股改對商業銀行經營影響
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隨著國有商業銀行股份制改革的進一步深入,國外戰略投資者的不斷引進,各行的發展戰略、經營理念、經營策略、經營方式、資源配置等方面正在發生重大變化,對基層商業銀行的影響也逐漸顯現。股改對基層商業銀行經營產生的積極影響
(一)以“客戶為中心”的經營理念逐步樹立,差別化服務有一定的推進。在建立良好的公司治理結構和科學發展的經營思想指導下,商業銀行為了實現有限的資源獲取最大的效益,逐步樹立了以“客戶為中心”的經營理念,紛紛從本市的經濟結構和客戶結構出發,制訂實施“分層面、分區域、分價格”的積極營銷策略,細分客戶群體,著力推進差別化服務,努力提高服務效率和服務質量。如各銀行選擇技能好、素質較高的人員分別配置到客戶經理、大堂經理等崗位;開辟VIP貴賓服務窗口,簡化業務流程,為優質客戶提供高效、增值服務等。
(二)資源配置向重點區域傾斜。諸暨市是經濟發達地區,2004年綜合經濟實力已進入全國第27位,比2003年前進了5位。區域內塊狀經濟特色明顯,經濟增長穩定、健康,金融生態環境建設良好。轄內四家國有商業銀行近年來的經營業績均穩居全省同系統“十強”行列,已成為上級行各項政策重點傾斜支持的支行。因此,在信貸審批權限、信貸規模及網點建設等方面享有優待。一是一些行獲得一定的信貸審批權限。為搶占市場、擴大市場份額贏得時間,一些行的上級行對經濟發達地區分支機構,在落實全抵押的情況下適當下放信貸審批權。如諸暨工行、建行對500萬元以下全抵押的小企業貸款有自行審批權;二是取消信貸規模限制。股改后國有商業銀行的信貸投放著重強調風險和效益平衡管理,淡化存款立行的思想和信貸規模的限制,信貸投放力度明顯加大,存貸比大幅提高。去年一季度,四家國有商業銀行新增人民幣貸款13.3億元,同比多增加4.64億元,季末貸款余額達134.9億元,余額平均存貸比達75.81%,比股改初期的2002年一季度提高11.39個百分點。三是網點建設投入有所增加。股改后,部分商業銀行在固定資產購置、網點裝潢等方面資金投入有所增加。如建行2005年投入1000多萬元購置營業場所和對4處網點進行裝潢,這在前幾年是難以想象的。
(三)經營模式和增長方式有了明顯轉變。在股份制改革的影響下,各家行先后推行經濟資本管理,業務經營突出精細化,由原來單純的信貸資產業務、負債業務為主轉向資產、負債和中間業務三者并舉,業務發展著眼長遠、未來。效益增長方式由原來主要依賴存貸利差收入轉向貸款利息收入和中間業務收入兩者并舉。突出表現在近年來轄內商業銀行在票據業務、國際結算、網上銀行、業務、銀行卡等中間業務有了長足的發展,中間業務已成為戰略性業務和利潤增長點。2005年四家行累計簽發銀行承兌匯票76.32億元,同比增長85%,累計開具信用證16.62億元,同比增長43.68%。四家行中間業務收入達5403萬元,同比增長61.04%,中間業務收入對經營效益的貢獻度比2004年提高2.32個百分點。
(四)信貸結構調整明顯,資產質量進一步提高。盡管經營收入結構發生顯著變化,但貸款利息收入仍居銀行經營收益的主導地位,因此調整信貸結構、提高資產質量是商業銀行信貸業務的重點。事實上,經過幾年的努力,已取得了可喜的成績,信貸結構優化,資產質量明顯好轉。至去年3月末,諸暨市金融機構不良貸款率僅為1.29%,其中四大國有銀行均控制在1%以內。信貸投放主要集中在三方面:一是穩固和提升大企業貸款。大企業實力強、成本低、回報高,仍然是各商業銀行積極支持的對象。二是重點培育中小企業特別是優質微小企業。在大客戶競爭激烈的情況下,有效益、有市場、有信譽的中小企業成為商業銀行積極營銷的對象,培育和扶持微小企業發展的意識明顯增強,紛紛推出適合小企業發展的信貸產品。如工行的“三包一掛”、建行的“速貸通”“、成長之路”等都是專門為小型企業設計的信貸品種。三是大力拓展個人貸款業務。各商業銀行將個人信貸業務作為重點拓展的領域。除傳統的個人住房貸款、個人汽車消費貸款外,積極推出個人助業、個人理財、個人額度循環等業務品種。工行、建行相繼成立個人貸款中心,實行限時服務。
