流程銀行建設(shè)

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摘要:推進和實施流程銀行建設(shè),克服部門銀行的弊端和缺陷,進一步全面提升銀行的經(jīng)營效率,增強風險管理與內(nèi)控能力,是當前中資銀行共同面臨的重要戰(zhàn)略課題之一｡從經(jīng)營管理標準化､合規(guī)管理的流程嵌入以及銀行業(yè)務(wù)與現(xiàn)代IT技術(shù)有效融合3個方面進行了探討｡

關(guān)鍵詞:流程銀行;銀行業(yè)務(wù);風險控制

如何推進和實施流程銀行建設(shè),克服部門銀行的弊端和缺陷,進一步全面提升經(jīng)營效率,增強風險管理與內(nèi)控能力,是當前中資銀行共同面臨的重要戰(zhàn)略課題之一｡為此,應(yīng)著力做好經(jīng)營管理標準化､合規(guī)管理的流程嵌入,以及銀行業(yè)務(wù)與現(xiàn)代IT技術(shù)有效融合三個基本問題｡

1運作基礎(chǔ):經(jīng)營管理標準化

流程銀行的效率取向､安全取向和運營動態(tài)化,要求流程銀行的業(yè)務(wù)操作與決策管理,實現(xiàn)規(guī)范化､標準化､模塊化､高效化和風險的全程監(jiān)控｡其運作基礎(chǔ),是實現(xiàn)和不斷推進商業(yè)銀行經(jīng)營管理的標準化水平,使商業(yè)銀行的基本營銷元素和決策管理元素經(jīng)過標準化改造后,能夠根據(jù)市場需要,及時進行模塊化重組和運作,促進和實現(xiàn)高效､安全運營｡

所謂經(jīng)營管理標準化,是指商業(yè)銀行在遵循法律､規(guī)則和準則的基礎(chǔ)上,參照服務(wù)行業(yè)標準化管理的一般原則､方法､理念,通過制定體系化的標準文件,使其一切經(jīng)營管理活動,均有統(tǒng)一的標準可供遵循,實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作與管理活動的標準化､規(guī)范化､制度化､程序化,從而達到提高服務(wù)效率､控制差錯發(fā)生,防止出現(xiàn)風險的目的｡

商業(yè)銀行經(jīng)營管理標準化不是一個新命題,其在不同的歷史(教學案例，試卷，課件，教案)發(fā)展時期具有不同的內(nèi)涵和使命｡當前,適應(yīng)流程銀行建設(shè)需要,以業(yè)務(wù)流程走向和風險制約關(guān)系為指導,豐富和完善標準化內(nèi)容,實現(xiàn)“事事有標準､辦事循程序”,不僅與流程銀行建設(shè)目標并行不悖,而且兩者之間有相互促進和互動作用｡

一是結(jié)合流程銀行的程序性分工特點開展標準化工作,可以使商業(yè)銀行員工牢固樹立工作標準觀念和協(xié)作觀念,為流程銀行的建設(shè)和運營奠定思想認識基礎(chǔ)｡二是通過標準化工作,可以使銀行現(xiàn)有基本業(yè)務(wù)條塊清晰明確,從而為界定和優(yōu)化流程,推動業(yè)務(wù)流程再造,實現(xiàn)部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變提供良好基礎(chǔ)和切入點｡三是通過標準化工作,促進營銷與決策管理要素的標準化､規(guī)范化,可以適時應(yīng)客戶和市場需求,組成適宜的營銷模塊和管理決策模塊,較好地以產(chǎn)品的豐富性和服務(wù)的周到性,應(yīng)對客戶需求和挑戰(zhàn),滿足流程銀行建設(shè)的效率取向需要和運營動態(tài)化需要｡四是通過標準化工作,以業(yè)務(wù)流程走向和法律規(guī)范為指導,制定相應(yīng)的控制程序､操作標準和管理規(guī)范,明晰和固化各層級的崗位職責和制衡關(guān)系,可以滿足流程銀行建設(shè)的安全取向需要｡五是通過不斷提升標準化水平,乃至最終通過ISO9001國際標準認證,構(gòu)建起“策劃-實施―檢查―處置”循環(huán)往復的規(guī)范服務(wù)､防范風險､提高效率和增強市場競爭力的質(zhì)量管理模式,可以發(fā)現(xiàn)已有業(yè)務(wù)流程的不適宜､不完善之處,有針對性地加以改進和完善,滿足流程銀行建設(shè)持續(xù)優(yōu)化的需要｡

2風控基石:合規(guī)風險的嵌入式管理

《商業(yè)銀行合規(guī)風險管理指引》明確指出,“合規(guī)管理是商業(yè)銀行一項核心的風險管理活動”｡可見,合規(guī)管理在商業(yè)銀行全面風險管理架構(gòu)中具有風險控制基石的地位和作用｡聯(lián)系當前實際,要求流程銀行建設(shè)必須隨流程落實內(nèi)控,對合規(guī)風險實施嵌入式管理,著力解決和糾正因有章不循､內(nèi)部管理規(guī)章制度和操作流程執(zhí)行不力等導致的合規(guī)失效問題,促進全面風險管理體系的建設(shè)､形成與有效｡

所謂合規(guī)風險嵌入式管理,是指以流程和崗責為基礎(chǔ),在業(yè)務(wù)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)中落實法律､法規(guī)､準則､職業(yè)道德和職業(yè)操守的有關(guān)要求與規(guī)定,著力提高過程控制能力和人員執(zhí)行力,系統(tǒng)提升合規(guī)風險管理體系有效性,使內(nèi)部相互制衡機制有效發(fā)揮作用,促進商業(yè)銀行風險管理能力與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配｡

