汽車制造業(yè)成本控制淺談

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摘要:隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，企業(yè)間的競爭越來越激烈。我國汽車行業(yè)歷經(jīng)多年，對成本控制有了一定的經(jīng)驗，但忽視研發(fā)階段成本控制往往會徒增成本。本文從成本控制的相關理論入手。對汽車制造業(yè)成本控制存在的問題進行分析，在結合行業(yè)特點提出比改進建議，更好地控制成本。

關鍵詞:汽車行業(yè);成本控制;研發(fā)成本控制

1成本控制的理論概述

1．1成本控制的概念。

成本控制有廣義和狹義的說法。廣義的成本控制是指事前預測，事中控制，事后管理。事前預測，是針對投產前的成本控制———研發(fā)階段。事中控制，是面向生產過程中的成本控制———生產加工階段。事后管理，是屬于投產后的成本控制———營銷服務階段。狹義的成本控制，是指事中控制———加工環(huán)節(jié)的成本控制。

1．2成本控制的原則。

政策性原則。包括質量和成本的關系;國家、企業(yè)、消費者這三者的利益關系;當前利益與長遠利益的關系。全面控制原則。全面控制分別為全員控制、全過程控制和全方位控制。例外控制原則。抓住那些例外的成本，不符合常規(guī)的關鍵性成本差異，集中精力解決這些非正常的事項，就相當于解決了重點問題。經(jīng)濟效益原則。用有限的資源獲得最多的效益，但采用單一降低成本數(shù)值的方法，不能使企業(yè)獲得較大的經(jīng)濟利益，要考慮經(jīng)濟效益原則。

1．3成本控制的方法。

目標成本控制是指在一定經(jīng)營活動期內，企業(yè)為了實現(xiàn)預期利潤，設計的一個經(jīng)營目標。該成本的確立，可以激勵員工更好的為之奮斗。標準成本控制是成本控制中應用最廣泛有效的一種方法。依據(jù)制定的標準成本，將實際成本與標準成本進行比較，尋找成本差異，采取措施，繼而降低成本。作業(yè)成本控制。1987年卡普蘭的《管理會計相關性消失》一經(jīng)出版，作業(yè)成本法得到了推廣并逐漸成熟，該方法對所有作業(yè)進行研究，區(qū)分增值及非增值作業(yè)，最大限度地減少非增值作業(yè)，進行成本控制。責任成本控制，參考了企業(yè)分權管理的思想，細分責任中心，明確了每個部門及員工的責任、權利與義務。

2汽車制造業(yè)成本控制存在的問題

2．1研發(fā)階段存在的問題。

管理層忽視研發(fā)成本控制。有很多汽車企業(yè)，常常錯過控制成本的黃金時期———研發(fā)階段，重視生產過程中成本控制。即使部分企業(yè)發(fā)覺到研發(fā)階段成本控制的重要性，也會由于技術和機器設備等因素，很難實現(xiàn)降低成本的目標。研發(fā)人員忽視成本控制。研發(fā)人員認為自己的工作是設計滿足顧客需求、性能好的產品，對于企業(yè)的目標成本不是十分關注，沒有過多地考慮到汽車零部件與整車壽命相配比的原則，使得零部件的壽命遠遠超過整車的使用壽命，導致功能過剩，引起成本浪費。

2．2生產階段存在的問題。

只重視本階段的成本控制，忽視其它相關成本。采購成本和生產成本幾乎就占據(jù)了整個產品成本，絕大多數(shù)企業(yè)都會關注生產階段的成本控制，但往往會忽視各個階段成本控制之間的聯(lián)系。

2．3營銷服務階段存在的問題。

缺乏市場營銷觀念。一味的降低成本，忽視產品的質量和市場的供求關系，忽視消費者需求，不能給企業(yè)帶來更高的效益。忽視運營層面的成本控制。許多汽車企業(yè)將成本控制全部交給財務人員，忽視運營管理方面的成本控制。財務人員利用報表中的數(shù)字去控制成本，屬于事后控制，沒能全方位地控制成本。

3汽車制造業(yè)成本控制問題的分析及建議

3．1研發(fā)階段問題的分析及建議。

成本控制觀念陳舊，成本控制責任不明。傳統(tǒng)的成本控制講究開源節(jié)流，但價格便宜的商品，不能滿足顧客的需要。傳統(tǒng)成本控制沒有將任務和責任明確到具體個人，以致存在推脫責任的現(xiàn)象，特別是研發(fā)設計人員，其設計的作品就大致決定了一輛汽車的成本。明確設計階段的責任歸屬，將目標成本分解成一個個細小的成本指標，然后再將這些指標傳達的每個職員或部門，明確了責任歸屬，解決了因責任不清所帶來的問題，也提高研發(fā)人員對成本控制的重視程度。面對國外合資企業(yè)的沖擊時，可以采取中外聯(lián)盟合作的方式，即可以讓中方員工獲取更多的知識、提升員工能力，又可以提升自身產品的競爭力，減少合資企業(yè)對公司的不利影響。

3．2生產階段問題的分析及建議。

成本控制領域狹窄。許多企業(yè)將成本控制實施在生產車間內，對車間設置既定的成本控制目標實施控制，卻忽視其他部門和企業(yè)利益相關者的成本控制。采購部發(fā)生的采購費用，庫管部的倉儲費等，都會影響生產階段成本控制，要拓寬成本控制的范圍。原材料的采購成本控制。充分地了解供應商的生產和信譽狀況，采用競爭、談判等方式選擇供應商，必要時可以考慮從廠家直接購貨;對原材料的采購價格登記在案，不時做市場調查，了解原材料的市場價格;企業(yè)還應將研發(fā)階段的目標成本分配到每一個零部件上，盡量避免因采購不符合的材料而造成損失。料、工、費的成本控制，主要就是減少不必要的損失。針對原材料建立定額領料制，嚴格控制原料的流出和不必要的損失，加工剩余的原材料，可將其變賣或加工成其他小商品，獲得收益，有效地降低生產環(huán)節(jié)的成本。

3．3營銷階段問題的分析及建議。

成本控制目標不夠長遠。傳統(tǒng)的成本控制重視短期的盈利狀況，忽視對企業(yè)的長期建設。要想在競爭激烈的市場中占住腳，就要有長遠的成本控制目標。重視市場需求，依據(jù)顧客的需要研發(fā)、制造、銷售產品。服務可以提升消費者的滿意度，增加回頭客的數(shù)量。只要合理的分配服務成本，就可以在享受附加效益的同時，有效地降低成本。

參考文獻:

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作者：王雪 單位：沈陽理工大學