企業激勵失效成因建議

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【摘要】本文從分析目前我國企業激勵工作失效的成因出發，借鑒和運用西方的激勵理論，對當我國企業怎樣進行有效激勵提出一些較為系統的對策。本文首先對我國激勵工作失效的原因進行較為詳細而系統的分析，而后運用激勵理論提出在提高企業領導者的素質使其轉變思想觀念以提高對激勵重要性的認識及及時準確的了解員工的需求的前提下設計一種適合企業發展的新型的激勵機制。【關鍵詞】激勵成因對策1【Title】OntheCausesofFormationandCountermeasuresoftheInefficiencyofthemotivationworkofOurEnt【Abstract】OnthebasisoftheanalysisoftheinefficiencyoftheMotivationworkofourenterprisesnowadays,thispaperusesthewesternimpellingtheoryforreferenceandputsforwardsomesystematiccountermeasuresonhowtomakethemotivationworkofourenterprisesmoresystematic.Atfirst,thispaperanalysesthecausesofformationoftheefficiencyofourmotivationwork.Thenitdesignsanewmotivationsystemwhichsuitsthedevelopmentofourenterprises,basedonthepremisesofimprovingtheleaders’qualityandacquaintingthemwiththestaff’sdemandsimmediatelyandaccurately.【Keywords】motivation;inefficiency;countermeasure【文獻綜述】一、研究的目的和意義現代管理越來越重視科學化和人性化，激勵理論作為現代管理的一個重要組成部分，也印證著這一趨勢。在實踐中，激勵理論因具有較高的工具價值而日益受到重視。特別是近幾十年來它被西方管理界廣泛運用至其企業管理中去，使其勞資關系得到不斷調整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足，極大地調動了員工的積極性從而推動了資本主義的向前發展。而我國，由于對激勵問題的認識與研究比較晚，正視激勵在企業管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近二十幾年，同時由于我國仍處于新舊經濟體制轉換的過渡時期，企業在管理方面仍受到舊的管理模式的影響，企業激勵工作仍沒有得到足夠的重視，部分企業尤其是國有企業由于受傳統的陳腐的思想觀念的影響，激勵手段相當落后、片面、簡單，企業職工的積極性也沒有充分地發揮出來，企業經濟效益日益下滑。為此，當務之急就是要借鑒和運用西方的激勵理論，使企業盡快建立符合企業實際，有利于真正持久的調動企業全體職工積極性和主動性的科學的激勵機制。二、當前國內外研究動態對于激勵問題的研究，自本世紀初以來西方管理界就對此進行了持續不斷的研究，經過了一次次飛躍。以麥格雷戈（D.Mcgreor）的“X理論”及泰勒的“差別計件工資制”、“胡蘿卜加大棒”、“任務——獎金”等為代表的強調“經濟人”和單純通過金錢刺激進行激勵的觀點，為激勵理論的研究拉開了序幕。到目前為止，已形成了一些比較成熟而系統的激勵理論。就對當前企業管理而言，被廣泛使用的主要有兩類：內容型激勵理論和過程型激勵理論。前者從激勵的原因與起激勵作用的具體內容出發研究人的心理和行為發展的一般規律，即人都會產生需求和滿足這些需求的欲望，滿足需求是調動人的積極性的原動力。它包括馬斯洛（Maslow）的“需求層次論”，赫茨伯格（Herzberg）的“雙因素理論”和大衛麥克利蘭（DavidMcCelland）的“成就激勵理論”；后者從激勵的過程出發著重研究動機的形成和行為目標的選擇這一過程。它包括弗魯姆（V．H．Vroom）的“期望理論”，亞當斯（J．S．Adama）的“公平理論”，洛克（E．A．Locke）和休斯（C．L．Huse）的“目標設置論”等。筆者就當今常用的幾種理論進行簡要概述與評析。1．馬斯洛（Maslow）的需求層次論馬斯洛是從人類需求入手提出這一理論的。他認為，人類是有“需求的動物”，人不但有經濟上的需求，更有社會等方面的需求。人類的需求產生了他們工作的目的和動機。他把人類的需求歸為五類：生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求和自我實現的需求。由此可見，在激勵過程中需考慮不同員工需求差異并據員工的需求采取不同的激勵措施，而不能一律采用物質激勵手段或單一的金錢刺激。他還認為，在人們心理的發展過程中，這五種需求是按次序逐級遞升的，當下一級的需求基本滿足后，上一級的需求就會出現，這時追求更高一層的需求的滿足就成為激勵其行為的驅動力。依據這一點，可看出如果我們有意識地利用個體的即時需求或誘發其潛在需求予以滿足，就能夠有效調動個體行為的積極性，特別是具有自勵作用的高層次需求將產生更持久、更深刻、超前景的內在動力，充分利用這些可激發出員工更加穩定和持久的工作積極性。2．赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論由以上分析可看出需求層次論使人們明白了激勵所必須的條件，但它包含著一種激勵條件泛化的傾向，似乎無論什么需求只要給予滿足都可以激發人的積極性。這顯然是不完整的，它并沒有考慮激勵的效果。為此，赫茨伯格以需求滿足的激勵效果出發通過大量調查發現，促使員工在工作中產生滿意和不滿意的因素是不同的，前者往往和工作內容本身緊密聯系在一起，后者則和工作環境或條件相聯系。于是他指出，激勵因素是指和工作內容緊密聯系在一起的因素，包括工作上的成就感，工作成績得到認可，工作具有挑戰性，從事有發展前途的工作，擔負一定的責任，得到提升等。這類因素如果不理想，職工未必很不滿意，但這類因素若得到改善，職工就會很滿意，從而提高職工積極性。保健因素是和工作環境或條件相關的因素，包括公司政策與行政管理，監督，工作條件，薪金，安全性，人際關系和個人生活等。這類因素若解決不好，職工得不到基本滿足，就會很不滿意；但這類因素處理得當，也僅能消除職工的不滿情緒，并不能使人很滿意，所以也就沒有多大激勵效果。