多元化經營管理
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近年來，隨著我國經濟體制改革的逐漸深入，為應付來自國內外日趨激烈的競爭，許多企業都選擇了多元化經營模式，藉以提高企業的綜合競爭力，減少企業經營風險，實現企業價值最大化。但隨著企業規模的不斷擴大和投資力度的加大，能否保證企業健康持續地發展，一個重要的問題是：企業的多元化經營模式究竟是利大還是弊多，人們的直覺是多元化經營要優于經營單一產品。對此，筆者不敢茍同，到底如何，下面可以通過一些典型事例進行分析。
一、多元化經營的理論依據
多元化經營的理論依據為證券投資組合理論，證券投資組合可以由多種證券組成，從投資者的角度看，最重要的不是個別證券的收益和風險，而是證券組合的收益和風險。投資人通過持有不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風險分散掉，這種風險叫做可分散風險，它是由公司特殊事件造成的風險，但也有不可分散的風險，它是由戰爭、通貨膨脹和經濟衰退等全面影響公司的因素組成的。
證券投資組合理論證實：若干種股票組成的投資組合，其收益是這些股票的加權平均數，但其風險低于這個加權平均數，從而投資組合會降低投資風險。投資組合的最終目的是提高收益，分散或弱化投資風險，從而真正提高投資組合的收益水平。
證券投資組合的理論在企業生產經營活動中的應用就叫多元化經營，按照證券組合的“不要把雞蛋放在一個籃子里”的理論，企業在同一時期內會向不同行業、不同產品的市場擴展，希望能夠做到多頭出擊，全面獲勝。但這里要弄清楚的是企業經營面臨的風險是經營風險和財務風險，而非證券投資組合中所面臨的系統和非系統風險。經營風險是指企業因經營上的原因而導致利潤變動的風險，影響每個企業經營風險的因素不完全相同，一般有產品售價、產品需求、產品成本、固定成本以及價格調整能力等。財務風險指全部資本中債務比例的變化帶來的風險，也就是指負債籌資給投資者收益水平帶來的風險，影響的因素有利潤水平、負債的資本成本和產權比率等。
降低經營風險的途徑只能靠不斷加強企業法人治理結構，強化內部管理，不斷提高產品的科技含量，進行產品創新，擴大市場占有率，降低成本，加速資金周轉，提高勞動效率等。降低財務風險的途徑一般靠適度負債、合理確定負債結構、增收節支等。如果企業盲目地選擇多元化經營模式，隨之而來的更為復雜的經營和財務風險必然使企業管理層難以駕馭，從而使企業陷入多元化經營的陷阱，爆發財務危機，最終企業會因財務狀況的惡化而處于舉步維艱的境地。
二、多元化經營的不利之處
綜觀當今世界，許多大公司都想通過多元化經營模式來抵抗經濟領域中的種種風險，實現企業的不斷壯大和長久發展，但多元化經營成功的前提是企業必須有強大的核心競爭力，有良好穩定的基礎業績和核心產品，有非凡的實力作為強大的后盾，在此基礎上，管理層可以從企業總體發展戰略出發，在對外部環境和內部條件進行充分論證的基礎上，根據企業未來發展的需要理性地進入新行業，且不可受社會輿論宣傳的影響認為多元化經營會給企業帶來超額收益。
一般來說，企業進入一個新的行業要受到許多因素的制約，如管理層的知識水平和經驗是有限的，所能利用的信息是有限的，企業的資金人才是有限的，如果不考慮這些因素，將不可避免地造成市場選擇不當，業務不通，無法對各項業務實施有效的管理和控制，以致多元化經營不僅不能給企業帶來超額利潤，反而加大了企業的經營風險。所以如果一個企業決定進入新領域時，投資的結果最好能夠起到鞏固原有的競爭力的作用，最起碼要做到不能損害原有的競爭力；如果沒有做到系統預測和科學決策，經不住多元化經營的誘惑，則可能使企業不僅沒有創出一片光明的前途，反而會陷入沼澤地，最終可能使企業欲進不行，欲罷不能，屆時醒悟，但為時已晚。
