數字經濟營銷

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企業加入想在數字經濟中成功地營運，就必須在業務和營銷思維上做出九大重要的轉變：

1.從資訊的不對稱性，改為資訊的民主化；

2.從替精英分子制造商品，改為替每個人制造商品；

3.從先產后銷，轉變為“先感應后回應”；

4.從本土經濟轉變為全球經濟；

5.從報酬速減的經濟，轉變為報酬速增的經濟；

6.從擁有資產轉為有渠道取得即可；

7.從公司治理轉變為由市場掌控一切；

8.從大眾市場轉變為專屬個人的市場；

9.從“及時生產”轉變為“即時生產”；

從資訊的不對稱性，轉變為資訊的民主化

經濟學家主張，加入資訊是完整且具對稱性，同時，各資訊媒體的市場力量和流動性也不分高低的話，那么市場便是分配資源的最佳機制。然而在真實的世界中，這些假設并不存在。基本上，銷售者取得的資訊要比消費者為多，相比之下，顧客所取得的資訊較少，這不僅是因為資訊是由營銷人員所掌握，也因為交易是由營銷人員所發起的。結果便造成所謂的“獨占式競爭———在此情況下，便是由銷售者制定交易的條件，而消費者只能依賴品牌認知度、公司聲譽和目不暇接的廣告等因素來做判斷。

數字科技大幅改變了這種資訊和力量的失衡狀態。由于進入網絡并不難，所以會有愈來愈多的銷售者投入網絡的市場空間中；同時也會有愈來愈多的顧客，得以摘取任何產品、服務或公司的資訊。資訊可說是無所不在，而且取得的成本很低。

企業和消費者都可自這場資訊革命中獲利。企業若運用電子采購系統，便能夠比較供應商的價格，并降低采購成本。

企業若裝設與供應商和經銷商之間的外部網絡，便可以降低訂貨、交易和付款的成本。此外，這些也能夠讓企業比以往更容易評估需求和供應的情況。企業還可以實用動態的演算法，以調整價格和產出，并使資源管理更有效率。

從替精英分子制造商品，改為替每個人制造商品

在舊經濟中，各企業都發現，要針對自己確實想掌握的個別顧客來從事營銷，成本恐怕很高。顧客則面對了商品難以取舍的困境———一邊是價格相對較低、卻只是還好的商品；一邊則是商品價格偏高、感覺卻對了的商品。只有富有的顧客才能獲得較為量身打造的商品和服務。

而在新經濟中，有愈來愈多的人能取得量身打造的商品和服務。數字式科技已降低了同一批次的制造成本。我們可從各網站上看到此種證據，例如戴爾電腦。幕后的推手是創造出全球化和標準化溝通基本架構的網絡以及網絡瀏覽器。華德·漢森教授認為“為顧客量身打造”可帶來“商品的民主作風”。

從先產后銷，轉變為“先感應后回應”

長期以來，“先產后銷”已成為商場中行之有效的典范。“先產后銷”的企業借此估計市場需求、規劃生產與建立庫存來從事競爭，以符合供需的要求。它們主要是依賴達到規模經濟、加速員工的學習曲線并執行已經界定的程序，以與擬定的企業計劃并行不悖。

今天，許多企業是在“先感應后回應”的典范之下進行競爭。“先感應后回應”的企業，會邀請顧客界定出他們的廣義需求，甚至讓顧客參與選擇他們渴望的到底是哪些特質；它們會應對顧客所下的訂單。“先感應后回應”的企業之所以優于“先產后銷”的企業，乃是基于以下的原因：

1.它們可以刺激出更具原創性的產品發展；

2.它們能更迅速地制造出技術更優異的產品；

3.它們能更加以顧客為中心并更有效地滿足消費者的需求；

4.它們能帶來更高的獲利。

從本土經濟轉變為全球經濟

網絡能夠讓企業在擴張地理范圍時，以指數成長的方式在進行。在新經濟中，即使企業的規模不夠大，也可以成為全球性企業。這是小企業第一次可以接觸到存在世界各地角落的潛在顧客，他們可以位居任何地方。相反的，在各地有多處據點的大型企業，可能必須重新思考自己到底需要多少個據點。依照羅伯·柏達克的說法：

在紡織等產業中，直接推銷也會產生相當大的影響力。在光碟等多媒體的輔助之下，歐洲和美國的成衣業買主，可以和在印度以及遠東地區的工廠直接溝通，于是在許多情況下，買方在這些地方可以不必設立商。在紐約的設計師可以用電子郵件等方式，傳遞最新的設計圖樣給位于亞洲的工廠，然后工廠再根據訂單大量裁剪縫紉，這些訂單都是從世界各地集合在一起，然后再通過網絡傳送到工廠處。惟一需要實體運送的部分，只有成衣本身而已。