由此可見，并不是滿足人的一切需求都能調動其積極性，只有滿足工作范圍之內的需求，才能真正起到激勵作用。這使得對激勵條件的認識進入了明晰化階段。但管理者不能因為保健因素不具激勵作用而忽視它的重要性，實踐證明，良好的工作外部環境和條件可消除職工的不滿情緒和態度，這對提高管理績效有積極作用。總之無論需求層次論還是雙因素理論，都對激勵的基礎——激發員工行為與工作相關的各種因素作了詳細研究，它們回答了以什么為基礎或根據什么才能調動起工作積極性等一系列的問題，它們使激勵立于堅實可靠的基礎上了。但在管理實踐中，調動工作積極性是一項十分復雜的事情，在整個激勵過程之中，人的心理和行為會受到許多因素的影響，因此激勵的基礎正確并不一定會取得良好的激勵效果，只有正視并處理好各種影響因素，順利地通過每一環節，才能真正把人的積極性調動起來。而過程型激勵理論正好彌補了這一缺陷。以以下兩個理論為代表。3．弗魯姆（V.H.Vroom）的期望理論弗魯姆從激勵的過程入手是圍繞目標這個環節開展對激勵過程的研究。即如何根據需求設置目標并引發工作動機。它的基本觀點是：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標。他認為任何時候，一個人從事某一行動的動力，將決定于他的行動之全部結果的期望值乘以那個人預期這種結果將會達到所要求目標的程度。換而言之，激勵是一個人某一行動的期望值和那個人認為將會達到其目標的概率的乘積。用公式表達為：M=E*Vp在這里M（Motivation）指激勵程度；E（Expectancy）指期望值即某一行動會導致某一預期成果的概率；V（Valence）指效價即一個人對某一成果的偏好程度。此理論告訴我們管理者應重視目標的激勵作用，但目標難度不能太大，應具可接受性，否則會使職工失去信心。同時要處理好工作績效與獎勵、獎勵與滿足個人需求之間的關系。獎勵必須隨個人的工作績效而定，只貢獻不獎勵會降低人的積極性，獎勵不當也會使人產生不公平感；同時因人的不同需求，應采取多種獎勵方式，才能收到較大的獎勵效果。4．亞當斯（J．S．Adama）的公平理論如果說弗魯姆是從激勵目標著手研究激勵過程，亞當斯的公平理論則是從獎酬這個環節入手來對激勵過程的研究。他認為，職工的工作積極性，不僅會受到其所得的絕對報酬的影響，而且會受到相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己所得的絕對值（自己的實際收入）而且也關心自己收入的相對值（自己的收入與他人收入的比例）。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得報酬與他人付出勞動和報酬進行個人的歷史的比較。如果當他發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現在的收支比例與過去的收支比例相等，便認為是應該的，正常的。因而心情舒暢，努力工作。但如果發現不等，就會產生不公平感，就會滿腔怨氣。由此可見，作為激勵環節的獎酬，能否真正起到激勵作用，并不取決于獎酬本身或獎酬的絕對值，而取決于人的公平感。故在激勵過程中一定要注重獎酬的公平合理，這樣才能起到良好的激勵效果。總而言之，這些理論被西方企業廣泛運用到工業組織、企業效率、金融、保險等諸多領域，并隨其社會經濟狀況和員工現實需求的變化而不斷加以完善，因而能有效的激勵員工努力工作，也極大地推動了社會的向前發展。在國內，由于對激勵研究起步比較晚，故,直到最近二十幾年才出現了一些有關激勵問題的研究著作、論文，然而其內容大多為定性描述，難以發現激勵工作中較深層次的問題，與國外激勵理論的研究成果比較相距甚遠。總結這些文獻內容，可看出國內對于激勵問題的研究主要從兩方面著手：一是對西方激勵理論的整理與消化，主要研究成果有：吳云在《西方激勵理論的歷史演進及其啟示》中研究了西方激勵理論的歷史發展過程極其發展趨勢，指出西方激勵理論經歷了嬗變——深化——延伸三個過程；孫俊嶺在《西方激勵理論探析》中根據人類行為的基本模式，并結合不同心理學派對這些模式的不同解釋，把激勵理論分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合激勵理論三種模式并對其進行了分析；孫立莉在《激勵理論述評》中介紹了需求層次論、成就理論和雙因素理論并把之歸于需求論，都緣于需求的觀點；此外由甘華鳴主編，又企業管理出版社出版的《人事管理速成》也對西方激勵理論作了詳細介紹并進行了整理；王一江，孔繁敏著的《人力資源管理》也對激勵問題進行了研究。二是對我國企業怎樣進行員工激勵，怎樣建立有效的激勵機制進行探討和研究，如梁梁、張繩良在《關于建立新型激勵機制與綜合應用激勵手段的研究》中提出了從組織結構、企業文化、領導行為多個方面進行變革以建立新型激勵機制的建議；白海泉、張文才在《試論激勵理論在企業管理中的應用》中提出了集中常用的激勵員工方案如獎罰、尊重、榜樣、表率激勵等；此外由徐成福、陳達編著的由中信出版社出版的《員工激勵手冊》提出了較為全面的激勵員工方案。筆者認為，前者只是單純地整理或對之進行一些評價，沒有道出它們究竟對我國企業管理有何意義及怎樣把它們與我國的企業管理的實際情況、我國企業員工的實際需求結合起來使之運用到我國的管理中去,只是一種純理論的介紹與引進過程，從而對我國企業激勵工作起不了什么重大作用。事實證明，理論只有運用到實踐中去才能發揮其指導作用。而后者，也只是純粹地講方法，沒有或很少有理論作指導，而且方法大多是較零散的，沒有一定的系統性，導致了我國激勵工作不能充分地發揮其效能。三、本文主要的研究方法與研究內容為了克服國內對激勵研究問題的這兩種弊端，本文主要采用定性研究的方法從分析我國國有企業激勵工作失效的原因著手，借鑒和運用西方的激勵理論，并結合我國企業管理的具體情況對我國企業進行有效激勵提出一條全新的思路與方法，目的在于希望能在鞏固和加深西方激勵理論學習的基礎上，把西方的激勵理論運用到我國的企業管理實踐中去，并在實踐中加以突破和創新，以提高激勵理論在我國企業管理中的可操作性和有效性，推進我國企業管理創新，增強企業活力。參考文獻：[1]王一江，孔繁敏.人力資源管理[M].第一版.上海：上海人民出版社,1999:94,122[2]王利平.管理學原理[M].第一版.北京：中國人民大學出版社,2000:171~197,237,243~251[3]甘華鳴主編.人事管理速成[M].第一版.企業管理出版社,1997:355~383[4]戴淑芬主編.管理學教程[M].第一版.北京：北京大學出版社,2002:204~250[5]彼得?