現代企業持續競爭優勢

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【摘要】p知識經濟時代，企業間競爭的關鍵日益由硬件——原材料、設備、資本等的競爭向軟件——知識資本，即人才的競爭轉向。企業在人才競爭中失利而產生的人才流動,帶走的是企業無形的知識資本與智力財富,這將成為企業持續發展的軟肋。本文提出以基于知識基礎的職業生涯管理來提升企業員工的工作技能與對組織的忠誠度與歸屬感，使基于個人的知識與企業組織的知識相融合，從而把職業生涯管理與企業知識管理有機結合起來,留住人才。使員工個人職業發展與企業戰略遠景保持一致，達到員工個人積極性、創造性與企業競爭力合力的最大化。這種基于知識基礎的職業生涯管理使企業得志市管理更加有序、有效，構成企業的核心競爭力,成為企業持續競爭優勢的源泉。【關鍵詞】知識管理持續競爭優勢職業生涯管理職業錨1【Title】CareerManagementbasedonknowledgefoundation——Thesourceofmodernenterprises’continuousadv【Abstract】Intheeraofknowledgeeconomy,thekeyofcompetitionsbetweenenterpriseshaschangedfromthehardware,rawmaterials,equipment,capitals,etc.tothesoftware,knowledgecapitalortalents.Thelossoftalents,whichfailureintalentscompetitionleadsto,takesawayinvisibleknowledgecapitalsandintelligencewealth.Thiswillbecomethebarrierofenterprises’continuousdevelopment.Theessayputsforwardpromotingworkingabilities,loyaltydegreeandsenseofownershiptotheorganizationbycareermanagementbasedonknowledgefoundation.Integrationofpersonalknowledgeandenterpriseknowledgewillcombinethecareermanagementwithenterpriseknowledgemanagementorganically,toretainstaff.Whenthejobdevelopmentofstaffandenterprisestrategykeepsidentical,thejointstrengthofpersonalenthusiasm,creativityandenterprisecompetitivenesswillreachmaximization.Suchcareermanagementbasedonknowledgefoundation,whichmakesknowledgemanagementmoreorderlyandeffective,formscorecompetitivenessofenterprises.Itisthesourceofthecontinuousadvantageofenterprises.【Keywords】KnowledgeManagement;Continuousadvantage;CareerManagement;JobAnchor【文獻綜述】一、研究背景及現狀面對我國己成為WTO成員國的新形勢，面對更加激烈的國際化競爭的新挑戰，面對組織創新與發展的巨大壓力，留住員工，尤其是留住高素質的優秀員工對組織的意義不言而喻。大多數企業在制定留人政策的時候，對于工作設計、薪酬設計以及領導配備的意義多少有一定的了解與認識，在制定的具體實施操作辦法時也常從提升職務、增加薪水、配備好的合作領導等入手，但對于第四種——為員工進行職業生涯管理卻少有涉及。70年代，歐美等國越來越多的企業意識到員工需要獲得職業滿足感，他們希望建立一套機制，使得員工可以在組織內部實現他們的個人目標。職業生涯管理便應運而生。現在，職業生涯管理已成為國外人力資源管理的一項重要內容，而在我國，職業生涯管理還是人力資源開發與管理的新興課題，許多人對此還很陌生。尤其在知識成為新時代各企業的競爭利器，企業如何進行知識管理，使企業充分運用知識，發揮知識的巨大作用；同時，人作為知識的載體，肩負運用知識，創新知識的重任，他更具靈活性與創造力。因此，提高員工對企業的忠誠度，把個人的知識與組織的知識有效融合，達到知識管理與員工職業生涯管理的有機結合，成為企業贏得競爭優勢的新的切入點。而理論界對這一課題還很少涉及。本文提出實施基于知識基礎的職業生涯管理，在這方面做出一個創新，進行了初步的探討。二、職業生涯管理及相關理論1、職業生涯管理的定義職業生涯管理（CareerManagement）是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。所謂生涯，根據美國組織行為專家道格拉斯?霍爾（DouglasT.Hall）的觀念，是指一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。組織生涯發展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結合所產生的結果。把個人的生涯計劃和組織的生涯管理兩者結合起來，通過組織內生涯發展系統以達到組織人力資源需求與個人生涯需求之間的平衡，能創造一個高效率的工作環境。職業生涯，也稱為事業生涯，是指人一生所連續擔負的工作職業和工作職務的發展道路，是一種與工作有關的連續經歷。職業生涯管理是指通過提供有針對性的職業生涯信息和升遷機會等方式，建立或改善員工的職業生涯設計的管理活動。