跨國并購戰(zhàn)略

前言：本站為你精心整理了跨國并購戰(zhàn)略范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：本文分析并購戰(zhàn)略在跨國并購中發(fā)揮的作用，對如何制定并購戰(zhàn)略以規(guī)避跨國并購風(fēng)險提出建議。

關(guān)鍵詞：跨國并購；并購戰(zhàn)略；并購風(fēng)險

一、我國企業(yè)跨國并購的發(fā)展?fàn)顩r

近年來，在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，越來越多的中國企業(yè)走出國門，參與跨國并購活動。跨國并購已成為中國企業(yè)走向國際市場的一條捷徑，是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模擴張、獲取資源的有效途徑，也是企業(yè)規(guī)避不平等貿(mào)易壁壘的方法之一。從國際趨勢看，一些國際知名企業(yè)在激烈的競爭壓力下急于脫離非核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，這給我國急需技術(shù)和市場的企業(yè)提供了一個并購機會。基于這些動因和趨勢，中國企業(yè)海外并購的數(shù)量越來越多，規(guī)模也越來越大。2002年，中國企業(yè)以并購方式對外投資的額度只有2億美元，到2005年，已達(dá)65億美元，2006年依然有47.4億美元。在幾年時間內(nèi)，中國企業(yè)以并購方式對外投資的數(shù)量增長20-30倍。

二、并購戰(zhàn)略在并購中的作用

跨國并購是企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的一種手段。無論以何種原因?qū)嵭锌鐕①彛髽I(yè)的最終目的都是希望跨國并購的戰(zhàn)略決策能夠?qū)崿F(xiàn)，借助并購能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，彌補自身的不足，提高核心競爭力，增強自己的長期優(yōu)勢。因此，我國企業(yè)對外并購是基于戰(zhàn)略的并購，是在戰(zhàn)略規(guī)劃指引下的一個動態(tài)變化過程。并購戰(zhàn)略是并購順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)，對未來的并購整合及發(fā)展具有重要影響。

(一)明確的并購戰(zhàn)略是并購成功的前提。對跨國經(jīng)營的企業(yè)來說，并購并不是停留在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的合并層面上，而是在其戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購達(dá)到更高的目標(biāo)。如我國萬象集團收購美國(UAI)是基于其良好品牌和市場份額，我國京東方科技集團有限公司收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社的薄膜晶體管液晶顯示器業(yè)務(wù)，主要是為獲得世界先進(jìn)的核心技術(shù)。

對并購目的進(jìn)行合理而科學(xué)的定位，從而指導(dǎo)企業(yè)選擇符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)公司，不僅影響并購的效果，更對企業(yè)未來的發(fā)展方向產(chǎn)生重要影響。并購目標(biāo)模糊會使企業(yè)失去發(fā)展方向。從并購失敗的案例看，往往是企業(yè)在急于擴張的沖動下，在沒有弄清并購目的情況下盲目做出并購決策，因而給并購的失敗埋下致命的誘因。創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代的加拿大善美集團于90年代初為獲得廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)和知名品牌效應(yīng)收購了有100多年縫紉機生產(chǎn)制造歷史的上海勝家集團，在并購的效應(yīng)還未發(fā)揮出來之前，又分別在同年和次年收購了日本山水電子公司、香港東茗國際公司和德國百福公司。激進(jìn)而不明確的擴張策略使善美公司債臺高筑，管理混亂，發(fā)展至1999年，善美公司申請破產(chǎn)。