德魯克著,許文斌譯.管理的前言[M].第一版.北京：企業管理出版社1998:190~193[6]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示[J].學習與探索,1996,(6):88~93[7]孫立莉.激勵理論述評[J].山東經濟,2000,(2):73~78[8]武忠遠.西方激勵理論的演變及其啟示[J].延安教育學院學報，1999,(3):16~19[9]孫俊嶺.西方激勵理論探析[J].學術與交流,2000,(3):109~111[10]劉頌.關于現代激勵理論發展困境的幾點分析[J].南京社會科學,1998,(4):29~33[11]梁梁,張繩良.關于建立新型激勵機制與綜合應用激勵手段的研究[J].運籌與管理,1994,(6):52~56pp【正文】二十一世紀，人類進入知識經濟時代，知識資本優勢已被看作是企業競爭制勝的法寶，而知識資本優勢的獲得主要依賴于人力資源。人力資源的開發重在激勵。關于激勵，人類對此進行了非常廣泛而深遠的研究，特別是西方發達國家的研究者，為激勵問題的研究做出了不可磨滅的貢獻，提出了一系列各具特色的激勵理論，且被西方企業界廣泛運用，極大的推動了資本主義生產力的向前發展。但在我國，由于長期以來對激勵重要性的認識不足，深入研究起步比較晚，故我國企業激勵工作大多都做得不好，基本上都是追隨西方流行的激勵方式或手段、模式，脫離了激勵的基本理論及其規律性，脫離了企業的實際，沒有很好地建立一套科學而有效的激勵機制，因而導致企業內部職工工作缺乏積極性和主動性，企業經濟效益水平日益低下。針對這一問題，筆者試圖在深入探討西方激勵理論的基礎上，從剖析我國企業激勵工作存在的問題入手，用常用的幾種激勵理論從三個方面著手提出一些使激勵工作有效的對策，并設計一種符合我國企業實際，適用我國企業發展的科學有效的新型激勵機制。一、激勵的來源及定義“激勵”，在中文詞典中釋為鼓動，激發使之振奮或振作，如我國歷史上楚漢相爭時期楚將項羽領兵攻趙，運用“陷之死地而后生，置之亡地而后存”的兵法背水布陣，激發士兵奮力拼殺的斗志，即為激勵。英文“激勵”一詞源自拉丁文，基本詞性為動詞形態motivate，意思是刺激、誘導，給予動機、引起動機。由于動詞衍生出形容詞motive名詞motivation，適用性增強，詞義依舊。兩相對照可以發現中英文關于激勵詞意的解注基本一致，均指通過某種有效的操作激發或誘導他人使其進入高動機狀態為某種目的的實現努力奮進。管理學中有關激勵的定義由此而來即個人需要和它所引起的行為以及這種行為希望達到的目的之間的相互作用關系。它是企業管理的一項重要職能，起關鍵作用，是管理的核心。二、目前我國企業現行激勵工作失效的成因分析我國的企業改革經過二十多年的探索，已取得了令人矚目的成就，但不可否認，當前我國有許多企業由于活力不足而處于困境中。眾所周知，企業活力除了要有一個寬松的政治、經濟環境外，更在于企業內部的管理，特別是激勵管理，它是企業活力的源泉，是把企業目標和職工個人目標有機結合起來，有效地調動企業全體職工的積極性和創造性，實現企業經營目標的核心。然而，據中國社會科學院、全國總工會和一些省市科研單位聯合進行的一項調查研究表明，目前我國大中型企業職工的積極性只處于一般甚至較低的水平：工作積極性平均只發揮了60%；自覺性、工作熱情嚴重不足，有某種克服困難的愿望，但缺乏開拓創新精神和潛心鉆研的勁頭；而且，職工在工作中的安全程度也明顯偏低，有40%的人想離職，想提前退休或從事第二職業。出現這種狀況，究其原因主要是我國企業激勵工作存在許多問題及缺陷，主要表現在如下幾個方面：1．領導者缺乏激勵意識或對激勵工作認識不足，重視不夠。表現在（1）缺乏人才競爭意識從而忽略了激勵重要性。一些企業對自己面臨激烈的人才競爭意識不足，從而在經濟全球化導致的人才配置的國際化和國際人才爭奪日趨自然化的條件下，人才流動又不斷加強的條件下，忽視了激勵工作，企業人才大量流失，企業活力成為了無源之水。（2）缺乏對公有制的正確認識從而放棄了激勵。長期以來，在經濟學理論的導向下，人們普遍認為，在社會主義公有制條件下，員工既是生產資料的所有者又是生產勞動者，兩位一體，兩相結合，員工既為自己勞動又為社會勞動，因而必然煥發出高度的勞動熱情，對勞動產生興趣，具有很高的勞動積極性，因而認為不需要運用激勵手段來激發勞動者的潛能，調動他們的積極性，在企業中實行低工資制。其次，與上一種認識相聯系，人們普遍認為在公有制中，員工是企業的當然主人，既然當家作主，主人必然會自然勞動、自覺勞動，具有很高的勞動熱情和積極性，這樣也不需運用激勵手段來激發人的潛能，使人盡其才，人盡其責，人盡其心。因而在企業中，既不承認勞動交換關系又不承認酬勞交換關系。管理一旦用獎金等經濟激勵手段來發揮員工的勞動積極性，就被說成是“收買主人”，籠絡人心。這是大多數國企人才激勵方面存在的錯誤觀念，也是國企改革難以取得巨大成就的一大障礙。（3）缺乏正確的人才觀從而忽視了激勵。一些企業對人才的觀念還停留在“資本雇傭人才”階段，認為只要給你錢，你就要好好干。于是一些企業領導把自己看作是一個高高在上的統治者，只會對員工下命令、定指標；不會激勵員工，發揮員工的積極性。員工干得出色，認為那是他應該做的，我給了工資；員工若做得不盡如意，不考慮具體的情況就大發雷霆。這種只有懲罰沒有鼓勵的措施必然會導致員工心理失衡，嚴重挫傷員工的積極性，于是有能力的離開該企業，另覓他途。2．缺乏對員工需求的了解激勵與需求是密切相關的，激勵是以人的內部需求為依據，并以需求的滿足來驅動個體完成某種行為的過程。由此可看出個人的需求是有效激勵的前提，是員工努力工作的源泉。從而需求就成為了我們研究激勵工作的出發點，分析問題的窗口，討論激發員工積極性的策略措施就必須考慮員工的需求。所以作為管理者只有深刻理解，把握員工的需求，才能使激勵員工的工作走上正軌，才有可能激發出員工努力工作的熱情。但在我國的企業管理實踐中由于大多領導者缺乏對員工需求的了解而導致我國激勵工作在以后的行動上出現了許多問題，從而導致激勵的效果不明顯甚至沒有。3．激勵工作實踐——現行激勵機制存在許多問題由于缺乏對員工需求的充分了解，導致激勵工作的實踐——激勵機制的設計運行存在或多或少的缺陷和問題。激勵機制由“激勵”與“機制”兩個詞組成，前面我們已經講過激勵的定義了，而機制原指機器的構造和工作原理。這里我們所說的“機制”是指系統內各個子系統、各要素之間的相互作用、相互關系、相互制約的形式和運動定理，以及內在本質的工作方式。由此可見，激勵機制就是在組織系統中，激勵主體和客體之間通過激勵因素相互作用的方式。激勵機制理論就是以制度化為基礎，以人為中心的人力資源管理理論。