚。打造與眾不同的企業文化的競爭優勢的核心體現，如惠普公司就以它響譽全球的“惠普模式”作為其管理的優勢而獲取高額利潤的。
三、跨國公司競爭優勢發展的比較
按照歷史唯物主義的觀點，任何事物都會隨著歷史環境的變化，不斷的由低級向高級發展，在競爭優勢本身也應如此，有一個從低級向高級不斷發展的過程。而比較跨國公司低級和高級的這兩類優勢，可以發現它們所具有的不同之處：
1.持續的時間不同
競爭優勢可持續性取決于優勢層次的高低、優勢種類的多少和優勢的更新，取決于其資源被模仿、被復制的難易程度。迪爾里克斯(Dierickx)和庫爾(Cool)在《資源儲備積累和可持續競爭優勢》一文中指出，企業可持續的競爭優勢來源于其戰略資源儲備。企業的戰略資源是通過一定時期內選擇適當的時間路徑流而積累起來的那些不可交易、不可模仿、不可替代的資源。
由于低級競爭優勢較容易模仿和替代，且無法自主更新。它雖然能提供企業一段時間的贏利，當環境發生改變后，很難持續的作為企業的優勢。而高級競爭優勢卻不一樣，它的關鍵在于企業內部的創新，是企業長期積累和培養的結果，特別像品牌和企業文化，不是其他企業在短期內可以輕易復制的。因此，這些優勢也就不會在短時間內會消亡，具有持續性。即使外部環境因素變化了，擁有這樣的優勢可以通過不斷改進企業自身，主動的適應環境變化，把不利條件變為有利因素，維持企業長久的競爭力。
2.創造新生價值大小不同
低級競爭優勢是對既得利益進行分配，高級競爭優勢是能創造出新生價值。低級的競爭優勢一方面由于沒有通過知識技術或低級的技術來創造的新生價值，因此價值附加值含量不高；另一方面，它使企業所獲得的財富卻遠遠大于它所創造出來的新生價值，主要是因為依靠外部環境的優越性，比如靠壟斷優勢使它無償占有超額的壟斷利潤。當引入競爭后，企業就無力獲取更多的利益了，這也是低級的競爭優勢之所以會消失的原因。而高級的競爭優勢依托知識的更新、信息的暢通不但能使企業生產出高附加值的產品，還可以派生出其他的競爭優勢。它們凝結了人類高級而復雜的勞動，具有不可交易、不可模仿、不可替代的性質，因此可以無限的創造新生價值。這也是它們能持續支持企業競爭力的所在。
四、結語
跨國公司的競爭優勢是隨著環境的變化，不斷的由低級向高級發展的動態過程。因此，跨國公司要在當今這樣一個競爭激烈、信息發達的社會里生存并持續發展，那么就要具備符合現代競爭條件的競爭優勢，也就是運用知識的優勢、創新的優勢、人才的優勢等多種組合去創造價值。無論是擁有上百年歷史的通用公司也好，還是只有二十年經歷的微軟公司也好，都離不開這些競爭優勢。就拿英國石油總裁布朗爵士的話來說:“當今世界是一個充滿競爭的世界。因此，我們要做的事必須是有利于增強競爭力的事。在信息時代,所有企業都面臨著共同的挑戰:那就是要比它們的競爭對手更能有效地運用知識”。