分析許多企業失敗案例，不難發現多元化的不利之處主要體現在以下幾個方面：
1．多元化經營使企業很難迅速適應環境的變化
常言道船小好掉頭，在市場經濟大潮中，任何企業都處在動態的經營環境中，環境的優劣是不以人的意志為轉移的，單一產品經營的企業相對于大集團而言，更容易做到快捷適應環境的變化，及時調整經營戰略和投資方案，所受損失較小。而一個多元化經營的企業，由于涉及多個產業和不同的產品，而每個產業發展規律不同，每種產品發展現狀不同，企業想做到全部能夠適應國家政策的變化、科技發展的需要、經濟周期的變化及客戶需求的更新，絕非想像的那么簡單。
以大家熟悉的巨人集團為例，其最先經營電腦軟件等產品，效益不錯，規模適中，后來同時進軍生物藥業和房地產業后，企業高級管理層希望各行業齊頭并進，三足鼎立。但由于電腦軟件屬于高科技行業，產品更新換代快，企業需投入大量資金進行研究開發；房地產行業屬新興行業，利潤率較高，需投入巨額資金，且回收期長、風險大，如果缺乏對企業發展全局的科學論證和縝密的規劃，則極有可能影響資金的按時收回，影響到整個集團的資金周轉和未來發展；生物藥業則屬于生命周期較短的非生活必需品，要想得到消費者的認可，企業需要投入大量的廣告費用和宣傳費用，現金的流動性要求較高。而以巨人集團當時的管理體制和能力，想做到全面繁榮實屬可望而不可即，管理層無法依據每個行業的特點而做出相應的戰略戰術調整和安排，不可避免地出現了集團全局亂了章法的情況，房地產方面由于樓層設計過高后期資金不到位，企業資金的周轉發生了很大困難，最后不得不宣布破產。所以大集團的發展絕對離不開管理層的超強適應環境的能力。如果不行，倒不如穩扎穩打，苦練內功，集中精力抓重點項目，抓關鍵產品。
2．多元化經營會加大管理成本
我國企業集團的運作有其自身的特點，一般都重規模，輕整合；重發展速度，輕發展質量。這些特點給多元化經營的集團帶來了許多管理上的問題：一是龐大的管理機構往往存在較為嚴重的官僚主義和形式主義作風，不同層次的管理層之間的相互摩擦和沖突會產生負協同效應，從而在一定程度上抑制了企業的創新精神的發揮，造成資源的浪費；二是由于不同的行業及不同的產品各有特點，管理起來不宜也不易采用相同的模式，否則會分散管理層的時間和精力，增加管理的難度；三是在我國法人治理結構還不完善的前提下，如何有效監管和制約管理層的制度還不足以保證管理層的行為廉潔高效，管理層的違法違紀行為人為地增加了管理成本。尤其當企業延伸向不同行業和產品發展不平衡或部分管理人員工作中出現嚴重失誤時，這些問題顯得尤為嚴重。因此多元化經營會加大管理成本。
以巨人集團為例，當企業發展順利時，領導層的欲望容易出現膨脹，誤認為在某一個領域的動作得心應手，在其他領域也一定能大有作為，但是等到真正面臨愈來愈復雜的問題時，其控制局面的能力就相形見絀，力有未逮。集團內部子公司由于缺乏嚴格的監控，部分管理人員營私舞弊，造成巨額的負債和虧損，致使公司的財務管理一度陷于混亂局面，這時集團的高層領導才真正意識到管理一個大集團沒有一整套嚴謹的組織體系和科學的管理制度是絕對不可行的，隨后開始抓干部管理和教育，但為時已晚，臃腫體制的弊端已暴露無遺。而當公司發展相對單一時，由于管理人員能把水平全部發揮在較為熟悉的行業上，在其工作范圍內有更大的自主權和責任感，能夠直接做到對其效益好壞負責，并且直接接受市場的評估，也便于上層對下層采取更加合理的激勵和約束機制，提高管理的效率，降低不必要的消耗。所以說，要想出效益，需要資金支撐，更需要科學的管理，管理是根本和保證。