企業必須從網絡的角度來思索國際營銷的重要性，因為網絡同時代表了優勢和劣勢。關鍵的推動性平臺，向來都和是否具有售后服務(例如聯邦快遞的服務)和財務機構(例如信用卡公司)這兩項條件有關。如果能夠具備這兩項條件，從事國際性交易就會像是在當地交易一樣的簡單。

加入可從國外的低價廠商手中購得相同的商品，顧客就不必再像冤大頭般向本國的高價廠商購買。此種情況可能會導致各國政府立法限制民眾利用網絡從國外訂購商品。

從報酬速減的經濟轉變為報酬速增的經濟

在工業時代，企業的成長會受限于報酬速減法則的效用。企業略具規模之后，緊接著便會出現官僚氣息、回應時間緩慢以及更加厭惡風險的情況。市場領導廠商會試圖去掌控供應的來源、獲利專利，并對違犯的新廠商采取法律行動，以權利保護自己的地盤。舉例而言，寶潔公司便發展出新產品和產品延伸的做法，以控制貨架空間；而家庭貨倉也通過更低的價格，來提供更多種類的商品，而大舉攻占當地的五金行。

在新經濟時代中，資訊已然呈現爆炸的狀態。我們可用多種不同的方式，來復制、儲存、轉移、結構以及重組資料。在網絡上，貨架空間沒有任何限制。購物的網友可進入任何一個網站。即使是資源有限的企業，也可在很短的時間內達到相當大的規模。

新經濟時代中的成長，乃是受到自我強化的周期所左右。讓我們來看看麥特卡夫法則：網絡的成本會隨著網絡的規模呈直線型擴張；但網絡的價值，卻是呈指數型增加。許多從事電子商務的公司，需要相當多的網絡會員人數；而且會員的利益將隨著會員人數的逐漸增多呈非線性的增加。

早在1998年便開幕的“電子準備公司”，從公司名稱上完全看不出該公司提供的是何種產品或服務。該公司的所有權人，打算讓網友自行找出主頁背后所代表的事物。該公司只提供一件事：每位網友在登錄之后，便可免費得到十股該公司的股票。結果在短短的數周內，在該公司網站上登錄的人數，便突破300萬人以上。在短短的數月之中，“電子準備公司”便從這些經常造訪該公司網站的客戶身上，建立起一個虛擬的購物網絡。

在市場空間中，企業必須毫不猶豫地做大手筆的投資，以創造出產品服務，并建立起網絡，但隨后的變動成本便會相對的合宜。有些產品和服務(例如資訊和音樂軟件)，能以數字化的方式加以復制，并可以說是邊際成本為零的電子化方式傳送。企業所能發揮的空間愈來愈大，再加上網絡無遠近差異的特性，此種微不足道的成本，更刺激了需求的快速成長。因此，新經濟會隨著規模擴大而報酬迅增。

在新經濟中，企業必須涉及各式各樣的策略，以充分利用其豐富的資源，在某一產業類別中，達到廣大客戶的第一家網絡公司，由于其知名度和口碑已經打開，所以就可以用低了許多的成本，來吸引額外的用戶。艾爾·黎斯和羅拉·黎斯所提倡的“突出定律”，主要的內容是，若某家網絡廠商已經在該產業類別占有絕對的優勢，其他家公司便只能毫無希望地尾隨其后。

從擁有資產轉變為有渠道取得即可

在新經濟的體系中，許多廠商正重新評估它們是否該擁有某些資產，還是可以只在有需要的時候，才通過預訂、加入會員、租賃、保留等方式來取得它們。孟山都的執行長官鮑伯·夏皮洛，以極具煽動性的問題，來強調此議題：“搞不懂為何人千方百計想要擁有所有東西？”事實是：當今，有許多企業在與人一決雌雄時，已是看自己是否有能力取得資產，而非是否擁有資產。事實上，擁有實體的資產，已經變成一種負債。所以，全球各地的企業已通過分散資本的方式，來轉型成“精簡型”組織———將活動外包出去、出售實體資產、出租設備并縮減流動資本。今日，許多企業寧愿擁有一個品牌，而不愿擁有一座工廠。

消費者所扮演的角色也正在改變———從產品的擁有者轉變為產品的租用者，例如租用汽車而非擁有汽車，而且可以從軟件到火爐等無所不租。讓我們來看看雷諾今日提供給潛在汽車買主哪些東西：