職業生涯管理可使員工感到自己的工作和生活的意義重大，感到現實的工作與自己的職業理想有著緊密的聯系，進而提高員工的工作滿意感和價值感。職業生涯管理是企業為實現每位員工自主開發精神資源的有效管理方式，它能有效抑制企業與員工個體在目標整合上的偏差，并避免由此所造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。職業生涯管理包含兩重含義：一是組織針對個人和組織發展需要所實施的職業生涯管理，具體指組織幫助員工具體設計及實現個人合理的職業生涯計劃，這稱為組織職業生涯管理；二是員工為自己的職業生涯發展而實施的管理，稱為自我職業生涯管理。本文所探討的屬于第一種范疇，即組織采取的針對員工的職業生涯管理。2、職業生涯管理的研究現狀在學術上，職業生涯管理的概念起始于20世紀60年代，90年代中期從歐美國家傳入中國。我國學術界近年來對職業生涯管理的研究日益關注，專家學者們都從不同層次、不同方面對這一全新概念進行了研究，提出了很多獨特的、有價值的觀點與解決方法，值得我們借鑒，值得企業界參考。帕森斯教授在1909年的《選擇一個職業》中明確了職業選擇的三個要素:⑴應清楚的了解自己的能力、興趣,局限和其他特征；⑵應明確的認識職業選擇賴以成功的條件,了解不同職業的優勢和劣勢、不利和補償、機會和前途；⑶應明智的進行上述兩個方面的綜合與平衡,使個人特征與職業特征較好的結合起來。帕森斯理論的內涵,是在清楚的認識、了解個人條件和職業狀況的基礎上,實現職業與人的合理匹配,使人能夠選擇一種適當的職業。佛隆的擇業動機理論是研究勞動者如何在同類型職業中進行選擇的問題。他認為,“人的行為受到其動機驅使,人在選擇職業時也不例外。不過,此處主要受職業動機的影響”。王琪延在他所著的《企業人力資源管理》一書中提出重點闡述了影響職業選擇的因素:⑴美國薩帕的個人職業生涯發展五階段理論。⑵美國約翰?霍普金斯大學心理教授、美國著名的職業咨詢師約翰?霍蘭德在“人業互擇”理論中提出的職業性向理論。⑶自我職業技能的認定。⑷美國E.H.施恩教授提出來的職業錨理論。職業錨是個人職業選擇的依據，并為個人的全部職業生涯設定了發展方向，是影響個人才能發揮的決定力量。哈羅德?R?華萊士和L?安?馬斯特斯在他們所著的《人生與職業開發》一書中簡要論述了制定職業生涯計劃的必要性。在確立職業目標時應當具體、現實和誠實，并且應當設定短期目標和中期目標，并隨著環境變化而不斷調整職業目標，促進自己職業生涯規劃的有效實現。人力資源管理雜志社編的《員工教育訓練實務及案例》一書中，介紹了一家美商公司實施職業生涯規劃的具體做法。書中還具體論述了員工在追求事業生涯發展的過程：選擇目標、確定方向、正式投入、體會工作中的歷練、評估自我的得失、做成事業生涯規劃的最后決定。三、知識管理及相關理論pp1955年彼得?德魯克(PeterF?Drucker)提出了一個后來被反復引述的觀點：“知識已成為關鍵的經濟資源，而且是競爭優勢的主導性來源,甚至可能是惟一的來源”。特殊的資源呼喚特殊的管理方式,知識管理由此應運而生,知識管理已成為當前學術界、理論界熱門的研究領域。知識經濟催生了知識管理的一系列理論與方法,并極大的促進著這些理論方法的進一步發展,使知識管理的水平達到一個新階段。1、知識管理的定義知識管理就是將組織內的知識從不同的來源中萃取有用的信息,加以儲存及分享,并提供組織成員使用及創造增值,以提升企業的競爭優勢。狹義的知識管理主要是對知識本身的管理,包括對知識的創造、獲取、加工、存儲、傳播和應用的管理。廣義的知識管理不僅對知識進行管理,而且還包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理,涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員的全方位和全過程的管理。2、知識管理的研究發展世界知識管理發展史上的三為杰出代表人物:得魯克博士,他是最早感知和預言知識經濟時代來臨的人物之一。基于20世紀的經濟和社會發展主要依賴于產業工人勞動生產率的極大提高這一事實,他提出21世紀最大的管理挑戰是如何提高知識工人的勞動生產率。他的著作對廣大管理人員理解、認識知識經濟,接受知識管理,以及現代知識管理的研究和實踐都產生了深刻的影響。野中郁次郎博士,他深入研究了日本企業的知識創新經驗,提出了著名的知識創造轉換模式(1991-1995),這個模式已成為知識管理研究的經典基礎理論,他特別強調隱性知識和知識環境對于企業知識創造和共享的重要性。斯威比博士,他是世界上最早在著作中使用了“知識管理”一詞的人(1986),并對知識和知識管理的基礎性問題進行了深入研究。他首先發現和定義了知識型組織這一知識經濟時代最重要的企業組織形態,并開創性的對其進行了系統性研究(1986-1987,2002)。他提出以知識為核心的企業發展戰略框架(1997,2001),并將關于知識型企業的組織理論形成完整的知識型企業的管理理論和方法體系。3、資源基礎論以資源為基礎的企業觀可簡稱為“資源基礎論”,它是在對主流的戰略理論的反叛中成長起來的。其基本目標就是解構被經濟學家視作生產函數的企業這個“黑箱”,將其拆解為更為基本的成分,以尋找企業競爭優勢的根源所在。資源基礎論首創于1984年,以伯格?沃納菲爾特(B．Wernerfelt)的經典性論文《企業資源基礎論》（1984）的發表為標志，后來一些學者，如蒂斯(D．J．Teece)、皮薩諾（G．Pisano）、舍恩（A．Shuen,1990）、潘迪安（J．R．Pandian）、彼德拉夫（M．A．Peteraf）等對其進行了豐富和完善。該理論的核心觀點是，企業是由一系列資源束組成的集合，企業的競爭優勢源自于企業所擁有的資源，尤其是一些異質性資源。外部的市場結構與市場機會會對企業的競爭優勢產生一定的影響，但并不是決定性因素。以資源為基礎的競爭優勢觀強調的是，企業所擁有的異質性的資源和能力構成了企業競爭優勢的基礎。該理論指出，如果市場中所有廠商的資源和能力都無差異的話，那么市場中所有廠商都沒有能夠獨自創造額外價值的戰略。任何能夠創造優勢的戰略都會立刻被別的廠商模仿。