關于創新型人才培養

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在任何時候，企業的競爭都是人、團隊的競爭。企業文化、組織機構、規章制度能夠發揮或是阻礙人的意愿和能力——這是大部分情況下競爭輸贏的關鍵。“創新管理”理論的主要提出者熊彼特認為，國家經濟發展是經濟生活中本身所發生的非連續化變化與運動，是某種破壞均衡而又恢復均衡的力量發生作用的結果，這種推動經濟發展的內在力量就是“創新”。互聯網時代與傳統時代不同，效率因為互聯網因素得到了極大提升，信息企業面臨快速變化的內部和外部環境，創新成為應對這些快速變化的關鍵。因此，在互聯網時代，研究信息企業創新人才的培養非常具有現實意義。

一、“質疑文化”和多產業視角的“聯想”

對“質疑文化”的鼓勵對于創新非常重要。傳統電信行業是一個相對封閉的系統，雖然通過各種形式表達了對于創新的歡迎和鼓勵，但在一定程度上對“電信級服務質量”的片面理解可能會使其從文化和意識層面對變革或是創新產生本能的抗拒。我們知道，創新的第一個步驟就是“質疑”，尤其是“對無可質疑的事情提出質疑”是創新萌芽的重要基礎。來自外部的質疑與來自內部的質疑同樣重要。外部質疑是跳出盒子之外思考，能夠打破陳規，形成新的游戲規則；內部質疑則由于豐富的操作經驗和長時間的知識積累，能夠抓準質疑點，常能形成操作性極強的創意。以iTune為例，從媒體產業角度看，iTune是一種微創新的積累，其各個細節都體現出了對在線音樂購買的專業性；從電信行業的角度看，iTune又是一種顛覆性的產品開發售賣模式。國內運營商過往的成功雖然為創新打下了良好的物質基礎，但卻反過來給“質疑”形成了障礙。從內部看，運營商缺乏主動對自身對行業的質疑，更多的是在創新型企業帶動行業發生變化后研究應對的策略——采取相對被動的姿態。表現在創新組合中，就是改良型創新、市場創新比較活躍，而顛覆性創新的投入和成果相對較少。此外，由于運營商習慣于自身行業的主導地位而時常對合作伙伴提供具體的思路，這也會堵死來自外部的質疑或是創新來源。

質疑文化如何能夠得到肯定和相應資源的配套，運營商需要認真思考。在不同的場合，運營商曾多次表達了在互聯網領域構筑核心能力的強烈愿望，但是信心卻相對微弱。運營商對互聯網行業邊界的認識各有不同，尤其是與目前運營商的核心能力如何界定、如何結合等問題仍有待澄清。在移動互聯領域，運營商同樣沒有意識到構建真正的行業核心的重要性，最終像做電信增值業務那樣把大量的精力放在了單個產品上。而國際上通用的做法是采取一種有別于傳統運營商的“跨越式”發展模式，通過并購實現快速的能力獲取。由于經驗的缺乏和操作手段的局限，國內運營商要么就是用“有所為有所不為”的道家說辭避開這一問題，要么就像溫吞開水一樣與合作伙伴開展各種各樣的合作——獲取核心能力成功率極低的一種手段。另外，運營商轉型中還存在著一個重要的問題就是“缺乏聯想”。把看似無關的質疑、問題或者來自不同領域的想法成功地關聯起來的能力是創新者DNA的核心所在。在文藝復興時期，意大利的梅迪奇家族將不同學科的人聚集在一起，例如雕塑家、科學家、詩人、哲學家、畫家及建筑師等。這些人彼此聯系、交換靈感，新的創意在各個領域的交叉點大量涌現，從而在佛羅倫薩實現了創新大爆發。喬布斯在描述Mac電腦的設計來源時表述過，“……當時里德學院有著大概是全國最好的書法指導。在整個校園內的每一張海報上，每個抽屜的標簽上，都是美麗的手寫字。因為我休學了，可以不照正常選課程序來，所以我跑去學書法。我學了serif與sanserif字體，學到在不同字母組合間變更字間距，學到活版印刷偉大的地方。書法的美好、歷史感與藝術感是科學所無法捕捉的，我覺得那很迷人……當我在設計第一臺Mac時，我想起了當時所學的東西，所以把這些東西都設計進了Mac里，這是第一臺能印刷出漂亮東西的計算機。”