雷諾汽車所提供的套裝服務，已經包含在一開始的租金當中。它有效地把汽車出租給顧客，讓他們免于在購車合約上討價還價，并且負責出租期間的保養和維修服務(顧客惟一要做的事，只有買汽油而已)。雷諾相信，通過此種方式，顧客

不僅能在車輛的使用年限上得到更多價值，而且必須支出的費用較少；雷諾還計劃運用此種方式，在顧客全部的開車生涯中一直扮演重要角色，以獲取利潤。從公司治理轉變為由市場掌控一切

只要企業是由外部來取得產品或服務，而不是由內部自行生產，便會招來所謂的交易成本。交易成本包括了搜尋成本———消耗在找出最佳供應商和最劃算交易上的時間、金錢和資源。企業能夠借此運用中介來提供產品資訊，以降低此種搜尋成本(但無法完全消除)。而當交易需要一種獨特、或是一種延伸的價格協議與合約時，便會產生所謂的簽約成本。最后，還有協調資源和過程的成本。

依照柯爾斯的說法，“一家廠商會持續地擴張，直到在廠商內部進行下一筆交易的成本，與在公開市場中執行同一交易的成本相當時為止。”企業會在內部執行具有成本優勢的活動，并將其他活動外包出去。

資訊革命已讓企業更能協調復雜的活動，并做出決策。資訊愈來愈容易取得，也已降低了交易成本。有愈來愈多的交易，正從企業現有的內部層級式協調，轉變為在市場上進行協調。有更多的交易將會通過電子的方式加以執行。隨著交易成本和協調成本的下降，電子市場和電子中介將會變得日益重要。

現在，企業愈來愈把重心放在顧客和核心能力之上，并將其他活動外包出去。想要在今日的市場中獲得成功，便需與顧客、供應商和企業伙伴發展出密切的關系。在打造和管理顧客關系上的技巧，是一種愈來愈重要的能力。

從大眾市場轉變為專屬個人的市場

在新經濟中，營銷基本上已完全轉向，從“替產品尋找顧客”轉變為“替顧客尋找產品”。數位科技使企業得以追蹤每一名顧客，把傳統“一對多營銷”轉變為“一對一營銷”。依照瑪莎·羅杰斯和唐·派柏斯的看法，采行“一對一營銷”的公司，乃是收集個人的資訊，并與他們直接溝通，以形成持續、融洽的商業關系。

所有即時的推動要素———速度、價值鏈整合、新的中介———使企業能夠執行一對一營銷，而不必以資本密集、或以規模為基礎的方式來營運。體質最棒的小企業最能夠與其他顧客維持不錯的一對一關系。想想看，你家附近書店的做法：“瑪莉，真高興見到你！你喜歡我上次推廣給你閱讀的《湯姆·杰佛遜自傳》嗎？真好！接下來你可能會欣賞這本有關邱吉爾的新書，我已經先幫你保留起來了。”這種關注個人興趣的做法，會讓每位消費者都覺得自己與眾不同。

從“及時生產”轉變為“即時生產”

隨著資訊愈來愈易取得以及資訊傳播速度愈來愈快，企業所獲得的需求反應，將可說是即時的(real-time)、尚未受到扭曲的需求。同時，企業也能夠迅速地做出回應，并且與市場做緊密的聯結，讓供應量能配合需求量。資訊已經取代實體庫存、使供應鏈進行重大的重組。讓我們來看看以下的例子：

●沃爾瑪商場掌握了庫存和數千種存貨商品每日銷售量的資訊、讓大型的供應商(例如寶潔公司)隨時可查詢，并讓寶潔公司自行盤算每天應運送多少箱的紙尿布、洗潔精和牙膏等產品至沃爾瑪商場各分店。

●戴爾電腦公司是在收到訂單后，才開始組裝電腦。1999年，此策略大幅降低了戴爾電腦的庫存期間———從商業界平均的60至70天，下降到只有6天而已。戴爾電腦的庫存周轉率也增加到每年58到60次。相比之下，康柏電腦是每年13.5次，IBM的個人電腦業務則是9.8次。

●生產掛有思科這個品牌產品的四十家工廠中，只有兩家工廠為思科所有。思科系統把路由器和其他網絡產品的訂單轉給供應商伙伴，由它們來生產掛有思科這個品牌的產品。

許多供應商尚未建立起每天或每小時完成小訂單的機制。它們必須獲得此種能力，以盡可能地降低庫存水準。