因此要持續獲利，廠商的競爭優勢必須以稀有或難以流動的資源作為基礎，這意味著沒有或不可能存在資源和能力的運轉良好的市場。而且，即使是在功能完善的市場上，資源和能力也是具有稀缺性和不易流動的特征。由于競爭優勢受到隔絕機制（isolatingmechanism）的保護，如研究開發所形成的專利、企業家身上的冒險和創新能力等，因此，可以防止競爭對手模仿或削弱對手廠商的競爭優勢的源泉，使企業的相對競爭優勢可以持續下去。知識管理即是建立在知識是企業競爭優勢的稀缺資源的基礎上。由此,企業以知識管理來應對知識經濟時代的激烈競爭,建立持續競爭優勢。四、本文的思路及架構學術界的專家學者對職業生涯管理這一課題進行了深入的研究。他們在職業生涯管理產生的背景、概念內涵、影響因素、實施步驟與方法等方面進行了綜合、有利、詳細的論述與論證，提出了各自的觀點。但是，這些文獻資料所研究的傳統的職業生涯管理的理論都過于片面，它只考慮了人作為組織中重要資源的因素，研究的是個人怎樣在企業中發展，如何得到個人的職業生涯的發展。而現階段理論界研究的知識管理方面的理論,也僅僅只從知識單向考慮，只考慮企業如何創造、獲取、運用、共享、更新知識。現代企業組織中，人與知識作為最重要，也最有價值的資源，它們是創新能力的基礎，是企業競爭優勢的根本，如何使兩者有機結合，使人與知識相融，把知識管理與職業生涯管理結合起來，研究基于知識基礎的職業生涯管理對企業的人力資源管理和戰略管理都有重大意義。本文從知識基礎觀點出發，聯系資源基礎觀點再到企業競爭優勢。人是知識的載體，留住了人才，讓其有歸屬感、忠誠，能夠隨著企業而發展自己的職業生涯，則可以使個人的知識與企業組織的知識相融合，這樣可以將職業生涯管理與企業的知識管理聯系起來，首先,提出主要觀點：基于知識基礎觀點的職業生涯管理是獲得企業持續競爭優勢的源泉，闡述其理論意義其在實踐中的可行性。其次系統論述職業生涯管理與知識管理如何緊密結合，以及企業持續競爭優勢怎么樣與知識管理及職業生涯管理相聯結。最后，在實踐中如何實施這種基于知識基礎觀點的職業生涯管理。做出結論及展望以后的后續研究。pp我國企業要想在全球市場上開展有競爭力的競爭，并占有一席之地，就必須實行長遠的人力資源開發系統，實施職業生涯管理。因此，知識經濟時代，重視知識資本，在企業戰略平臺上實施職業生涯管理，打造現代企業的持續競爭優勢，這便是本篇論文選題的依據。參考文獻[1][美]彼得?F?德魯克著.楊開峰譯.知識管理[M].北京：中國人民大學出版社,1999.[2][美]魯迪?拉各斯，丹?霍爾特休斯著．呂巍，吳韻華，蔣安奕譯．知識優勢:新經濟時代市場制勝之道[M]．北京：機械工業出版社,2001.[3][英]安妮?布魯金著．趙曉江譯．企業記憶：知識管理戰略[M]．沈陽：遼寧教育出版社,1999.[4]張潤彤，朱曉敏．知識管理學[M]．北京：中國鐵道出版社，2002．[5]余光勝．企業競爭優勢根源的理論演進[J]．外國經濟與管理,2002(10):2-7．[6]李殿軍．論知識經濟與人力資源的開發和管理[J]．經濟師,2003(5):135．[7]謝晉寧．后企業時代的職業生涯開發研究和實踐:挑戰和變革[J]．南開管理評論,2003(2):13-17．[8]劉志彪,姜付秀．基于無形資源的競爭優勢[J]．管理世界,2003(2):71-77．[9]王蘭云,張金成．論企業競爭優勢的來源[J]．當代財經,2003(4):91-94．[10]趙p勇,郭紅玲,武振業．核心能力理論:企業能力理論發展的必然結果[J]．經濟體制改革,2003(1):60-63．[11]蘇方國，趙曙明．系統化人力資源實踐與企業競爭優勢[J]．外國經濟與管理．2003(2):7-11．[12]馬士斌．生涯管理：企業承諾決策模型[]J．中國人才．2003(2):37-39．【正文】經濟全球化與市場競爭的加劇,使企業重新思考自己的持續競爭優勢。知識經濟時代，人力資源對生產力的影響日益凸顯，人及他所擁有的知識成為現代企業發展的第一資源。人才的競爭已成了企業競爭的主戰場，如何在企業戰略平臺上吸收、利用和開發人力資源,留住人才,為企業儲備最寶貴的知識資本并轉化為現實的競爭力,成為企業發展的重頭戲。人力資源管理因而成了企業管理的重中之重。未來企業很難在財務、營銷等方面保持長久的優勢，只有針對本企業特點而采取的人力資源管理戰略不能輕易的被對手所借鑒，形成持久性競爭優勢。一、擁有知識的人是企業持續競爭優勢的基礎㈠企業知識理論pp企業知識理論是在企業資源觀和企業能力理論基礎上發展起來的。理論上,測度企業競爭的基本尺度包括四個方面,即創新能力、難以模仿、可持續性以及學習能力。在這幾個方面,企業知識，尤其是默會知識發揮了關鍵作用。企業不斷創新的能力是企業競爭優勢的根本。知識這種特質資源的效用大小取決于使用它們的人。企業各種資源在發揮效用程度上的差別、創新能力的差別,都是由企業現有的知識存量所決定的,能力差別的背后實際是知識存量的差別,能力是知識存量的顯在表現,沒有知識的支撐，能力將會成為無源之水。正如彼得?德魯克所說,企業所擁有的、且唯一獨特的資源就是知識。其他資源,比如資金或設備,不會帶來任何獨特性。能使企業產生獨特性和作為企業獨特資源的是它運用各種知識的能力。pp企業是一個知識的集合體,企業的知識存量決定了企業配置資源等創新活動的能力,從而最終在企業產出及市場中體現出競爭優勢。同時,知識具有難以模仿性,必須通過具有路徑依賴性的積累過程才能獲得,并發揮作用,成企業決定未來知識積累的重要力量,從而使得競爭優勢得以持續下去。而由企業知識決定的企業認知學習能力,是企業開發新的競爭優勢的永不枯竭的源泉。正如哈耶克所指出的那樣,企業作為一個知識集合體,是一個知識分布系統。企業通過具有路徑依賴性的積累過程獲得知識,并使知識發揮作用。新的知識逐漸融入企業的正式組織和非正式組織之中,成為企業決定未來知識積累的重要力量。企業的知識存量和認知結構又進一步決定了企業配置、開發和保護資源的能力,從而最終在企業產出及市場力量上體現出企業的競爭優勢。因此,知識才是企業競爭優勢的根源。