盡管在這番話中喬布斯有意無意地混淆了“創意”和“創新”這兩個概念，但我們確實可以看到創新中跨界思維和視野帶來的巨大價值。Facebook的創始人扎克伯格是一位心理學專業學生，對人性和人的需求有著超越常人的理解；Google很喜歡招聘的一類人是哲學博士——有思想、受過專業訓練的人士，能夠幫助Google跳出IT看IT……林林總總，不一而足。運營商出身背景單一，由于體制的原因難以采用并購或者深入外部合作的方式引入專業的外部能力，這種情況下的聯想會比較有限，即使零星出現一些成功的創新產品，也不太容易引發行業的規模化變化，而基于本地客戶的專業化理解這個優勢受產業的局限也體現得不是很突出。更危險的是，因為缺乏多種視角，運營商甚至可能對變化中運營市場的核心產生理解上的偏差。例如把移動互聯網理解成為“移動互聯門戶+豐富應用組合”，單純追求用戶量而忽略了這個產業垂直方向的耕耘。甚至將移動互聯網簡單理解為電信網絡上的增值業務……我們會驚訝于Google、騰訊這些創新企業產品的豐富，殊不知正是這些門類的聚集碰撞才使得創新得以持續開展。互聯網企業人員構成帶來的這些豐富的視角和經驗，對創新而言非常重要。在對傳統規模化市場進行變革的同時，運營商還不斷嘗試著創造“藍海”——進入行業應用和企業用戶市場。這里存在一個結構性的問題，即兩種商業形態是完全不同的：傳統的規模運營架構適用于批量市場的標準化產品，在處理數量過少、個性化需求過高的情況時效率會比較低；而針對行業和企業用戶市場的復雜系統架構如果沒有足夠的復雜度，成本結構又會變得難以承擔，因此規模化難以形成。這樣一來，兩種模式在研究、設計、采購、制造、營銷和服務等方面都存在巨大的差異。運營商希望通過改造目前的組織和生產方式實現在兩個業務領域都能高效發展，是非常困難的事情。必須考慮采用事業部制或者通過不同的業務單元組織生產來解決問題，否則以大量的成本投入組織改造未必能收到預期效果。運營商轉型所要做的并不是拋棄專業的規模運營模式，去羨慕復雜系統豐厚的利潤和開放的市場，而是構建新的組織模式去爭取這個新增市場。

二、“有價值的工作”和“人是最重要的資源”的理念

互聯網信息服務是一種復雜的服務，它的高效完成需要大量高級知識人才對市場、客戶需求作出快速響應，人的力量非常重要。然而在傳統采用層級化組織結構的運營企業中，人的重要性并未提升到這樣的高度，企業決策的作出更多地遵循自上而下的層級化指令，而不是最為貼近客戶和市場的前線人員依據迭代中掌握的產品和客戶知識來決定。這就很容易出現“建立在扭曲信息基礎之上的決策”，不能真正貼近市場和客戶。如果能夠在業務驅動的基礎上，強化人才驅動的理念，或許能夠激發人的責任感和積極性。正如在《共好》一書中提到的，“……你必須不斷挖掘他們的潛力，讓他們從事能夠最大限度發揮他們能力的工作，允許他們不斷學習，從而不斷拓展未知領域。”離開自己最為熟悉的經營領域，進入一個全新的、毫無經驗的領域，是需要勇氣的。IBM在向咨詢服務轉型時就體現出來這樣的勇氣。當時IBM面臨的現狀是市場爭奪的焦點正在從傳統的產品轉向IT服務領域，運營環境變得更加復雜，遲緩反應已滿足不了越來越挑剔的客戶。在這種情況下，IBM確立了以客戶為中心的導向，向客戶需求靠攏，遵從客戶利益最大化的原則。2004年年底，IBM甩掉自1980年以來最富有標志性的資產——把PC業務出售給聯想集團，然后完成了對普華永道咨詢的收購。通過收購IBM建立起了端到端的整體咨詢產品線，提“有價值的工作”和“人是最重要的資源”的理念互聯網信息服務是一種復雜的服務，它的高效完成需要大量高級知識人才對市場、客戶需求作出快速響應，人的力量非常重要。