所以激勵機制的設計應是組織為實現其目標，根據成員的需求，制定適當的行為規范（如用工、考評、獎懲等）和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。從我國的情況來看有許多企業雖已認識到了激勵的重要性，建立了一套所謂的激勵機制，但由于對激勵的認識不夠且缺乏對員工需求的了解，故其激勵機制中還存在許多問題，表現在：（1）不夠系統。激勵機制是人事制度、分配制度、考評制度、獎懲辦法、思想政治工作等多方面的綜合管理工作。從實踐得知，無論制定哪一種辦法都無法包羅萬象，長期、全面的發揮作用，必須是多種方式或辦法相互作用、相互促進、相互補充。但不少企業在設計激勵機制時缺乏系統的考慮，只考慮改革分配制度而且改革也不徹底，因而不能完全激發員工的積極性。（2）缺乏科學性。主要表現在：①沒有建立清晰明確的符合企業發展水平和實際情況的業績評價標準，職工的工作效果無法衡量，難以實現獎的心安、罰的心服。②激勵措施不適度。對激勵措施的可行性效果沒有進行分析就實施了。有的脫離實際，有的自相矛盾，執行都困難，更不要說發揮激勵作用了。③操作性不強。沒有結合企業實際落實責任，措施和獎罰的程序。（3）穩定性差。企業在不斷發展，形勢在不斷變化，激勵措施也不可能永恒不變。但作為企業的制度必須經得起實踐和時間的考驗，要保持較長時間的穩定性和連續性。有的企業中的激勵機制的建立和執行在相當程度上簡單的成為企業領導的指揮棒，隨意變化性較嚴重。三、運用激勵理論解決目前我國企業激勵工作失效問題的對策由以上的分析我們知道，當前我國企業激勵工作失效主要原因在于企業領導者缺乏激勵意識及欠缺對員工需求的了解從而導致激勵機制的設計不合理、不完善，要完善和健全激勵機制，當務之急是提高管理人員的整體素質，從理論及理論與實踐的結合上建立一種科學有效的激勵機制。為此，筆者提出從以下建議和對策：1．提高企業領導者素質，使其轉變思想觀念以前面的分析我們得知，錯誤或模糊的激勵意識和觀念幾乎使我們企業管理者忽視、放棄了激勵這一重要的管理武器。而今，要建立和完善現行企業制度，實行現代管理，根本上必須從企業領導者著手，他是企業的帶頭人，是企業生產經營活動的決策者、組織者和指揮者，也是企業員工的教育者和引導者。從企業領導著手必須先讓其從思想上、意識上擺脫這些陳舊、落后東西的束縛，大膽更新管理理念、推行激勵管理。這主要依賴于企業培訓及其自身的修煉。通過培訓，使其更新觀念，確立與當今時代相適應的人才觀念和激勵意識，這就要求領導者：（1）在心理上排除自己是“官”的思想，樹立領導者的民主作風，實行民主政策、民主管理與民主監督。馬斯洛的需求層次論告訴我們：人都有尊重的需求，都希望能得到他人認可與尊重即希望別人按他們的實際形象來接受他們，并認為其有能力，能勝任工作。當他們得到這些時，能使其對自己的價值滿足而充滿信心否則就會使其感到沮喪失去工作的積極性。（2）在行動上，特別是在對待員工的業績上，要根據實際情況做出恰當的評價。由期望理論可得出，在激勵員工方面要正確處理努力——績效關系，績效——獎酬關系。人們總是通過一定的努力來實現目標（績效），在達到這一目標后，又總是希望得到與之相應的報酬和獎酬。故，領導者在評價員工績效時，一定要合理而公正，企業所定的目標如沒達到但員工努力了、付出了，也要給予其一定的表揚與鼓勵甚至獎酬；如果達到了，則一定要給予其相應的報酬，因為雙因素理論告訴我們工作績效得到認可，也是保持員工積極性的一個重要因素。2．及時準確的了解員工的需求激勵的成因在于人們需求的存在。離開了需求來談激勵，即使是再好的想法、再有創建的建議、再完善的激勵措施都是無法實現的空中樓閣。馬斯洛的需求層次論提醒我們，人的需求是有層次的、多樣的、動態的和潛在的，這就決定了我們在制定激勵措施之前必須及時準確而充分的了解并分析員工的需求，抓住主要的、合理的需求作為企業激勵措施制定的依據。這樣才能有的放矢，起到良好的效果。了解員工的需求，少不了與員工的溝通。溝通屬于保健因素，保健因素雖沒有激勵功能，但可維持員工的積極性。美國心理學家萊維特指出：溝通是影響行為的工具也是改變行為的有效途徑，及時的相互溝通有利于人與人之間傳達思想，交換思維，取得信任、理解、支持和幫助。溝通的渠道有兩種；正式溝通和非正式溝通。正式溝通是由組織建立起來的渠道。其信息溝通的方向可分為上行交流，下行交流和平行交流。下行信息主要是由員工用以進行工作所必須的信息所組成，如政策、常規、命令和要求等，這些信息由上至下傳遞到管理部門的各個適當的層次；下行信息是指報告、請求、意見和抱怨；平行信息是指組織內部平行管理層各部門之間，各職能單位或人員之間的信息交流。對以上三種正式渠道的使用，一般都有嚴格的規定：為進行有效的溝通，這些渠道必須暢通無阻。但在目前我國企業要做到“暢通無阻”似乎不可能達到，因為目前我國仍處于新舊經濟體制的轉換過程中，企業在經營管理方面仍受舊的管理模式的影響，企業組織結構大部分還是傳統的縱向金字塔式的——直線職能制和事業部制。由于這種組織結構等級分明、層次過多，必然導致企業官僚主義，“長官意志”，所以即使溝通，管理者也是“高高在上”，“俯首”去聽取員工的要求與意見，這樣溝通的目的也就不可能達到了，員工的需求（意見和要求）也必然無從真正了解。為此要達到正式溝通的目的，從根本上說要從企業組織結構入手，建立橫向網絡式組織結構，削減或不設置中層管理機構，使各機構之間相互平等，無上下級關系。這樣溝通就減少了障礙同時還能及時給予反饋，靈活性高，適合調動員工的積極性。當然，目前要完全地改革現行的組織結構一時還很難，故在正式溝通渠道不暢或失效時要多利用非正式渠道。非正式渠道獲得的信息可從親朋好友甚至一些所謂“街談巷議”得到。但筆者認為，要增強信息的真實性，悄無聲息的“微服私訪”式的“走動式管理”是一種行之有效的方法。常通過這種“走動式管理”更能拉近員工之間的距離，增強親切感，使上下級之間的關系更為融洽，也只有這樣才能更進一步的了解員工的需求和愿望。但要注意，這種“走動式管理”不僅要眼觀八方更要耳聽八方，時刻傾聽來自員工的“呼聲”。那么怎樣傾聽呢？筆者認為:第一，要精神專注，忌心不在焉，這樣下屬才能感到領導者對自己的談話是重視的，從而把自己的想法毫無保留的講出來。馬斯洛的需求層次論告訴我們人人都有被尊重的需求，精神專注的傾聽員工的各種意見也是對員工尊嚴和人格的一種尊重，有了這種尊重領導者才可能真正的了解員工的需求。第二，要善解人意，忌態度冷淡，對于員工的委屈、煩惱、愿望，領導者應及時發現其苦衷的原因，理解其想法，適時給予安慰經反復斟酌后給予員工一個滿意的答復。第三，要注意情態，忌高深莫測，眼神、表情、手勢與語調等都要恰如其分。