㈡人與知識的統一知識作為知識經濟時代最具有代表性，最具獨特性的資源，它是企業所擁有的資源中最關鍵、最重要的，企業中的研究開發、技術創新、生產活動、組織管理、戰略規劃等都無不是建立在知識基礎上，尤其在知識經濟時代。因而，知識管理是企業贏得競爭優勢的關鍵。同時，人作為生產要素中最活躍的因素，它是知識的擁有者、創造者、使用者，如果人的積極性沒有充分調動起來，企業員工的個人發展沒有與組織的整體發展戰略相協調，則組織的知識管理永遠只會處于一種無序狀態，一旦組織中的關鍵知識的載體——核心員工流失，則整個企業原來所擁有的能在市場競爭中取得競爭優勢的核心知識也隨之消失。由此，企業原來的競爭優勢就不是持續性的競爭優勢，它將在未來的戰爭中失去競爭力。傳統的職業生涯管理只從個人單方面考慮，雖然這可能是企業員工的職業生涯得到滿足，但他個人的知識，及長久以來能使他的技能和工作能力的潛在知識則不能得到系統的歸總和更新；員工的知識積累很有可能局限在很小的范圍，這將成為他將來進一步發展的瓶頸。或者個人的知識得到提升，而公司的知識管理體系沒有建立起來，個人與企業戰略遠景不符，則企業的整體創新力、持續競爭優勢的構建將成為一句空話。而傳統的知識管理也只是從抽象的知識出發，只考慮如何管理組織中的資源，而沒有把知識的載體——人作為知識管理的中心。基于知識基礎的職業生涯管理可以把兩者有機結合起來，它是獲得企業持續競爭優勢的源泉。當然，基于知識基礎的職業生涯管理是企業獲得持續競爭優勢的重要管理手段或途徑，這有一個前提，它必須與企業所處的宏觀經濟環境、行業發展狀況及公司發展戰略保持一致，并隨時以環境的動態變化為依據。這樣，企業的各項活動都在企業的戰略規劃遠景下進行，有利于企業健康穩健的發展和持續競爭優勢的形成與保持。㈢、個人知識到組織知識的轉化人是知識的創造者,又是知識的載體。人與知識是相互依存的,知識通過人的學習、傳播與創造,發揮它應有的作用,而人則運用自己掌握的知識認識社會,適應各種學習、工作。員工進入一個公司從事某項工作,都要掌握與此工作要求的知識與能力,而這種知識不是生來就有,它有一個從無到有、從陌生到掌握、從不成熟到成熟的過程。因此,員工往往都通過在工作中增長自己的知識技能來獲的進一步的發展,而工作中的歷練能帶給他更多的實踐經驗,或者理論與實踐結合的最佳典范。當員工在工作中積累了新的知識,并有所發揮,創造出新的價值時,他的能力便得到體現。此時,個人的職業成長就和公司的目標統一起來。當組織為員工提供互動、交流、透明、整合的條件下，使員工個體間進行交流,思想與經驗得到比較。個體相互交流時,企業內的知識透明化,把個體技能和知識組件整合成一個功能整體,在個體和小組或整個企業見進行雙向反饋,個人的知識才能轉化為組織的知識。在這一過程中,個人的知識積累有助于其職業成長,而企業為實現知識管理以“人”為中心,以信息技術為基礎,以知識創新提高競爭力的目的,更多的會對員工進行專業的培訓與指導,對員工進行工作輪換,或組建工作團隊,鼓勵知識創新等,這都是組織知識共享,實現個人知識與組織知識融合的有效途徑。當個人知識轉化為組織知識時,個人的職業生涯得到發展,組織的創新力與競爭力就建立在組織知識基礎上,這最終還是與個人緊密相關的。㈣、理論意義1、職業生涯管理對組織的意義pp⑴職業生涯管理是企業資源合理配置的首要問題。人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源，因為通過人力資源的開發能不斷更新人的知識、技能，提高人的創造力，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用，特別是隨著知識經濟時代的到來，知識已成為社會的主體．而掌握和創造這些知識的就是“人”，因此企業更應注重人的智慧、技藝、能力的提高與全面發展。因此，加強職業生涯管理，使人盡其才、才盡其用，是企業資源合理配置的首要問題。如果離開人的合理配置，企業資源的合理配置就是一句空話。pp⑵職業生涯管理能充分調動人的內在的積極性，更好地實現企業組織目標。職業生涯管理不僅符合人生發展的需要，而且也立足人的高級需要，即立足于友愛、尊重、自我實現的需要，真正了解員工在個人發展上想要什么，協調其制定規劃。幫助其實現職業生涯目標。這樣就必然會激起員工強烈的企業服務的精神力量，進而形成企業發展的巨大推動力，更好地實現企業組織目標。⑶職業生涯管理是企業長盛不衰的組織保證。任何成功的企業，其成功的根本原因是擁有高質量的企業家和高質量的員工。人的才能和潛力能得到充分發揮，人力資源不會虛耗、浪費，企業的生存成長就有了取之不盡、用之不竭的源泉。發達國家的主要資本不是有形的工廠、設備，而是他們所積累的經驗、知識和訓練有意的人力資源。通過職業生涯等管理努力提供員工施展才能舞臺，充分體現員工的自我價值，是留住人才、凝聚人才的根本保證，也是企業長盛不衰的組織保證。⑷基于知識基礎的職業生涯管理保證個人的職業成長與組織知識管理相融合。員工在企業中必然會期望自身的價值得以實現，他希望能達到自己所預期的職業發展目標，而個人的職業生涯發展要求員工知識的不斷存儲、積累、運用、更新并創造出更大的價值。同時，組織要得到長遠發展必然要有一個更廣闊更有價值的知識管理平臺,這都依賴于知識的載體——人所擁有的知識。因而，基于知識的職業生涯管理可以使個人知識與組織的知識相融。2、個人參與職業生涯管理的意義pp對員工個人而言，參與職業生涯管理的重要性體現在四個方面：pp⑴對于增強對工作環境的把握能力和對工作因難的控制能力十分重要。職業生涯管理既能使員工了解自身長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力完成任務、提高技能。這都有利于強化環境把握和控制困難的能力。pp⑵有利于員工更好的掌握工作所需的各種技能，提升自身的知識、技術或經驗方面的能力。無論是知識存量的提高，還是知識結構的進一步的優化，或者是知識的更新，知識所產生的創造力都大大提高，個人素質、工作技能綜合素養都得到極大提高。pp⑶有利于個人過好職業生活，處理好職業生活和生活其他部分的關系。