(二)有明確的并購戰(zhàn)略，才能正確地對并購目標(biāo)企業(yè)作出是否有利于自己企業(yè)整合的評估和判斷。企業(yè)跨國并購整合不是兩個企業(yè)的生產(chǎn)要素或銷售渠道的簡單加總，而是通過有效的重組形成一個有機整體的過程，它涉及兩個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、營銷、企業(yè)文化等諸多方面。因此，整合是并購中最復(fù)雜和困難的環(huán)節(jié)，也是決定并購是否成功的關(guān)鍵一環(huán)。通過詳細(xì)的調(diào)查和評估目標(biāo)企業(yè)，掌握與并購交易有關(guān)的重要信息，才能降低整合的風(fēng)險。通過微觀層面即企業(yè)內(nèi)部運營情況的考察，并購方可判斷與目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)、營銷等經(jīng)營管理方面整合的難易程度；借助于對宏觀環(huán)境的分析，并購方才能掌握目標(biāo)企業(yè)所在國的政府行為、工會勢力、法律法規(guī)和文化背景。通過收集這些相關(guān)信息評判目標(biāo)企業(yè)是否符合企業(yè)的并購戰(zhàn)略，最后決定是否并購目標(biāo)企業(yè)。如，臺灣明基公司并購德國西門子后，由于工會力量的強大和當(dāng)?shù)胤傻囊?guī)定，原來的裁員和轉(zhuǎn)移工廠措施都未能實現(xiàn)。為此要支付昂貴的人力資本成本。另外，對“西門子”復(fù)雜的外包業(yè)務(wù)了解不充分，外包業(yè)務(wù)的切割程序直到“明基”申請破產(chǎn)時還未完畢，嚴(yán)重影響了整合的進(jìn)程，也使這筆曾被視為非常劃算的買賣歸于失敗。同為轟動一時的并購，我國“聯(lián)想”集團并購美國IBM公司已初見成效，這源于“聯(lián)想”有詳細(xì)的并購戰(zhàn)略。在進(jìn)行充分的分析后，“聯(lián)想”作出并購戰(zhàn)略設(shè)計。第一階段是穩(wěn)定。用IBM原來的人擔(dān)任CEO；第二階段是變革。2005年底更換CEO，進(jìn)行兩次大規(guī)模結(jié)構(gòu)重組。同時，“聯(lián)想”和IBM一起派2500名人員到各大用戶處做安撫工作，使市場基本穩(wěn)定。并購后，“聯(lián)想”從虧損到盈利的轉(zhuǎn)變說明“聯(lián)想”整合的成功，更顯示擁有正確并購戰(zhàn)略并對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查和評估的重要性。

(三)明確的并購戰(zhàn)略可為并購企業(yè)指明并購后的發(fā)展方向。并購戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和長遠(yuǎn)性，有助于并購企業(yè)理清發(fā)展思路，找到自身的弱項，借助并購整合，成功實現(xiàn)優(yōu)勢互補，從而提高企業(yè)的核心競爭能力和長期競爭優(yōu)勢，便于企業(yè)確定以后的發(fā)展方向。“聯(lián)想”在2004年初確立了新三年戰(zhàn)略，其中收購IBMPC業(yè)務(wù)是“聯(lián)想”新三年戰(zhàn)略的一部分。購并后，“聯(lián)想”不僅獲得了自己缺少的品牌效應(yīng)和多元化的客戶基礎(chǔ)和領(lǐng)先的技術(shù)，而且一躍成為全球第三大個人電腦(Pc)生產(chǎn)廠商。同時在與供應(yīng)商的談判能力、降低采購成本方面取得了主動權(quán)，使“聯(lián)想”的核心優(yōu)勢得以發(fā)揮，大大提高了競爭能力，確立了在PC上的競爭優(yōu)勢。

跨國并購存在的問題主要有：大多數(shù)企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的并購戰(zhàn)略，對自身優(yōu)劣勢的分析不夠充分，對宏觀經(jīng)濟狀況和趨勢、技術(shù)發(fā)展水平等缺乏正確的分析，只注重并購的短期利益，不僅使企業(yè)的并購戰(zhàn)略無法實現(xiàn)，更影響了企業(yè)競爭能力的提高，模糊了長遠(yuǎn)的發(fā)展方向。以我國TCL集團為例，2004年分別并購了法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。由于對并購行業(yè)發(fā)展潮流研究不充分，TCL購并湯姆遜之后業(yè)績方面遇到極大的風(fēng)險：TCL收購湯姆遜電視的本意是要獲得電視機方面的最新技術(shù)，但實際獲得的僅僅是即將被淘汰的CRT電視屏幕顯示技術(shù)，而未來幾年的發(fā)展方向是液晶電視和平板電視，TCL還要另外付費給湯姆遜購買多項專利；手機業(yè)務(wù)方面，國際大企業(yè)在中國市場上加速擴張還使TCL手機業(yè)務(wù)陷入危機。這些問題不僅影響并購后公司的業(yè)績，更使TCL國際化道路充滿了艱險。三、制定跨國并購戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題