3．多元化經營不利于企業集中精力提高核心競爭力
目前世界上的一些大集團、大企業，無一不是靠其主打產品支撐，如著名的可口可樂公司、海爾集團都有自己的核心產品，主業結構非常明確和清晰。其核心競爭力表現在先進的技術以及服務理念上，通過銷售到市場上的產品、勞務或服務體現出來，企業也只有具備了核心競爭力，才會使企業具備優勢。相反，如果公司在經營范圍和投資領域盲目進行擴張，甚至涉足一些陌生的領域，包括一些風險大科技含量高的企業，則極有可能使企業主業不主，整體優勢不優，最終導致經營危機。
像2002年倒閉的震驚世界的美國前安然公司，主要問題就出現在管理上，而管理的癥結則集中在其經營的多元化上。安然公司原先只是經營能源且業績較為穩定，但當后來進入到互聯網、廣告、期貨、電力和供水行業時，隨著業務活動的越來越復雜，致使最初創造這些業務的管理層無法控制，最后為了欺騙投資公司，只能靠會計做假賬來掩蓋企業內部的種種弊端，成了典型的“空心巨人”。再比如，IU國際公司是在紐約證券交易所掛牌的一家擁有數億資產的上市公司，該公司管理人員為了能夠使企業獲得穩定增長的收入，相繼通過收購和兼并遠洋運輸、金礦開采等業務實現多元化經營，希望達到公司價值最大化，但事與愿違，投資者并不買賬，因為他們無法看清公司的真正市場定位，曾造成股價一度大幅度下跌，最后只能采取公司分立的策略才扭轉公司的被動局面。所以企業最好只經營有核心競爭力和良好發展前景的業務，真正把企業做大做強。
4．多元化經營容易分散企業資金
據有關資料統計，截至2000年底，共有200家上市公司宣布進軍網絡領域，20家上市公司宣布進入生物藥業，這在一定程度上顯示了上市公司在選擇擴張領域時帶有投機性和盲目性。因為這些新興行業不僅需要管理技術，更需要投入大量的資金，而資金的使用需要付出巨大代價。
浙江省海寧市鼎盛實業有限公司是一個有著30年歷史的先進國有企業，就因為在其主營業務水泥行業中取得優異成績后，先后投資近2000萬元（占其注冊資本的160％）于化工、皮革和燈具等不同行業，許多項目占用的資金不僅沒有產生利潤，反而連本金都沒有收回。所以說企業在使用每一筆資金時，都不能以其是否產生利潤為前提，而應以其是否有利于企業的長期發展為前提，否則這種撒胡椒面式的投資方式可能使企業揀了芝麻丟了西瓜，得不償失。如果找不到合適的投資機會或投資不賺錢，倒不如先把錢存起來，如今很多企業的規模膨脹資本運營實際上是泡沫，真正使企業做大的途徑是培養核心競爭力。
所以企業要想發揮整體優勢，必須加強對資金的宏觀調控，最大限度地規避信貸風險，當對自己的經營能力充滿信心，對主營業務的發展和市場的發展十分看好的時候，就會集中精力做好一兩件事情，變多頭出擊為重拳出擊，待地位樹立牢靠后，再逐步向外延伸。
當然，隨著我國加入WTO，面對國際上眾多品牌的競爭，我們的企業在規模上、能力上確實是有差距的，但競爭最有利的武器并非就是要搞多元化經營，關鍵是要盡快確立自身的核心競爭力，企業一旦選定了核心業務，其他行為都要圍繞其展開。如果想把規模做大，也可以采用經濟資源聯盟體的模式，利用聯盟體的外部資源快速響應市場，企業只抓核心產品和管理理念，把不擅長的業務外包，達到合作伙伴之間優勢互補，取得雙贏或多贏。
沒有放之四海而皆準的公司經營模式，每個企業都要依據企業發展戰略和現狀來確定自己的發展方向，做到既要擴大規模，又要盡量回避風險，培養自己的核心產品，真正把企業做大做強。