良好的職業計劃和職業管理可以幫助個人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結合聯系，服務于職業目標，使職業生活更加充實和富有成效。它更能考慮職業生活同個人追求、家庭目標等其它生活目標的平衡，避免顧此失彼，兩面為難的困境。⑷實現自我價值的不斷提升和超越。工作的最初目的可能僅僅是找一份養家糊口的差事，進而追求的可能是財富、地位和名望。職業計劃和職業管理對職業目標的多次提煉可以使工作目的超越財富和地位之上，追求更高層次自我價值實現的成功。㈤、可行性1、知識管理深入人心知識經濟催生的知識管理得到學術界與企業界的一致認同。知識是第一資源,它是最具競爭力的資源,知識管理則將知識分類、整理、存儲、使用、共享并不斷更新,由此不斷產生出創新力與競爭力。2、職業生涯管理大勢所趨pp人力資源在企業中產生重大作用,個人對企業的忠誠度是企業擁有人和知識資源的保障,而職業生涯管理通過科學系統的規劃個人的職業生涯,能提高人才的歸屬感與認可度,減少了人才資源與知識資源流失的風險。3、人力資源開發與管理方法、制度的不斷健全人力資源開發與管理方法與制度的完善有助于職業生涯管理的開展,不論是個人的自我認識、專業培訓、技能提升、人文環境的優化都起著重大作用。同時,企業的知識管理也能通過一系列的人力資源管理制度或方法得以順利的實行,當知識管理與職業生涯管理兩者統一起來時,它們應有的效用就會充分發揮出來。⑴工作設計更加科學并與員工個體相適應,更能反映工作特性,使員工與工作崗位更加匹配,工作效率不斷提升,員工間的知識共享也更趨容易,更易形成知識在組織中的無障礙流動與溝通,也能進一步得到深度認識與更新。⑵績效獎懲制度使員工更樂于對組織中活動的持續不斷的承諾與風險,鼓勵員工積極參與貢獻知識與分享知識的工作,并增進員工對知識管理流程的長期參與的意愿。另外,獎懲制度也能激勵員工為提高個人的工作技能、知識水平、綜合素質,為自身的職業生涯發展而不斷參與知識管理,并把自己的知識用于企業的創新,提高企業的持續競爭優勢。⑶教育培訓制度多樣化、合理化,這包括持續性的學習,運用交互式的訓練,善用學習科技、組織溝通系統等。這些多樣化的培訓方式能滿足不同員工對教育形式的需求,能因人而異,產生特殊的效果,使員工在知識獲取及積累、更新方面能有更多的選擇。這都是與個人職業發展密切相關的。二、基于知識基礎的職業生涯管理㈠知識管理與人力資源管理在知識經濟社會中,知識的再生產能力和知識的運用能力將成為未來企業獲取長期競爭優勢的首要來源。經過對知識創造價值巨大的潛力的認識和反思,許多企業開始實施知識管理計劃,明確的把知識作為一種資源納入管理體系。通過知識管理機構或部門協調統一企業各部門的知識管理活動,從組織整體的角度對知識資源進行整合,化個別優勢為企業整體優勢。作為知識資源的擁有者,人力資源是知識資源的創造者、載體和管理者,知識資源是個人能力素質和精神素質的發展源泉。知識管理承擔企業知識資源的獲取、保存、共享，運用知識不斷創造價值及創造學習性文化環境的塑造及持續提升企業的核心競爭力。人力資源管理則協助配置知識管理工作所需的組織模式和人力資源。與人力資源管理相類似,知識管理在企業經營及管理體系中所起到的是全局性和基礎性的輔助作用,兩者之間相輔相成,共同提升企業的競爭力。人力資源管理和知識管理相互配合,建設學習型、協同型的企業文化和組織模式,通過知識管理建設起有組織的機構知識資源,提供了知識學習、交流和管理的手段,輔助員工持續的學習知識資源。通過人力資源管理,提供重要的機構知識傳播、學習、交流渠道——專題培訓和在職培訓。在提升各個員工、整個組織能力的同時,人力資源管理和知識管理直接提升企業人員的能力素質和精神素質,并進而提升企業的競爭力。㈡職業生涯管理成為人力資源管理的新職能要建立新型的員工對企業的忠誠，企業必須關心員工的成長。隨著技術水平的不斷提高，員工在企業中的地位越來越重要，特別是知識型員工。滿足員工工作生活質量的要求將成為未來人力資源管理的核心目標之一。員工不僅要得到合理的報酬，也要得到發展自我的機會和條件，因此,企業必須提供職業生涯管理的服務。營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃員工實現自我超越的職業生涯，將成為企業人力資源管理的新職能。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現象的發生，企業應當根據自身的實際情況，關注員工職業生涯管理工作，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，堅定同企業共同發展的信心，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。㈢基于知識基礎的職業生涯管理與企業持續競爭優勢職業生涯管理作為知識經濟時代人力資源管理的新的職能和全新的實踐活動,它是以人力資源資本論為前提,在探討職業生涯管理與企業持續競爭優勢的關系問題時,可先論證人力資源管理與企業持續競爭優勢的關系。已有理論研究在潘羅斯區分資源與資源提供的“服務”的理論基礎上，進一步區分了人力資源與人力資源實踐，提出了系統化人力資源實踐才是企業持續競爭優勢的源泉的觀點。能夠為企業贏得持續競爭優勢的資源必須是有價值的、稀缺的、并且是不可替代和難以模仿的（Barney,1991）。人力資源實踐在提升企業能力方面具有獨特性、因果模糊和協同效果，但單一的人力資源實踐很容易被競爭對手復制，所以，人力資源實踐不能作為持續競爭優勢的基礎，而系統化人力資源實踐這種由一整套相互補充和相互依賴的實踐構成的，具有高技巧和高激勵工作動力的人力資本集合才是持續競爭優勢的源泉。獨特的人力資源實踐是企業競爭的基礎，但并不是企業核心競爭能力。人力資源提供的人力資源實踐才可能是企業的核心競爭力，才會造就競爭優勢。但，并不只有系統化人力資源實踐才構成企業的核心競爭能力，才會給企業帶來競爭優勢。“競爭優勢歸根結底產生于企業為客戶所能創造的價值，或者在提供同等效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余”（波特，1997）。