(一)確定跨國并購目的，慎重選擇目標(biāo)企業(yè)。并購目的作為并購戰(zhàn)略的出發(fā)點，指引著企業(yè)對目標(biāo)公司的篩選。從企業(yè)國際化的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，明確企業(yè)跨國并購究竟是為市場、技術(shù)還是為品牌和資源。以此遴選出與企業(yè)并購目的相符合的目標(biāo)企業(yè)，切忌重量不重質(zhì)的并購行為。并購行為不但要考慮自身的資本實力和并購成本，還應(yīng)考慮經(jīng)濟成本和預(yù)期收益。不是為擴張而盲目收購“便宜”的企業(yè)，而是通過反復(fù)的評估和論證來判斷并購行為能否實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，能否通過并購提升企業(yè)的潛在價值，以利于實現(xiàn)購買的價值。具體說，應(yīng)認(rèn)真考察目標(biāo)公司所在國環(huán)境，選擇政策法律環(huán)境較好的國家和自己的競爭優(yōu)勢可移植的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行跨國并購；選擇能與自己企業(yè)實現(xiàn)互補的目標(biāo)企業(yè)以實現(xiàn)聯(lián)合經(jīng)濟或產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸；選擇并購成本低但經(jīng)過整合能產(chǎn)生很好效益的跨國企業(yè)進(jìn)行并購。另外，目標(biāo)企業(yè)一般是跨國公司為集中優(yōu)勢發(fā)展核心業(yè)務(wù)而急于剝離的非核心業(yè)務(wù)，我國企業(yè)應(yīng)抓住這一產(chǎn)業(yè)分工調(diào)整的機遇，在策劃并購戰(zhàn)略和進(jìn)行并購談判中審時度勢，靈活應(yīng)對，以減少并購的風(fēng)險，提高并購的成功率。

(二)實施跨國并購前，并購企業(yè)必須對自己和并購目標(biāo)企業(yè)有一個正確的評估。一項成功的跨國并購項目從醞釀到完成，有60％－70％的時間應(yīng)用在戰(zhàn)略規(guī)劃的準(zhǔn)備上，其中調(diào)研和評估是其中最費時間和精力的一個環(huán)節(jié)，但也是最關(guān)鍵的一環(huán)。如“摩托羅拉”在中國投資之前，調(diào)研費用就是1.2億美元。所以，并購戰(zhàn)略是在這些調(diào)研和審查工作基礎(chǔ)上制定出來的。一方面，擬實施跨國并購的企業(yè)對自身的實力和規(guī)模，能否承擔(dān)并購活動中的風(fēng)險能力進(jìn)行評估，主要包括：公司經(jīng)營規(guī)模、物力和人力資源、財務(wù)狀況、管理能力及整合這些資源的能力。還需考查企業(yè)的市場規(guī)模，一般需要有強大而穩(wěn)固的國內(nèi)市場規(guī)模和市場影響力為支撐，才有能力進(jìn)行海外并購。另一方面，需要對并購的目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)和資源狀況有充分的了解。最后，對企業(yè)并購雙方的經(jīng)濟實力、技術(shù)水平、市場占有率等因素和并購雙方所在國的經(jīng)濟、政治、法律、文化等外部影響因素進(jìn)行綜合對比，以了解雙方整合的難易程度。

由于調(diào)研和評估的重要性和專業(yè)性，借助于中介的力量可縮短時間，提高調(diào)研的質(zhì)量和信息的準(zhǔn)確度，保證并購的高效性。目前我國中介市場尚不成熟，有并購意向的企業(yè)應(yīng)積極接洽熟悉中國企業(yè)且聲譽很好的國際中介機構(gòu)，請專業(yè)人員參與審查評估等過程。如我國京東方科技集團有限公司并購韓國TFT-LCD時聘請美國花旗銀行做國際財務(wù)顧問為其做融資方案的策劃；“聯(lián)想”并購IBM時聘請美國高盛投資銀行和麥肯錫做并購顧問，聘請美國安永會計師事務(wù)所做財務(wù)和人力資源方面的調(diào)查，為制定并購戰(zhàn)略提供信息支持。

(三)制定跨國并購戰(zhàn)略要突出核心競爭能力的培養(yǎng)和提高。核心競爭力是支撐企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)基于戰(zhàn)略的并購行為旨在通過并購來完成或強化企業(yè)的核心競爭力。因此，并購戰(zhàn)略的制定要突出核心競爭能力的培養(yǎng)。通過并購中的優(yōu)勢互補實現(xiàn)核心技術(shù)從優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)的轉(zhuǎn)移或相互滲透。注重創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，能消化吸收并購來的技術(shù)和資源，從而提高自身的整體技術(shù)和研發(fā)水平；注重產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，用好并購獲得的品牌，以此帶動自有品牌的塑造；培養(yǎng)跨國經(jīng)營管理人才；營造多元化的企業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)的整合提供良好的土壤。