(1)嵌入式合規(guī)管理的建設(shè)路徑是流程程序性嵌入,即在流程構(gòu)造工作中,同步將法律､規(guī)則和準則的相關(guān)要求,解讀嵌入于業(yè)務(wù)流程的相應(yīng)環(huán)節(jié),強化崗位約束,樹立崗位權(quán)威,約束､引導和激勵銀行各層級員工不斷強化自身風險管理能力,做善于風險自律的理性“銀行人”,實現(xiàn)合規(guī)對具體業(yè)務(wù)的全流程風險監(jiān)控與管理,保障合規(guī)管理的執(zhí)行政策水平和執(zhí)行力｡

(2)嵌入式合規(guī)管理的實現(xiàn)手段,首先是構(gòu)建業(yè)務(wù)合規(guī)制度､崗位責任制度和守規(guī)監(jiān)督考核制度三位一體的制度管理體系,明晰相關(guān)業(yè)務(wù)的風險提示､準入條件､限制條件､禁入條件､預警信號､問題與危機處理要求､退出條件與退出方案,使合規(guī)要求與相關(guān)業(yè)務(wù)線條､運作單元和崗位職責形成映射關(guān)系,促進商業(yè)銀行經(jīng)營運作與管理實現(xiàn)“操作循制度､過程可控制､結(jié)果有考核”,為建立長效的遵章守制機制奠定基礎(chǔ)｡其次是充分運用電子化工具,對規(guī)范､成熟和重復特點的作業(yè)要求,盡可能以電子化手段固化于相關(guān)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)程序和管理決策系統(tǒng)程序之中,強化客觀性,提高效率｡

(3)嵌入式合規(guī)管理的效能維護｡要求商業(yè)銀行的合規(guī)風險管理部門,對法律､規(guī)則和準則,持之以恒地加以跟蹤和解讀,及時對現(xiàn)有之“規(guī)”加以充實和更新,特別是明晰新出臺法律､規(guī)則和準則的要領(lǐng)和尺度,并及時將其“翻譯”成為具有可操作性的作業(yè)要領(lǐng)､規(guī)程和建議,供業(yè)務(wù)部門操作遵守和參考,保證合規(guī)之“規(guī)”的時效｡

(4)嵌入式合規(guī)管理的價值發(fā)揮｡一是表現(xiàn)為通過商業(yè)銀行合規(guī)風險管理部門和全員的工作,確保法律､規(guī)則和準則得到遵守,使商業(yè)銀行避免遭受法律制裁､監(jiān)管處罰和聲譽損失;二是表現(xiàn)為合規(guī)管理部門在具體工作中,不僅以防險､查險為要務(wù),而且要發(fā)揮專業(yè)所長,從排險角度,對雖存在隱患或瑕疵但具有較高價值潛力的具體業(yè)務(wù),提出和給予正面的建議､顧問和協(xié)助,幫助業(yè)務(wù)部門防范風險,優(yōu)化方案,在整合流程和促進業(yè)務(wù)發(fā)展方面,發(fā)揮作用體現(xiàn)價值｡

3效率之源:銀行業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的有效融合

流程銀行的運營,需要商業(yè)銀行IT服務(wù)管理部門從系統(tǒng)運行效率､可靠性和應(yīng)變能力3方面,給予有效支撐｡從發(fā)展趨勢看,當前銀行業(yè)的IT技術(shù)應(yīng)用,已經(jīng)從簡單的軟硬件投入,向ERP(企業(yè)資源計劃)層級發(fā)展,對管理類軟件的需求將成為重點,迫切需要商業(yè)銀行增強IT應(yīng)用技術(shù)的自主知識產(chǎn)權(quán)含量,對中資銀行而言,也是戰(zhàn)略發(fā)展方向｡在目前階段,適應(yīng)流程銀行建設(shè)需要,首先應(yīng)著解決銀行業(yè)務(wù)與IT技術(shù)的有效融合問題｡具體措施,可以從以下方面著手:

(1)在人力資源規(guī)劃上,加強專業(yè)IT研發(fā)隊伍建設(shè),重點加強對具有IT專業(yè)知識與銀行業(yè)務(wù)專業(yè)知識的復合性人才的培養(yǎng)｡一是引進IT專業(yè)人才;二是推行IT專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員崗位交流;三是建立開發(fā)基金,對有功人員進行重獎;四是對科研隊伍實行上崗競爭機制,優(yōu)勝劣汰,保持新鮮血液｡

(2)改革激勵考核機制,對IT服務(wù)管理部門的定位,從“內(nèi)設(shè)部門”,轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽释獍?#65377;相應(yīng)地,在績效考核上,將IT服務(wù)管理部門由成本中心界定為利潤中心,從壓力和動力兩方面,促進業(yè)務(wù)部門與IT服務(wù)管理部門之間的雙向互動,實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)與現(xiàn)代IT技術(shù)之間的動態(tài)有效融合,滿足流程銀行建設(shè)和運營的需要｡

(3)在具體的業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)用中,業(yè)務(wù)人員在提出需求時,應(yīng)從前瞻性和關(guān)聯(lián)性出發(fā),努力將業(yè)務(wù)流程描述清晰完整;IT技術(shù)人員在與業(yè)務(wù)人員交流中,應(yīng)盡量使用通俗語言而非IT術(shù)語,便于業(yè)務(wù)人員理解,通過兩者之間的密切配合,保證銀行IT應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)與運行質(zhì)量｡