海爾品牌論文：家電名牌探討與展望

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本文作者：王穎作者單位：山東社會科學院

海爾的1000天信息化再造是中國企業史上的“下一件大事件”，這是一件事關中國企業摸索出一條獨特的全球化路徑的大事。對“再造”完成之時作出的預測就是對海爾品牌的短期展望:全球資源迅速會合到信息化流程中，又迅速把滿足用戶需求的產品送到用戶手中，海爾全球化戰略得到迅速推進，海爾的“卓越運營”目標得到實現，海爾獲得了“不戰而勝”的能力，海爾成為“不戰而屈人之兵”。把討論問題的尺度再放大一些，把討論問題的時間再延長一些，就可以得出對海爾品牌的中長期展望結論。

海爾品牌的跨行業延伸問題

理論界、企業界對海爾品牌的行業內延伸給予了很大的關注，對海爾品牌的跨行業延伸關注不夠。20多年來，海爾品牌主要是在行業內延伸，也就是在家電行業內延伸，但也已經出現了跨行業的延伸，這就是1997年兼并青島第三制藥廠和后來開發的整體廚房產品。海爾品牌向制藥行業的延伸，沒有產生大的品牌效應，這與該時期海爾把主要精力放在了打造“家電王國”上有關。海爾品牌向家具行業的延伸取得了成功，其家居集成被評為中國名牌產品。品牌的功能主要是通過品牌延伸實現的。海爾品牌在家電行業的延伸取得了巨大的成功，海爾品牌已經成為“家電王國”的代名詞。海爾品牌在家電行業繼續延伸的空間不大了。今后，海爾品牌要繼續進行規模擴張，只能走跨行業延伸的道路?？缧袠I延伸的空間非常大。理論界、企業界對品牌的跨行業延伸一直持謹慎的態度。“索尼”品牌在這方面有過嚴重的教訓。索尼幾乎把其所有產品都用“索尼”這個品牌，導致其品牌價值逐年下滑，利潤逐年降低。品牌延伸一方面擴大了品牌的使用范圍，降低了品牌延伸產品的品牌成本，另一方面也降低了其品牌品類度，也就是說其單一利益點降低了，或者說是個性化的程度降低了。就海爾品牌而言，如果向家電行業之外的行業延伸，其“家電王國”代名詞的色彩將減弱?！凹译娡鯂鄙蕼p弱，意味著產品品牌的個性化程度降低。這種“降低”是否會給海爾帶來損失需具體討論。如果跨行業延伸取得了巨大成功，海爾品牌中的企業品牌價值會得到大大提升，海爾品牌的總價值也會增加，并不會給海爾帶來損失，甚至不會給海爾家電產品的銷售帶來損失。從中長期來看，海爾品牌避不開跨行業延伸的問題。需要探討的是向哪些行業延伸，延伸的方向在哪里。通過綜合分析，我們認為食品行業是一個很好的延伸方向。原因如下:倫理型經濟將崛起，這為海爾品牌向食品行業延伸提供了歷史性機遇。海爾發展家電行業得益于改革開放之初中國巨大的發展機遇，張瑞敏形容這種機遇時說“臺風來了豬都會飛”，楊綿綿把這種利潤稱為“機遇利潤”?！叭鼓谭凼录弊尅爸袊圃臁泵尚?，是導致“中國制造”外需下降的重要原因之一，給外貿依存度很高的中國經濟帶來了很大的困難。今后一個時期，中國將下大力氣解決食品安全問題。從改革開放以來的發展歷程看，每解決中國歷史上的一個重大問題，都會相應出現一個與此相關的經濟增長階段。上世紀80年代初解決溫飽問題產生了數量型經濟增長階段;90年代初解決溫州、晉江假冒偽劣產品問題產生了質量型經濟增長階段;2000年以來，解決經濟增長質量問題，開始進入服務型經濟增長階段，今后解決食品安全問題，將進入倫理型經濟增長階段，倫理型經濟將大行其道。張瑞敏是儒商的代表，海爾是儒家式企業，儒學是倫理學說，孔子的“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲達而達人”被世界宗教大會確定為具有普世價值的兩條“道德金律”。中國知名品牌伊利、蒙牛在行業潛規則的裹挾下沒有挺住，領導倫理型經濟的重任將歷史地落在海爾身上。海爾品牌向食品行業延伸是順應歷史潮流的做法。

張瑞敏之后的海爾品牌問題

天下沒有不散的筵席，張瑞敏總有一天要在海爾掌門人的位置上退下來。理論界、企業界已經注意到張瑞敏之后的問題，但對此沒有進行深入探討。我們認為張瑞敏之后，海爾品牌的光環將減弱，主要原因是海爾品牌中的企業家品牌褪色了。企業家品牌、企業品牌、產品品牌是品牌的三大組成部分，就海爾而言，其企業家品牌的權重更大。張瑞敏是與德魯克、韋爾奇相提并論的管理大師，這樣的大師不多見，這就是未來海爾品牌的風險。在青島有一家名叫海爾的企業出現了一個張瑞敏是歷史的偶然。歷史造就了張瑞敏，歷史又很難再現張瑞敏成長的環境，張瑞敏之后的海爾企業家品牌將毫無爭議地褪色。張瑞敏之后，海爾的產品品牌、企業品牌不會受到大的影響，由于海爾品牌三大組成部分之一的海爾企業家品牌褪色了，海爾品牌還是要受到影響。預測，張瑞敏之后，海爾品牌的價值將處在高位振蕩的狀態，總體價值影響不大，有時候小幅上升，有時候小幅下降，但很難再大幅上升。管理是一門科學，更是一門藝術。作為科學的管理可以學習，海爾的市場鏈、1000天信息化再造后的流程都可以保存下來，海爾后來的員工也可以學習它、掌握它。但作為藝術的管理就難以學習，難以模仿。海爾進行1000天信息化再造的一個重要目的是把海爾好的管理方法固化下來，傳承下去，是要把5萬名員工培養成5萬個張瑞敏。這樣可以培養出5萬個“準張瑞敏”，但恐怕連一個“真張瑞敏”也培養不出來。在“每天都在變”的市場面前，“準張瑞敏”的應變能力很難達到“真張瑞敏”的水平，固化了的流程又有誰再否定它，再創造新的模式呢?