最后，要講究禮貌，忌草草收場，對于下屬所談的正確建議或反面意見，都要讓其充分、詳盡的說完，不要草草收兵，若有急事，應說明原因并約一個時間再談，這樣下屬對領導者才會抱以信賴、感激，不僅可樹立領導者的威信，還可以提高其影響力。3．借鑒和運用西方激勵理論設計符合我國企業發展的科學有效的新型的激勵機制人的需求雖多種多樣、千差萬別，但對于管理者來說，要弄清楚員工的需求并非難以做到，而要如何加以分析利用，采取有效措施來達到激勵的目的卻是讓人感到頭痛的事。特別是在當前我國進行產業結構調整、市場競爭日益激烈而舊的激勵機制又越來越不適應現代企業制度改革的形勢下，如何高效率地實現企業在崗職工的勞動價值，把勞動者從被動管理性的生產活動轉變為自覺性的經營活動，是企業改革的一大難題。而這一大難題的解決依賴于企業如何盡快地建立符合企業實際，有利于真正持久地調動企業全體職工的積極性和創造性的科學的激勵機制。這是當前我國企業改革的一個極為重要而緊迫的任務。迄今為止，國內有不少專家學者、企業管理者已提出了不少的方法并把它運用到企業激勵機制的設計中去了，但這其中大多都是沿用和照搬西方激勵管理中一些成功的經驗和做法，沒有從理論與我國企業實際出發分析我國企業激勵工作失效的癥結所在來研究我國激勵機制究竟應怎樣設計與運行，因而對我國的企業管理并沒有起到很大作用。為此，筆者想結合西方的激勵理論，從激勵機制設計的含義、內容，由此應采取哪些激勵手段和方法及怎樣運行等方面作一個詳細的闡述。（1）激勵機制設計的含義所謂激勵機制設計是指組織為實現其目標，根據成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利益和個人利益的一致。它的實質是要求管理者本著人性化的觀點，通過理性化的制度來規范員工的行為，調動員工的積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。（2）激勵機制設計的內容由激勵機制設計的定義，可得出激勵機制設計的內容應包括以下內容：①激勵機制設計的前提是滿足員工的需求從而調動員工的積極性。馬斯洛指出人們有五種需求，但這五種需求又因人而異、因時而異。為此，要設計各種外在性獎懲形式，并設計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導性因素集合，以滿足員工個人不同層次的需求。而人的需求有基本上分為物質需求與精神需求，為此激勵也可分為物質激勵和精神激勵。物質激勵就是通過物質刺激手段去鼓勵員工積極工作。它是以經濟利益報酬方式實現激勵目的的。它包括薪酬性激勵和福利性激勵兩種形式。薪酬性激勵包括基本薪金、工作獎勵和額外獎勵。基本薪金是相對穩定的基本工資。獎金是體現超額工作所得報酬。額外獎勵是強力激發人才創造力的高效措施，例如：獎勵股份，分配紅利等。福利性激勵如住房、保險、旅游假期等。目前，我國國有企業普遍重視福利激勵，但在私企和外企這些福利一般都轉化為了金錢。事實上金錢激勵已越來越成為激勵過程中的一個重要因素了，雖然在知識經濟時代的今天，人們的生活水平已經顯著提高，人的需求在轉移和升級，金錢利益與激勵之間的關系在呈淡化趨勢。然而，物質需求始終是人類的第一需求，是人類從事一切社會活動的基因。馬斯洛指出，生理需求是人類的基本需求，需求的級別也最低，但“一個人在饑餓時不會對其他事物感興趣，他的主要動力是得到事物”，在自貨幣流通到現在，要滿足這一基本的需求，沒有金錢是萬萬不行的。特別是在當前我國社會生產力和人民生活水平都還比較低的情況下，我國大多數勞動者的工作目的仍然是滿足個人生活需求，從而金錢對于我國勞動者來說基本上是其關注的核心內容，對我國企業員工的激勵起著關鍵作用，雖然許多行為科學家常常低估金錢的作用。因為：第一，它往往是用來衡量受重視、地位、進步以及成就的大小，同時它還表明了個人在企業中的業績甚至個人的能力、發展前景等，這類保健因素如處理不好會導致員工的不滿情緒。第二，對于員工來說它是可以衡量的。據公平理論，每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得報酬與他人付出的勞動和報酬進行個人歷史比較。如比例相等，員工的心情才會舒暢，才會努力工作。但要比就得有一個有形的可比的實體。而金錢滿足了這一要求。但要使金錢真正持久的發揮激勵功能必須注意發揮其效能的條件。就我國目前的情況而言。金錢無疑是一種必要的激勵手段但運用了并不等于就能發揮其功能，因為人的需求層次和范圍不同其激勵功能就會有明顯的差別。當前我國有許多企業實行獎金制度，但獎金的激勵功能在下降，獎金發得很高而職工的積極性并未同步增強，甚至在一些單位獎金成了保健因素，發了獎金人們覺得理所當然，少發或不發就十分不滿。究其原因就是沒有注意發揮金錢（獎金）的激勵功能。就人的需求層次看，如果只是為了滿足生理需求，金錢就是一種保健因素但與業績掛鉤又可成為一種激勵因素，它滿足了人的自我實現需求，發揮了激勵作用。故，要時刻注意金錢發揮激勵功能的前提條件——人的需求的不同。精神激勵就是注重用精神因素鼓勵企業職工積極從事工作。人類不但有物質上的需求也有精神上的需求，雖然目前對我國企業員工來說，物質需求是第一位的，但隨著物質需求的逐漸滿足精神需求也會隨之而來，且可能不斷升級。所以，僅靠物質激勵是不夠的，物質激勵與精神激勵必須雙管齊下。精神激勵的主要方法有：第一，目標激勵。它包括兩個層面：首先它要使職工了解和掌握企業目標，知道自己在企業目標實現中所起的作用，其次要注意把企業目標和職工個人目標結合起來，引導兩者的一致性，使職工了解到只有在完成企業目標過程中去實現個人目標。但在這一過程中要注意目標設置的合理性：據期望理論，作為激勵手段的目標有兩個層次，第一層目標是工作標準或勞動定額，第二層目標是達到工作標準后所能得到的獎酬。所以應掌握好工作目標設置的難度。它既不能定得過高也不能定得過低，如果目標過高、難度太大，會降低員工的期望值，影響積極性；相反，如果目標定得太低，只要每天上班都可輕易達到，那么，這種目標將會失去意義。其次要注意提高獎酬目標效價，在設置獎酬目標是必須克服隨意性和單一化的問題，要在對職工的需求狀況進行深入細致的調查研究與認真分析的基礎上考慮員工需求的差別性，盡量設置多種獎勵方式和內容。只有這樣，職工才會對企業產生強烈的感情和責任心，才能自覺地關心企業的利益和發展前途。第二，工作激勵，它包括工作條件的設置和工作本身的吸引力。工作條件的設置屬于保健因素，它有利于保持員工工作的積極性。而它又包括工作地的布置如企業整體平面布置、辦公室布置、車間布置等；工作地環境質量如工作地空氣質量、墻面色彩、光線等；工作手段的布置如設備的技術水平、工具的配備及其精度等。