所以，并非所有的人力資源活動都能營造企業的競爭優勢，只有在“采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余”的人力資源活動，才能增強企業的競爭優勢。這類人力資源活動就是系統化人力資源實踐，即指在遵循企業競爭戰略邏輯的基礎上，在人力資源戰略和人力資源政策指導下，有機結合的系統化人力資源活動。而職業生涯管理是企業通過組織目標的設定，有組織、有意識、有目的地運用企業文化使員工通過對組織目標、企業環境和價值觀的認同，自覺地使個人的職業計劃和事業目標融人企業組織，并與企業發展保持高度一致的過程。它根據員工所處職業生涯發展階段、職業性向、人性狀況及受教育程度和經濟狀況，考慮企業的發展階段、發展戰略、管理模式、治理結構及外部環境等因素，來對員工制定不同的職業發展規劃，使其在企業組織中得到晉升、崗位輪換、培訓或家庭職業生涯的平衡等。進而達到個人的職業發展目標，實現自我價值。員工在自我實現的同時，自身知識得到積累，工作技能、工作滿意度和對企業的忠誠度大副提高，激發員工的積極性與創造性，這兩者是企業創建持續競爭優勢的引擎。職業生涯管理則符合系統化人力資源實踐的概念內涵的要求：1、職業生涯管理是人力資源開發與管理的活動，提供的是人力資源服務。企業通過職業生涯管理，對不同員工以不同方式、不同手段或不同類型、不同數量組合，使他們得到不同的職業升遷、輪換等職業發展的人力資源活動或人力資源活動系列。因而為企業提供不同的人力資源服務或人力資源服務系列，這些服務是決定企業持續競爭優勢的關鍵。2、職業生涯管理是系統的人力資源實踐。職業生涯管理這一人力資源實踐是組織整體的任務，旨在提高企業員工的工作積極性與創造力，從而極大提高組織績效。同時，個人也得到成長與完善，個人職業發展與組織目標統一，進而創造企業持續競爭優勢。3、職業生涯管理是遵循企業競爭戰略邏輯的，對準的是同一企業競爭戰略目標。企業在推行職業生涯管理時，是組織成員自覺的把個人的職業生涯與組織的目標聯系在一起，增進組織成員的責任感，在組織與成員的共同成長過程中實現人才戰略，又達到企業的戰略遠景。4、職業生涯管理是有機結合的系統化人力資源實踐。職業生涯管理是企業在長期運營中隨外界環境變化而不斷調整的動態活動。它以員工個人積極參與為基礎。經理人員應扮演教練、顧問的角色，幫助員工分析職業需求，了解現實狀況，為員工職業發展提供機會，并為員工職業目標選擇職業發展途徑提供建議。人事部門還要積極推動職業生涯管理，為員工提供信息與咨詢，為員工職業發展提供培訓與開發機會，并保證與企業人事政策的一致性，保證職業生涯發展規劃有效的實施。這要求企業所有員工、相關經理人、部門的長期協作，相互配合，并形成獨特的信息交流方式，這也是系統化人力資源管理不可分割的部分，它能促成企業更有效率的完成任務，實現企業目標，贏得競爭優勢。由此可見職業生涯管理可使員工感到自己的工作和生活的意義重大，感到現實的工作與自己的職業理想有著緊密的聯系，進而提高員工的工作滿意感和價值感，職業生涯管理這一系統化人力資源實踐為員工提供廣闊的職業發展前景，有正式的職業發展計劃和相關的職業發展指導，為員工職業生涯提供發展的路徑、階梯和方向。職業生涯作為人力資源管理的一項新職能，它以個人的知識積累增長、能力素質的提升，與組織整體知識管理工作的需求一致為前提，組織的長遠發展必然建立在組織獨特的整體知識資源所產生的競爭優勢的基礎上。這種競爭優勢最終表現為創新能力，企業便可得到持續發展。只有個人知識與組織知識相融時，個人的職業發展才有長遠的保證與真正意義上的現實性。它使個人職業發展目標與企業戰略相統一，提高員工的知識水平、積極性和創新能力，這成為企業創新、贏得競爭優勢的關鍵。在知識資本成為企業含金量最大的資本的前提下，經濟全球化與一體化，技術、設備、產品日益同質化，低成本優勢與差異化優勢不再明顯，企業單靠產品、技術、營銷等常規競爭手段很難在白熱化競爭的市場上贏得明顯的、長期的競爭優勢。如果企業不再把重點放在無形的知識資本及其利用與開發上，企業將不能得到持續競爭優勢。因此，基于知識基礎的職業生涯管理是企業持續競爭優勢的源泉。三、實施基于知識基礎的職業生涯管理pp㈠實施職業生涯管理應遵循的原則1、職業生涯管理應重點針對企業的核心人才。人力資源管理上有一個原則叫“二八原則”，是指占組織20％的員工完成80%的工作任務，創造了80％的價值。作為企業的管理者，要保持穩定的人力資源結構，保證人力資源優化配置，就必須了解并掌握本企業20%的核心員工的特點和優勢，了解他們的需求，通過重點培養和激勵這20%的骨干力量，充分發揮他們的骨干帶頭作用，從而激發另外80%的員工的積極性和創造性，達到提升員工整體素質，提高企業的競爭優勢。要留住這類員工除了提高留人成本外，最好的方法就是提供個人較好的發展空間，為其提供職業生涯管理服務。這就意味著員工的職業生涯管理主要還是針對組織中的優秀人才或重要人才進行的。2、職業生涯管理須要企業全員協調合作，共同參與一個有效的職業生涯管理體系是員工個人發展目標與組織需求相互匹配的過程。在這一過程中，員工應該明確其工作意愿、能力傾向，事實上，員工的直接一線領導比人力資源部門更清晰地認識員工的特點與需求，如果完全由人力資源部門來操作員工的職業生涯管理，可能會在未正確、全面認識員工的情況下加入人力資源部門自己的價值觀。然而，職業生涯管理不是員工個人的事情，員工不可能在任一組織內部任意根據自己的意愿轉換崗位。組織也應該了解員工的業績水平、發展潛力，在此基礎上雙方不斷溝通，制定出符合雙方利益的員工職業生涯計劃，組織要為員工實施職業生涯發展計劃提供機會。因此，只有將組織的人力資源部門、員工的直接上司或一線管理人員和員工本人緊密結合起來才可能做好員工的職業生涯管理工作。3、職業生涯管理必須兼顧員工個人職業發展與組織的人力資源規劃。職業生涯管理是企業的進一步發展對人力資源配置提出的必然要求，它是服務于企業的長遠發展的，它應該結合企業的人力資源規劃。職業生涯管理必須滿足個人職業發展需要與組織需要，或者說是組織的戰略目標。