然而在傳統采用層級化組織結構的運營企業中，人的重要性并未提升到這樣的高度，企業決策的作出更多地遵循自上而下的層級化指令，而不是最為貼近客戶和市場的前線人員依據迭代中掌握的產品和客戶知識來決定。這就很容易出現“建立在扭曲信息基礎之上的決策”，不能真正貼近市場和客戶。如果能夠在業務驅動的基礎上，強化人才驅動的理念，或許能夠激發人的責任感和積極性。正如在《共好》一書中提到的，“……你必須不斷挖掘他們的潛力，讓他們從事能夠最大限度發揮他們能力的工作，允許他們不斷學習，從而不斷拓展未知領域。”離開自己最為熟悉的經營領域，進入一個全新的、毫無經驗的領域，是需要勇氣的。IBM在向咨詢服務轉型時就體現出來這樣的勇氣。當時IBM面臨的現狀是市場爭奪的焦點正在從傳統的產品轉向IT服務領域，運營環境變得更加復雜，遲緩反應已滿足不了越來越挑剔的客戶。在這種情況下，IBM確立了以客戶為中心的導向，向客戶需求靠攏，遵從客戶利益最大化的原則。2004年年底，IBM甩掉自1980年以來最富有標志性的資產——把PC業務出售給聯想集團，然后完成了對普華永道咨詢的收購。通過收購IBM建立起了端到端的整體咨詢產品線，提供從戰略咨詢到管理咨詢再到IT咨詢的一整套服務。從這個案例中可以看出，讓企業管理者產生超越自己的想法并不難，但讓其主動否定自己的經驗，實在是要拿出不同尋常的勇氣的。

三、“人才獲取”還是“人才培養”

了解了創新人才的特征和關鍵點，接下來的問題是“如何獲取能夠滿足所需的創新人力資源”。在這方面，不同企業的做法大相徑庭。一些企業更為注重“人才培養”的手段，也就是說，并不特別看重新加入者在某一領域長時間的經驗，而是看重學習的能力、基礎素質和接受融入組織的愿望與能力，這樣培養出來的人更能認同專業服務的價值理念。Mickency的MarvinBower認為，“具有良好分析能力和想象力的人，只要掌握了解決問題的標準，就可以在實際工作中學到工作的具體內容，為客戶創造更高的價值”。提供傳統服務的運營商采用的則主要是“人才獲取”的思路，即認為組織內部暫時還不具備這種高端服務的提供能力或是培養能力，要想進入這個市場，就必須通過外部資源獲取的方式來構建能力。曾經風靡一時的巴塞羅那“夢之隊”正在面臨這樣的選擇：巔峰時期的巴塞羅那足球隊以一種近乎顛覆性的創新打法，在世界足壇形成了完全控制性的力量，而這一時期的中堅力量如梅西、皮克、布斯克茨、哈維都是出自巴塞羅那青訓體系拉馬西亞中的佼佼者。2012年在巴塞羅那對陣萊萬特足球隊的一場比賽中，11名上場隊員均出自于巴塞羅那青訓——這在當今世界足壇是極為罕見的。然而隨著對短期績效的追求，巴塞羅那也走上了急功近利的“人才獲取”之路，放棄了“人才培養”，從此巴塞羅那“夢之隊”在風格迷失的同時逐漸喪失了對比賽的控制。同理，一個創新型企業如果失去了對“人才培養”的投入，危機很快就會出現。