工作本身的吸引力屬于激勵因素，它包括工作的適合度如目前的工作是否適合員工的興趣、愛好和特長；工作挑戰性程度，對于喜冒險、喜挑戰的人來說這是激發其潛力努力工作的必備因素；自我實現程度，按馬斯洛的理論，它是人生高層次的需求，若能實現必能促使員工情緒飽滿地工作。第三，參與激勵。即讓員工參與管理，參與決策。它不但可表現出對員工的重視，使滿足其歸屬的需求和受人贊賞的需求，同時還可以增加員工對企業決策的認同感和責任感，最后它還能為企業的成功獲得有價值的知識。這種激勵特別受到高學歷者和年輕一代的重視。但參與管理并不意味著主管人員削弱他們的職守。雖然他們鼓勵下屬人員參與企業管理，但對于那些需要他們來決策的事情，則必須由他們自己來決定。最好的下屬人員不會以任何方式干涉上級，并且幾乎沒有下屬人員會對空洞無味的上級產生尊敬。第四，榮譽激勵。它是滿足人自尊的需求，也是激發他們奮力進取的重要手段，包括口頭表揚、表彰、獎狀、勛章、榮譽稱號、晉升職務等，現在這些方式在廣大企事業單位已普遍使用，因為它能大幅度的提高工作熱情、改善工作質量、激發創造能量，加速個人成長。②激勵機制設計的核心是分配制度和行為規范。分配制度將誘導因素集合與目標體系聯系起來，即達到特定的組織目標將會得到相應的獎酬。期望理論告訴我們：人們總是通過一定的努力來實現一定的目標，在達到一定目標后，又總是希望得到與之相應的報酬和獎勵。又根據積極性和工作績效的關系即由績效函數P=f(M*AB*E)，其中P代表個人工作績效，M代表工作積極性，AB代表工作能力，E代表工作條件，可知積極性與績效的關系是只有當員工通過主觀努力能夠達到目標才能激發員工的積極性，如果目標過高或過低，均不能起激勵作用。可見企業目標的設置對于個人積極性的影響有多大，況且積極性直接影響了個人績效，而績效又與獎酬掛鉤。績效與獎酬的關系是：“論功行賞”，員工總是期望在工作取得成績后得到應得的報酬，適當的報酬對于激發員工的積極性是必不可少的。因此，工作績效一定要與完善的報酬制度掛鉤，建立員工績效考評方案和員工獎酬體系。但我們目前的員工績效考評體系與員工獎酬體系都不完善，不科學。尤其是我國國有企業，長期以來，都是實行的一種簡單的論資（學歷）、排輩（工齡）的平均主義分配制度。這樣的新酬實際脫離了績效考評，必然會抹殺員工的積極性。為此，筆者提倡實行崗位工資制為基礎的一種獎酬。它的一般做法是：在企業內按工作性質、責任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位，同一種崗位類型再劃分不同的崗極，不同的崗位、崗極設立不同的工資獎金標準；在具體工資獎金的確定上適當增加浮動部分比例，降低固定部分比例；在工資獎金的發放上，盡量做到實物分配貨幣化、隱性收入顯性化，逐漸形成總收入的概念；崗位和崗極基本固定，崗位人員流動，誰具有更高的才能和更好的業績，誰就被調到更高的崗極或崗位上去。實行這種崗位工資制，既使工作績效與個人工作能力、工作條件掛鉤了，又使績效與獎酬直接掛鉤了，從而使不同的部門、崗位，從事不同性質工作的員工在設計好的不同的“跑道”上同場競技，各有所求，各有所需，各得其所，避免了只有一條激勵“跑道”（如把不同類型的人才趕到職務提升這條路上去）的偏差。行為規范將員工的性格、能力素質等個性因素與組織目標體系聯系起來。它規定了個人以一定的行為方式來達到一定的目標。它一般依賴于企業制約機制的建立。企業要實現自己的目標，必須要有激勵，但建立激勵機制的同時必須建立制約機制，這是事物矛盾的兩個方面，缺一不可。否則管理就會失去理性。關于制約，很容易犯的一個通病就是絕大多數管理者有意無意地將其注意力集中于下級之間的相互制約和相互監督上，而不愿正視下級對上級，即對管理者的制約。這種現象使很多企業的成敗得失僅僅維系在某一管理者身上，并幾乎完全取決于該管理者個人的意志轉向。一些盛極一時的企業一夜之間陷入低潮甚至僵局就因為如此。為此，目前制約機制的建立首先要有管理者制約機制的建立。對管理者的制約可從黨、政、法、群四個方面聯合制約。③激勵機制的運行效果標準是激勵機制運行富有效率。激勵機制的運行就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程。要使其運行有效率，必須包括以下幾個方面的步驟：第一，雙向信息溝通。它主要是管理者及時了解員工的需求、能力等，同時向員工闡明組織的目標、獎酬內容、績效考核標準，行為規范等；而員工則把自己的能力和要求表達出來，同時要把組織對自己各方面的要求了解清楚。第二，各自選擇行為。通過互相信息溝通，管理人員按員工的個人特長和工作要求給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，并采取適當的激勵措施；而員工則采取適當的工作態度、行為方式和努力程度開始工作。第三，效果評估。激勵措施實施一段時間后，要對其效果進行評估。首先要評估員工努力程度是否有較大的提高，其次主要是考核工作業績的提高，它可以直觀地掌握激勵措施的效果。但，需注意到工作業績受工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高并不一定導致工作業績的上升，故，不能簡單地認為如果員工工作業績沒有明顯的變化，激勵措施就沒有效果。最后要進行反饋和調整。雖然現行的激勵機制缺乏穩定性，但激勵措施也不可一成不變。企業內外環境在不斷變化激勵過程中也會遇到各種困難，所以激勵措施也需一定的調整和改進，但要保持相對穩定，決不能朝行夕改，否則，會打擊職工的積極性，起不到激勵的作用。實際上也只有經常進行反饋和調整才能安定人心，保證激勵長期有效。[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。結束語實踐證明只有借鑒和參考激勵理論的合理成分并根據企業管理實際情況，認真研究和探索影響我國企業激勵工作失效的各種因素及克服辦法與對策，才能把握和促進我國企業激勵過程，才能真正提高激勵效能。但，沒有任何理論可以包治百病，企業所面臨的環境是不斷變化的，在實踐中應有選擇地或變通地采用某一或某幾種理論。教條化、盲目性同經驗化一樣，都是管理者的大忌。理論的價值不在于它的創造了完備的體系而在于它對人類的實踐有著工具性價值和對人類的領引作用。其次，有關我國企業激勵工作失效的成因本文只選取了其中三點進行分析，其實從不同的角度還有不同的成因，這些有待有志之士共同研究。參考文獻:[1]王利平.管理學原理[M].第一版.北京：中國人民大學出版社,2000:171-197,237,243-251.