組織只有充分了解員工的職業發展需要后，才可能制訂相應的政策和措施幫助員工找到自己的答案，向他們提供相應的機會。同樣，只有滿足了員工的職業需要，才可能滿足組織自身人力資源內部增值的需求。職業生涯管理強調在尊重組織成員個人需要的基礎上，組織中的領導層承擔著引導、指導和協助組織成員職業生涯的設計和實現的使命。組織在要求其成員做出貢獻時，應當積極為組織成員的職業發展提供機會和創造有利條件，促使組織成員自覺的把個人的職業生涯與組織的目標緊密的聯系在一起，增進組織成員的責任感，在組織與成員的共同成長過程中實現組織的戰略目標。㈡、職業生涯管理實施步驟1、員工自我評估職業規劃從自我認識開始，然后才能建立可實現的目標。這種認識自己的過程稱為自我評估（self-assessment）。認識自己，才能對自己的職業做出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業生涯路線，做出最佳抉擇。知識增長對于個人價值的提升是很有幫助的，培訓與學習也因此成為企業提高員工滿意度和留住人才的舉措。個人知識管理的運用也就是為了更有效的實現知識增長,包括選舉學習機會,調整知識結構,增加知識應用能力。知識管理不是簡單的文檔處理過程,需要更全面的對一個人的知識結構變化進行動態跟蹤,才能達到知識增值的目標。基于知識基礎的職業生涯管理則重在員工對自己知識水平、結構的認識,個人知識結構與人的性格、氣質相配合才能最有效的發揮潛能。只有員工對自己掌握的知識有一個充分的認識，才能對自身的職業發展和知識積累、成長和綜合能力素質的全面提升在企業的知識管理平臺上作一個長遠、整體的規劃,這在員工成長的同時提高他對組織的忠誠度和歸屬感，達到企業的知識管理與職業生涯管理的有效融合。符合實際的自我評估，可以幫助員工挖掘更多的潛在機會，避免影響職業生涯發展的錯誤。自我評估包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、道德水準以及社會中的自我等等。另外，組織還應幫助員工進行個人與環境的評估。在制定個人的職業生涯規劃是，要分析環境條件的特點、環境的發展變化情況、個人在這個環境中的地位、環境對自身提出的要求以及環境對自己有利的條件和不利因素等等。只有對這些環境因素充分了解，才能做到在復雜的環境中趨利避害，使組織中員工的職業生涯規劃符合組織的戰略遠景，又與自身的職業發展目標一致，這樣，員工在與組織統一認定的目標下，充分發揮個人積極性與自身潛能，為組織效力，達到組織績效的最大化。2、職業生涯目標的確立在制定職業生涯規劃時，首先要確立志向，確定目標，這是制定職業生涯規劃的關鍵。人力資源管理部門根據公司的發展需要和人力資源規劃的要求，在科學、系統、規劃地實施了職務分析和對員工進行了全面的心理測驗、干部測評的基礎上，既要尊重個人的意愿。也要從公司發展的全局出發，幫助員工進行切實可行的職業目標選擇和短期、中期、長期職業生涯目標的制定。在制定規劃時,個人會對自己職業生涯中應掌握的知識技能,知識結構有一個清楚的計劃,組織則根據個人的預期來制定相應的目標,幫助員工知識的不斷豐富,并鼓勵員工進行知識創新,同時潛移默化中把個人的知識轉化為組織的知識。3、制定職業生涯規劃pp人力資源管理部門根據單位發展情況，將各職位的需求狀況做出規劃。人力資源管理部門根據上述規劃的內容、結合職務分析中任職資格的分析、員工心理測驗與干部測評的結果、績效考核的結果、培訓中的表現以及員工職業生涯規劃，對各個職位升遷的人選做出較明確的排序。通過對員工的個性、能力、氣質等方面的測評，明確原所屬的職業錨類型，對員工有一個全面的了解，便于安排適合他所作的工作。較全面地分析員工的長處與不足、在使用中揚長避短；針對他的不足、擬定相應的培訓方案。根據員工的上述特點、結合職務分析的結果，對其進行具體的職業生涯規劃。組織在指定職業生涯規劃時,應考慮組織發展戰略所需的知識種類(顯形知識或隱性知識),對員工設計不同的職業通路。顯形知識可與個體分離，它可通過語言、書本、數據庫等進行傳播，因此顯形知識的獲取、共享、增值等可以通過各種職業通路達到。而隱性知識不能與個體分離，是個人或組織經過長期積累而擁有的知識，不易表達也不易傳播。因此，知識管理就隱性知識的獲取、存儲、運用、增值對職業生涯設計提出了不同的要求。組織在職業通路設計上可選擇橫向、網狀或核心型職業通路，這有利于不同部門、不同層次的員工的充分夠，實現知識在組織中的無障礙流動與充分共享。在這一過程中，員工通過各種正式的、非正式的交流來分享個人的經驗與思想，促成靈感的激發與知識的創新，逐漸實現隱性知識顯形化。組織在推行職業生涯管理過程中，應對員工提供階段性的工作輪換和職業通路。新雇員進行自我測試以及自己的職業錨更加具體化的一個最好辦法是去嘗試各種具有挑戰性的工作；通過在不同的專業領域中進行工作輪換，雇員們獲得了一個評價自己的資質和偏好的良好機會，同時也得到了一位對于企業事務具有更寬的多種功能視野的管理者。職業生涯通路的設計一般有以下幾種：⑴縱向職業通路。這是傳統的職業發展模式,員工在某一業務領域不斷發展,職位得到晉升。員工在管理等級、技術等級、技能等級、薪酬等級上上下下變動次序。縱向職業通路的最大優點是它一直向前,員工清楚的知道自己必須向前發展的特定工作序列。⑵橫向職業通路。企業還可通過采取橫向調動來使員工煥發新的活力、迎接新的挑戰。員工可以增加自己對組織的價值,也使他們得到新的發展與機會,使工作具有多樣性,豐富了員工的知識和能力,這可以使員工獲得新的職業發展機會,增加員工對組織的歸屬感,員工愿意為公司奉獻自己的知識與智慧,從而提高企業的競爭優勢。⑶網狀職業通路。它包括縱向的工作序列和一系列橫向的機會。它承認在某些層次的經驗的可替換性,及晉升到較高層次之前需要拓寬本層次的經歷。這比縱向職業通路更現實的代表了員工在組織中的發展機會。這種縱向和橫向選擇,減少了堵塞的可能性。使組織的職業生涯通路更加順暢,員工的發展更加自由,這很大程度上提高了員工的工作滿意度。⑷核心型職業通路。核心型職業通路實際上是通過工作擴展讓員工在原工作崗位上承擔更多的工作和職責,擁有更大的權利和影響力。