(五)內部管理加強,激勵約束機制進一步健全。在股份制改革過程中,各商業銀行加強內控管理,確立“內控優先”的經營發展思路,通過健全制度、教育培訓、完善機制、強化考核等一系列措施,來構筑內控防火墻,防范重大差錯和案件事故的發生。激勵約束機制進一步健全,各商業銀行先后推進以經濟增加值為核心的經營績效考評機制和投入產出分析評價機制,長期效益與短期效益相結合,風險與效益相平衡。對員工設立技術崗位系列,建立正常的職位晉升通道,論資排輩逐漸遠去,崗位、績效成為影響個人收入的主要因素。值得關注的困難與問題
(一)要求高與權限小、流程長的矛盾制約著基層商業銀行發展。股份制改革使商業銀行發展業務的意愿變得十分迫切,并將經濟資本約束貫穿到經營活動的全過程,以經濟資本配置約束、經濟資本回報率以及經濟增加值等內容來考核基層商業銀行的經營業績。在此要求下,負債業務既要大力組織存款,又要控制資金成本;資產業務不但要加大信貸投放力度,提高盈利水平,同時又要控制風險度,強調抵押、回報等,對基層行的業務開展提出了更高的要求,基層行深感任務重、要求高、責任大。但另一方面基層行權限縮小,財務權、信貸審批權、利率定價權、人事權集中上收,經營上缺乏自主性,責權不對等。如財務方面,有的基層行沒有一分錢的審批權,而且上級行對用途也要作嚴格的審查。而信貸方面受到的制約則更為突出,有的行除少數全抵押的小企業貸款外,其他信貸業務全部由上級行審批,對新擔保業務的開拓也是雷聲大、雨點小、門檻高。以諸暨市中行為例,該行2002-2004年,每年新增貸款占全市的比重均在18%以上,存貸比也大大高于全市平均水平。但自2005年實行高度集中后,審批時間拉長,貸款業務出現負增長,2005年比年初減少2.82億元,位列全市之末。
(二)嚴厲的責任追究制影響了基層商業銀行拓展業務的積極性。股改中的商業銀行把風險管理放在十分突出的位置,特別是對資產質量要求進一步提高,對不良貸款實行嚴格的責任追究制。如某商業銀行對基層支行列出了200多條內控管理要求,并實行記分扣點制,扣分達到12分后,管理者應自動離職。幾乎所有銀行都規定如果信貸投放中出現不良,要對管理者、經辦員追究嚴厲的責任,這在基層行基本無授信及審批權的情況下形成嚴重的權責不對等。過分強調風險與責任追究,使基層行開展業務如履薄冰,特別是一些其他地區的支行案件發生后,監管部門與上級行更是對基層行實行轟炸式檢查,使基層行疲于應付,嚴重影響著基層行業務的開展。部分基層商業銀行甚至出現了“寧可少放貸款,但求不出風險”的不良心態。
(三)基層支行無開發新產品自主權,金融產品同質化,不規范競爭影響金融業健康發展。近幾年來,各商業銀行雖紛紛推出新的金融產品來爭奪市場和客戶,但基層行無創新自主權,由總行統一設計推出的產品一方面不一定適合各基層行所處的經濟狀況和客戶的需要,另一方面類同產品居多,特別是中間業務的競爭主要局限于傳統的結算、匯兌、代收代付、銀行卡、信用證等產品,具有自身特色、形成品牌效應、高附加值的產品較少。因此同業競爭仍主要依靠價格手段。在產品、目標市場同質化的情況下,不規范競爭苗頭逐漸出現。競相降低利率、免收中間業務手續費等行為,不僅破壞了公平競爭的原則,也助長了客戶“待價而沽”的心理,對銀行的要價越來越高。不規范競爭不僅損害了銀行自身的利益,同時損害了銀行業的對外形象,阻礙了銀行業的健康發展。