[2]戴淑芬主編.管理學教程[M].第一版.北京：北京大學出版社,2002:204-250.[3]彼得?德魯克著,許文斌譯.管理的前言[M].第一版.北京：企業管理出版社1998:190-193.[4]邁克爾E?哈特利斯利，林達?麥克詹妮特著.李布，趙宇平等譯.管理溝通與實務[M].第一版.北京：機械工業出版社,2000:6-7100-101.[5]戴庚先主編.現代企業管理[M].第一版.北京：電子工業出版社，2002:182-188[6]甘華鳴.人事管理速成[M].第一版.北京:企業管理出版社，2001.8.[7]武忠遠.西方激勵理論的演變及其啟示[J].延安教育學院學報，1999,(3):16-19.[8]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示[J].學習與探索,1996,(6):88-93.[9]嚴梅福.激勵和激勵理論學習中的幾個問題[J].湖北大學成人教育學院學報,1999,(8):59-61.[10]白海泉，張文才.試論激勵理論在管理中的應用[J].華北煤炭醫學院學報，1999,(3):78.[11]梁梁,張繩良.關于建立新型激勵機制與綜合應用激勵手段的研究[J].運籌與管理,1998,(3):52-56.[12]吳忠才.運用激勵理論調動員工積極性的策略[J].西南民族學院學報,2002,(5):12-13.[13]向秋華.激勵機制在現代企業管理中的應用[J].經營與管理,2000,(5):102-103.文p獻p綜p述一、研究的目的和意義現代管理越來越重視科學化和人性化，激勵理論作為現代管理的一個重要組成部分，也印證著這一趨勢。在實踐中，激勵理論因具有較高的工具價值而日益受到重視。特別是近幾十年來它被西方管理界廣泛運用至其企業管理中去，使其勞資關系得到不斷調整，使其員工的各種需求得到不斷的滿足，極大地調動了員工的積極性從而推動了資本主義的向前發展。而我國，由于對激勵問題的認識與研究比較晚，正視激勵在企業管理中的重要性并把它運用到管理中去也是近二十幾年，同時由于我國仍處于新舊經濟體制轉換的過渡時期，企業在管理方面仍受到舊的管理模式的影響，企業激勵工作仍沒有得到足夠的重視，部分企業尤其是國有企業由于受傳統的陳腐的思想觀念的影響，激勵手段相當落后、片面、簡單，企業職工的積極性也沒有充分地發揮出來，企業經濟效益日益下滑。為此，當務之急就是要借鑒和運用西方的激勵理論，使企業盡快建立符合企業實際，有利于真正持久的調動企業全體職工積極性和主動性的科學的激勵機制。二、當前國內外研究動態對于激勵問題的研究，自本世紀初以來西方管理界就對此進行了持續不斷的研究，經過了一次次飛躍。以麥格雷戈（D.Mcgreor）的“X理論”及泰勒的“差別計件工資制”、“胡蘿卜加大棒”、“任務——獎金”等為代表的強調“經濟人”和單純通過金錢刺激進行激勵的觀點，為激勵理論的研究拉開了序幕。到目前為止，已形成了一些比較成熟而系統的激勵理論。就對當前企業管理而言，被廣泛使用的主要有兩類：內容型激勵理論和過程型激勵理論。前者從激勵的原因與起激勵作用的具體內容出發研究人的心理和行為發展的一般規律，即人都會產生需求和滿足這些需求的欲望，滿足需求是調動人的積極性的原動力。它包括馬斯洛（Maslow）的“需求層次論”，赫茨伯格（Herzberg）的“雙因素理論”和大衛麥克利蘭（DavidMcCelland）的“成就激勵理論”；后者從激勵的過程出發著重研究動機的形成和行為目標的選擇這一過程。它包括弗魯姆（V．H．Vroom）的“期望理論”，亞當斯（J．S．Adama）的“公平理論”，洛克（E．A．Locke）和休斯（C．L．Huse）的“目標設置論”等。筆者就當今常用的幾種理論進行簡要概述與評析。1．馬斯洛（Maslow）的需求層次論馬斯洛是從人類需求入手提出這一理論的。他認為，人類是有“需求的動物”，人不但有經濟上的需求，更有社會等方面的需求。人類的需求產生了他們工作的目的和動機。他把人類的需求歸為五類：生理的需求，安全的需求，社交的需求，尊重的需求和自我實現的需求。由此可見，在激勵過程中需考慮不同員工需求差異并據員工的需求采取不同的激勵措施，而不能一律采用物質激勵手段或單一的金錢刺激。他還認為，在人們心理的發展過程中，這五種需求是按次序逐級遞升的，當下一級的需求基本滿足后，上一級的需求就會出現，這時追求更高一層的需求的滿足就成為激勵其行為的驅動力。依據這一點，可看出如果我們有意識地利用個體的即時需求或誘發其潛在需求予以滿足，就能夠有效調動個體行為的積極性，特別是具有自勵作用的高層次需求將產生更持久、更深刻、超前景的內在動力，充分利用這些可激發出員工更加穩定和持久的工作積極性。2．赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論由以上分析可看出需求層次論使人們明白了激勵所必須的條件，但它包含著一種激勵條件泛化的傾向，似乎無論什么需求只要給予滿足都可以激發人的積極性。這顯然是不完整的，它并沒有考慮激勵的效果。為此，赫茨伯格以需求滿足的激勵效果出發通過大量調查發現，促使員工在工作中產生滿意和不滿意的因素是不同的，前者往往和工作內容本身緊密聯系在一起，后者則和工作環境或條件相聯系。于是他指出，激勵因素是指和工作內容緊密聯系在一起的因素，包括工作上的成就感，工作成績得到認可，工作具有挑戰性，從事有發展前途的工作，擔負一定的責任，得到提升等。這類因素如果不理想，職工未必很不滿意，但這類因素若得到改善，職工就會很滿意，從而提高職工積極性。保健因素是和工作環境或條件相關的因素，包括公司政策與行政管理，監督，工作條件，薪金，安全性，人際關系和個人生活等。這類因素若解決不好，職工得不到基本滿足，就會很不滿意；但這類因素處理得當，也僅能消除職工的不滿情緒，并不能使人很滿意，所以也就沒有多大激勵效果。由此可見，并不是滿足人的一切需求都能調動其積極性，只有滿足工作范圍之內的需求，才能真正起到激勵作用。這使得對激勵條件的認識進入了明晰化階段。但管理者不能因為保健因素不具激勵作用而忽視它的重要性，實踐證明，良好的工作外部環境和條件可消除職工的不滿情緒和態度，這對提高管理績效有積極作用。總之無論需求層次論還是雙因素理論，都對激勵的基礎——激發員工行為與工作相關的各種因素作了詳細研究，它們回答了以什么為基礎或根據什么才能調動起工作積極性等一系列的問題，它們使激勵立于堅實可靠的基礎上了。但在管理實踐中，調動工作積極性是一項十分復雜的事情，在整個激勵過程之中，人的心理和行為會受到許多因素的影響，因此激勵的基礎正確并不一定會取得良好的激勵效果，只有正視并處理好各種影響因素，順利地通過每一環節，才能真正把人的積極性調動起來。