四、構建合作平臺，發揮“體系”的作用

無論個體的力量多么強，個體的視野和能力是有一定局限的。當前信息產業的創新需要的是生態中各方力量的整合以及各種思路的碰撞，因此在可能的條件下構建包含多個視角的創新平臺就成為重要的舉措。在足球界有一個很有趣的討論：目前世界上最出色的足球運動員梅西到底是不是一個“體系球員”？從創新體系的角度可以這樣解讀這個問題：巴塞羅那足球隊這個出色的創新系統有著超出一般的創新文化和哲學，通過教練員的設計，充分發揮出極具創新能力的梅西的能力，而梅西通過超強的創新團隊領導能力帶動了整個體系的高速增長，這種良性循環帶出了一種相得益彰的局面，團隊績效也會非常出色。但一旦創新體系運轉不靈，例如因為對內生創新投入不足、外部創新能力又無法良好融入的情況下，整個團隊的創新績效就會受到打擊。2017年梅西狀態出色但球隊控制力下滑就是例子之一。所以，良好的體系構建一點也不比培養創新人才的重要程度低。下面觀察兩個“體系”的案例。作為實施工業4.0的核心力量之一，德國SAP公司一直在工業信息化領域開展積極的創新工作。SAP與工業界合作伙伴在德國德累斯頓市建立了SAP聯合創新實驗室。在這里，SAP展示未來工廠中領先的軟件和硬件集成的應用場景。這個實驗室的核心合作伙伴包括accenture、HP、微軟歐洲創新中心、FESTO、SIGGA、Wirpo等。在這一長串名單中，有許多工業巨頭、有頂級咨詢公司、有創新企業、有電信和解決方案運營商（德國電信）等，可以說是整合了整個開展工業信息化工作的全生態系統。SAP這個生態體系的構建讓我們看到，德國創新提出的工業4.0計劃絕非簡單的“規模化”或是信息化技術的簡單應用，而是工業和信息產業相輔相成，在戰略、商業過程尤其是工作流層面緊密結合產生的自然而然的結果，這樣的“頂層設計”經過了無數個工業項目反復的自上而下、再自下而上的理論和實踐論證，具有強大的現實基礎。體系中的所有成員都在通過自己的視野和經驗為這一宏大的創新計劃作出貢獻。

在電信行業領域，歐洲最大的電信運營商德國電信對該領域內的科技轉化及創新項目孵化起著重要的作用。為了達到項目孵化和產品戰略管理的目的，德國電信和德國最著名的理工科大學之一柏林工業大學合作成立了德國電信研究院。其定位就兩點：創新拓展和戰略研究。研究院對知識采取開放的態度，以確保知識能夠快速流動、轉化形成企業能力。研究院具有大量的知識流入渠道，包括部分負責企業創新戰略管理的內部人員和大量的以項目形式存在的外部專家、教授以及帶有科研課題的科研人員與學生等。這樣的人員結構確保了研究院的創新完全跨越了企業的界限而呈現出部分“開放式”創新的特征——這種開放式創新又是經過評估和審核的，在一定程度上避免了創新資源盲目投入的情況。這些外來研究人員和研究院采取短期項目合同的方式進行合作。如果項目研究比較順利或是能夠孵化成產品的可能性較大，項目合同將繼續延長，否則研究人員可能會選擇終止合同而另覓發展機會。這樣的機制形成了對研究人員的動力和壓力，整個機構成為“活水”。產出的知識也有不同的處理方式：如果經過評估，項目成果符合企業需求，則項目產出可能會被企業作為內部項目繼續投資；或是作為外部項目派生出創業公司，幫助德國電信開拓新的利基市場。如果項目無法得到繼續投資的可能，項目成果也會以專利、論文、研究成果等方式進入其他的知識庫以備他用。這樣一種機制解決了創新中常出現的一個問題——創新是想法的應用和實施，應該在市場上或內部過程中得到證實（“創新”和“創意”的區別）。

作者：云晴 單位：中國移動海南公司