(四)基層商業銀行現有從業人員的綜合素質、服務理念與改革要求尚存在較大差距。隨著經營管理方式的轉變和新業務的推出,對基層商業銀行的從業人員的綜合素質、服務理念提出了更高的要求。但目前基層商業銀行的員工現狀與要求尚存在較大差距。主要表現為:一是員工綜合素質的提高跟不上要求。受年齡、知識結構和人事管制等影響,管理型、專業型、實用型人才缺乏。基層行原有員工基本上是從社會上招工,文化層次普遍較低,年齡偏大,對新業務、新知識的接受能力不強。新招收的部分合同工又缺乏專業技能知識和吃苦耐勞精神,難以適應新形勢需要。二是極大部分基層行的客戶經理綜合業務素質較低,對銀行產品知識、業務流程掌握不夠。部分客戶經理的服務觀念仍停留在吸收存款、發放貸款、簽發票據等方面,如何利用自身產品優勢為客戶提供更全面的、創造更多價值的服務能力較低,“等客上門”的思想在一定程度上依然存在,營銷能力亟待提高。三是對經濟資本管理的內涵理解不清,精細化經營無所適從。
對策與建議
(一)建立合理高效的組織架構,完善經營管理體制和信貸審批程序,調動基層行拓展業務的積極性。股改的目的是為了發展,引進戰略投資者更是為了借助國外銀行的先進管理理念來提高中資銀行的經營管理水平,借助國外銀行先進的服務手段來提高中資銀行的服務水平,從而提高我國銀行的國際競爭力。不能因為股改而影響基層行業務的開展,而應該通過改革來激發基層行的創業熱情,充分調動基層開拓業務的積極性。而建立合理高效的組織架構對于商業銀行更好地協調各個層級、各個部門和各種資源,為客戶提供更好的服務至關重要。因此,商業銀行應真正建立“以客戶為中心”、適合業務發展、有利于價值創造的組織架構,切實有效地解決基層支行業務發展中的各種桎梏。進一步推行信貸扁平化管理,壓縮中間管理層次,縮短業務流程,提高辦事效率;要在健全風險管理體制、深化風險管理理念的前提下,根據區域經濟的發展特點、水平及基層支行經營管理實績,按照責權利對等的原則確定相應的信貸、財務、人事等審批權限,擴大基層支行的經營自主權,進一步完善考核激勵機制,充分調動基層行拓展業務的積極性。
(二)風險管理與發展并重,以規范發展來降低風險。金融是高風險行業,不可能是零風險。現在一些行要求的信貸零風險是不現實也是不可能的,也與市場經濟規律相違背,長此下去只會影響銀行業自身的發展與效益的增長。各家行實行的經濟資本管理中應該已經考慮風險成本,因此抗風險的實力也在增強。建議商業銀行內部通過制定嚴密的制度及通過嚴格的監督制約將風險降到最低。對出現的信貸風險區分不同的情況作出處理而不搞一刀切,這樣做更有利于保護基層支行的積極性及促進業務的平穩增長,真正做到風險與效益相平衡。
(三)大力推進業務和服務創新,提高系統競爭力。隨著商業銀行經營模式的轉變,競爭會更趨激烈。但競爭不能過分依賴價格手段,而要依托創新金融產品、改進服務方式、拓寬業務領域、提高服務質量來實現。一是要積極創新金融產品,要允許基層行適時適地開發具有自身特色的金融產品,以特色來蠃得客戶與市場。二是積極拓寬服務領域,在合法合規的框架下,大力推進業務和服務創新,全面實行差別化、個性化服務,不斷滿足客戶日益增長的多種多樣的金融服務需求,從而提升自身競爭力。
(四)加強員工隊伍建設,不斷提高員工的綜合素質和履崗能力,為客戶提供優質全面高效的服務。人才是改革與發展的關鍵,人員素質的提高和服務意識的轉變是深化機構改革和加快業務發展的重要因素。因此,針對目前有些基層行仍存在的思想觀念較為落后、業務知識狹窄及對現代商業銀行經營管理缺乏深刻了解等問題,商業銀行上級行及基層行本身要積極創新培訓工作思路,并將培訓目標與業務發展緊密結合起來,通過多渠道、多層次地開展對現有員工的教育和培訓,將國外商業銀行先進的經營機制、經營理念、經營方式和服務手段等逐步滲透到基層商業銀行的每一部門、每位員工的日常工作中,通過系統性、專業化的教育培訓來提高員工的業務素質、綜合能力和新型服務水平,以適應新形勢下商業銀行自身發展和不同層次客戶的需要。同時,要積極引進高層次、專業化人才,補充新鮮血液,并起好示范帶頭作用。要建立完善系統的評價和考核體系,調動所有員工的工作積極性,激發員工的創造力,使基層行的業務開展得具有創造性和勃勃生機。