而過程型激勵理論正好彌補了這一缺陷。以以下兩個理論為代表。3．弗魯姆（V.H.Vroom）的期望理論弗魯姆從激勵的過程入手是圍繞目標這個環節開展對激勵過程的研究。即如何根據需求設置目標并引發工作動機。它的基本觀點是：人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到目標。他認為任何時候，一個人從事某一行動的動力，將決定于他的行動之全部結果的期望值乘以那個人預期這種結果將會達到所要求目標的程度。換而言之，激勵是一個人某一行動的期望值和那個人認為將會達到其目標的概率的乘積。用公式表達為：M=E*Vp在這里M（Motivation）指激勵程度；E（Expectancy）指期望值即某一行動會導致某一預期成果的概率；V（Valence）指效價即一個人對某一成果的偏好程度。此理論告訴我們管理者應重視目標的激勵作用，但目標難度不能太大，應具可接受性，否則會使職工失去信心。同時要處理好工作績效與獎勵、獎勵與滿足個人需求之間的關系。獎勵必須隨個人的工作績效而定，只貢獻不獎勵會降低人的積極性，獎勵不當也會使人產生不公平感；同時因人的不同需求，應采取多種獎勵方式，才能收到較大的獎勵效果。4．亞當斯（J．S．Adama）的公平理論如果說弗魯姆是從激勵目標著手研究激勵過程，亞當斯的公平理論則是從獎酬這個環節入手來對激勵過程的研究。他認為，職工的工作積極性，不僅會受到其所得的絕對報酬的影響，而且會受到相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己所得的絕對值（自己的實際收入）而且也關心自己收入的相對值（自己的收入與他人收入的比例）。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得報酬與他人付出勞動和報酬進行個人的歷史的比較。如果當他發現自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現在的收支比例與過去的收支比例相等，便認為是應該的，正常的。因而心情舒暢，努力工作。但如果發現不等，就會產生不公平感，就會滿腔怨氣。由此可見，作為激勵環節的獎酬，能否真正起到激勵作用，并不取決于獎酬本身或獎酬的絕對值，而取決于人的公平感。故在激勵過程中一定要注重獎酬的公平合理，這樣才能起到良好的激勵效果。總而言之，這些理論被西方企業廣泛運用到工業組織、企業效率、金融、保險等諸多領域，并隨其社會經濟狀況和員工現實需求的變化而不斷加以完善，因而能有效的激勵員工努力工作，也極大地推動了社會的向前發展。在國內，由于對激勵研究起步比較晚，故,直到最近二十幾年才出現了一些有關激勵問題的研究著作、論文，然而其內容大多為定性描述，難以發現激勵工作中較深層次的問題，與國外激勵理論的研究成果比較相距甚遠。總結這些文獻內容，可看出國內對于激勵問題的研究主要從兩方面著手：一是對西方激勵理論的整理與消化，主要研究成果有：吳云在《西方激勵理論的歷史演進及其啟示》中研究了西方激勵理論的歷史發展過程極其發展趨勢，指出西方激勵理論經歷了嬗變——深化——延伸三個過程；孫俊嶺在《西方激勵理論探析》中根據人類行為的基本模式，并結合不同心理學派對這些模式的不同解釋，把激勵理論分為行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合激勵理論三種模式并對其進行了分析；孫立莉在《激勵理論述評》中介紹了需求層次論、成就理論和雙因素理論并把之歸于需求論，都緣于需求的觀點；此外由甘華鳴主編，又企業管理出版社出版的《人事管理速成》也對西方激勵理論作了詳細介紹并進行了整理；王一江，孔繁敏著的《人力資源管理》也對激勵問題進行了研究。二是對我國企業怎樣進行員工激勵，怎樣建立有效的激勵機制進行探討和研究，如梁梁、張繩良在《關于建立新型激勵機制與綜合應用激勵手段的研究》中提出了從組織結構、企業文化、領導行為多個方面進行變革以建立新型激勵機制的建議；白海泉、張文才在《試論激勵理論在企業管理中的應用》中提出了集中常用的激勵員工方案如獎罰、尊重、榜樣、表率激勵等；此外由徐成福、陳達編著的由中信出版社出版的《員工激勵手冊》提出了較為全面的激勵員工方案。筆者認為，前者只是單純地整理或對之進行一些評價，沒有道出它們究竟對我國企業管理有何意義及怎樣把它們與我國的企業管理的實際情況、我國企業員工的實際需求結合起來使之運用到我國的管理中去,只是一種純理論的介紹與引進過程，從而對我國企業激勵工作起不了什么重大作用。事實證明，理論只有運用到實踐中去才能發揮其指導作用。而后者，也只是純粹地講方法，沒有或很少有理論作指導，而且方法大多是較零散的，沒有一定的系統性，導致了我國激勵工作不能充分地發揮其效能。三、本文主要的研究方法與研究內容為了克服國內對激勵研究問題的這兩種弊端，本文主要采用定性研究的方法從分析我國國有企業激勵工作失效的原因著手，借鑒和運用西方的激勵理論，并結合我國企業管理的具體情況對我國企業進行有效激勵提出一條全新的思路與方法，目的在于希望能在鞏固和加深西方激勵理論學習的基礎上，把西方的激勵理論運用到我國的企業管理實踐中去，并在實踐中加以突破和創新，以提高激勵理論在我國企業管理中的可操作性和有效性，推進我國企業管理創新，增強企業活力。p【參考文獻】[1]王一江，孔繁敏.人力資源管理[M].第一版.上海：上海人民出版社,1999:94,122.[2]王利平.管理學原理[M].第一版.北京：中國人民大學出版社,2000:171-197,237,243-251.[3]甘華鳴主編.人事管理速成[M].第一版.企業管理出版社,1997:355-383.[4]戴淑芬主編.管理學教程[M].第一版.北京：北京大學出版社,2002:204-250.[5]彼得?德魯克著,許文斌譯.管理的前言[M].第一版.北京：企業管理出版社1998:190-193.[6]吳云.西方激勵理論的歷史演進及其啟示[J].學習與探索,1996,(6):88-93.[7]孫立莉.激勵理論述評[J].山東經濟,2000,(2):73-78.[8]武忠遠.西方激勵理論的演變及其啟示[J].延安教育學院學報，1999,(3):16-19.[9]孫俊嶺.西方激勵理論探析[J].學術與交流,2000,(3):109-111.[10]劉頌.關于現代激勵理論發展困境的幾點分析[J].南京社會科學,1998,(4):29-33.[11]梁梁,張繩良.關于建立新型激勵機制與綜合應用激勵手段的研究[J].運籌與管理,1994,(6):52-56.