這種職業發展模式雖然在職位或薪酬上都沒有發生變化,但是員工獲得了組織對他們價值的認可。在實際實行職業生涯管理過程中,企業應根據具體情況作相應的變化。各種職業通路之間應相互協調,因此,應該要做好職業通路之間的平衡與合成工作,力爭使組織中的職業生涯管理工作順利、有效的進行。3、職業工作與培訓企業應針對不同員工制定的職業生涯規劃,幫助他在實際工作中不斷學習,提升自身職業生涯目標所必須的各項技能與知識,并采取不同的職業生涯策略。在確定具體的職業選擇目標后，行動成了關鍵環節，即落實目標的具體措施，主要包括教育、培訓、實踐等方面的措施。例如，在職業素質方面，計劃學習哪些知識，掌握哪些技能，開發哪些潛能等。在職業工作中，員工便通過運用他所掌握的知識開展自己的工作,并重新獲得新的知識,這就是運用知識,對知識進行創新的過程。人最高層次的需求是自我實現的需求,這建立在員工知識、技能的不斷積累與提高,因此員工在職業工作中更加注重的是組織能否提供給他們足夠的,高水準的職業培訓和教育,這就要在企業的知識管理框架下，對員工進行不同的培訓與教育工作。4、實施評估企業應對職業生涯管理進行全過程、多角度的評價,以檢驗企業的職業生涯管理的執行情況,并為后續工作作好準備。導入職業生涯管理后，企業在第一年中，職業生涯管理部門和人力資源管理部門應每季度進行一次總結，以后每年進行一到兩次總結。2至5年進行全面回顧性總結，推廣好的經驗，改善存在的不足，包括對人力資源管理的政策制度進行重新修訂。在全體員工中推行職業生涯管理一段時間后，可進行全面的總結，從而根據本企業的特點和成功經驗，把職業生涯管理制度化、模式化，也就是對一些重復性的職業生涯管理活動根據好的經驗，將活動的程序、內容“標準化”相對固定下來,成為以后的定式，減少混亂、提高效率。這一過程可與組織知識管理的信息管理系統共用一個網絡平臺，使員工及知識管理的各種信息充分共享。6、職業生涯規劃的調整具體實施過程中，注意及時反饋有關信息、并做出相應調整。既要使得員工的職業目標選擇和職業生涯目標的確定對其有著長期、有效的激勵作用，又要適合企業發展的需要。在現代職業領域，變化是永恒的主題。影響職業生涯規劃的因素諸多，有的可以預測的，有些則很難。成功的職業生涯規劃需要時時審視內外環境的變化，不斷對自己的規劃進行評估和修訂并調整自己的前進步伐,以此來不斷的使員工得到發展與進步，員工的知識技能不斷更新換代,知識資本轉化為的競爭力也更具有優勢,企業因此得到持續發展,并長期立于不敗之地。結束語知識經濟時代，人力資源管理的重心由以物為中心轉向以擁有巨大知識財富與智慧的知識性員工為中心的管理。如何在新形勢下建立新型的員工對企業的忠誠，使稀缺的人力資本與知識資本發揮最大的潛能，為企業創造最大的價值。尤其在常規的競爭手段很難在白熱化競爭的市場上贏得明顯的競爭優勢時，企業持續競爭優勢的創建成為關鍵。傳統的知識管理著重于抽象的知識的獲取、存儲、運用與增值，而忽略了人在知識管理中的作用；而職業生涯管理則偏向于個人職業的發展與成長，忽視了個人對知識的期望，這必然為企業長遠發展埋下隱患。本文把知識管理與職業生涯管理結合起來，提出了如何在企業中實施基于知識基礎的職業生涯管理。當個人的知識與組織的知識相融后，企業的長遠發展有了保障，這種基于知識基礎的職業生涯管理是企業持續競爭優勢的源泉。當然，在實施基于知識基礎的職業生涯管理的實踐規范及它的普遍適用性上還有待進一步的研究與論證。【參考文獻】[1][美]彼得?F?德魯克著.楊開峰譯.知識管理[M].北京：中國人民大學出版社,1999.[2][美]魯迪?拉各斯，丹?霍爾特休斯著．呂巍，吳韻華，蔣安奕譯．知識優勢:新經濟時代市場制勝之道[M]．北京：機械工業出版社,2001.[3][英]安妮?布魯金著．趙曉江譯．企業記憶：知識管理戰略[M]．沈陽：遼寧教育出版社,1999.[4][美]哈羅得?R?華萊士,L?安?馬斯特斯著．邵劍兵譯．人生與職業開發[M]．中華工商聯合出版社,2002.[5][美]FelixJanszen著．雷華,馬樂為譯．管理創新:公司發展的全面解決方案[M]．昆明：云南大學出版社,2002.[6][美]杰夫里?普費弗著．胡漢輝，李婭莉譯．求勢于人：釋放員工能量，實現競爭優勢[M]．北京：中國人民大學出版社，2000．[7]張潤彤，朱曉敏．知識管理學[M]．北京：中國鐵道出版社，2002．[8]王琪延．企業人力資源管理[M]．中國物價出版,2002．[9]人力資源管理雜志社．員工教育訓練實務及案例[M]．中山：中山大學出版社，2001．[10]韓p平．論知識員工的開發與管理[J]．人才開發．2002(3):10-11．[11]蘇方國，趙曙明．系統化人力資源實踐與企業競爭優勢[J]．外國經濟與管理．2003(2):7-11．[12]馬士斌．生涯管理：企業承諾決策模型[]J．中國人才．2003(2):37-39．[13]何德勇．KMVSHRM：知識管理背景下的人力資源管理[J]．企業研究,2003(3):32-35．[14]張光明，張松林．如何幫助員工指定職業發展戰略[J]．中國人力資源開發．2001(8),:45-46．[15]馬p凌，盧繼勇．個人職業發展與組織人才戰略[J]．中國人才．2002(11):38-39．[16]張建紅．企業管理的新課題:實施職業生涯開發系統[J]．天津經濟．2003(1):53-54．[17]李殿軍．論知識經濟與人力資源的開發和管理[J]．經濟師,2003(5):135．[18]譚p蓓．對我國企業核心競爭力的探討[J]．經濟師,2003(5):112-113．[19]謝晉寧．后企業時代的職業生涯開發研究和實踐:挑戰和變革[J]．南開管理評論,2003(2):13-17．[20]甘永成．實施知識管理的系統框架及策略[J]．科技管理研究,2003(1):21-25．ppppp[21]劉志彪,姜付秀．基于無形資源的競爭優勢[J]．管理世界,2003(2):71-77．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