如家快捷酒店營銷論文
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1.1國內酒店行業獨領風騷。如家快捷酒店是如家酒店集團下的經濟型連鎖酒店，充分借鑒了國外先進的經濟型連鎖酒店的經驗，提倡“適度生活、自然自在”的生活理念，為客人提供了舒適便捷的住宿服務。在2014年1月，位于如家酒店集團旗下的如家快捷酒店在中國的經濟型酒店排行榜上榮獲第一的殊榮。2010年納斯達克OMX全球指數集團(NASDAQOMXGlobalIndexGroup)公布了納斯達克中國指數的年度重新排名，標志了如家被納入納斯達克中國指數股。為了穩固市場地位、搶占市場先機和謀求進一步發展，于2011年5月27日，以4.7億美元正式收購排名第五的莫泰168國際控股公司的全部股份。其中3.05億美元為現金支付，其余部分以股份形式實現。收購莫泰后如家的市場占有率從17%提高至25%，擴大了自己的領先優勢。
1.2酒店規模迅速擴大。對連鎖酒店而言，形成規模是至關重要的。經濟型酒店通過擴大規模，形成規模優勢，可以大幅度降低成本，進而降低價格。如家快捷酒店的發展勢頭是極其迅猛的，2013年第四季度僅僅四個月的時間，如家新開酒店139家，其中包括22家直營經營酒店，以及117家特許經營酒店。截至2014年1月，如家酒店集團在中國287個城市共有2180家酒店投入運營。如家之所以能夠迅速布點，正是得益于規模的迅速擴大與攜程網強大信息功能的有機結合。
1.3市場前景看好，穩步前進。通過對市場環境、同行業以及自身發展狀況的分析，如家快捷市場前景看好。一方面，采取通過新開酒店和收購的方式擴大市場份額。這一舉措雖然給如家快捷酒店近期帶來一定的考驗，但從長遠看有利于如家快捷酒店鞏固市場領導地位。另一方面，采取商業模式提高酒店的利潤率。如家快捷酒店通過領先的商業模式取得持續的利潤增長，擴大盈余，增加更多的現金流，為股東創造更大的價值。如家酒店集團預計2014年全年營業收入在68億-70億人民幣之間，比2013年增長7.0%左右。
2如家快捷酒店的營銷環境
2.1宏觀環境。
①政治環境。黨的十八大以后，中共中央先后出臺了“八規六禁”等一系列政策，出現了“厲行勤儉節約，反對奢侈浪費”的熱潮，隨之而來的是“光盤行動”、“舌尖上的文明”等等，這種新形勢的變化，對酒店業、特別是靠公款消費、靠人際關系、靠獨占客戶資源，甚至是折扣和回扣來運營的高檔豪華型酒店，帶來了巨大的沖擊。政策的變化將迫使這些高檔酒店轉變觀念，實行新的營銷策略，然而對于像如家快捷這類依靠服務和品質留住顧客的經濟型酒店來說，卻是一次很好的機遇。
②經濟和社會文化環境。我國近年來旅游業的大力發展，酒店業也隨之迅速擴張。商務活動以及文化旅游明顯增多。然而這類群體開始排斥以前講究的、相對比較豪華的高檔星級酒店作為住宿的場所，相反偏好于選擇經濟型酒店，特別是一些特色明顯的經濟型酒店。隨著國民經濟的快速發展，人民生活水平的不斷提高，我國國際化進程的進一步加快，上海世博會、廣州亞運會等的成功舉辦，使得2020年我國將成為世界最大的旅游目的地。雖然對于工薪階層和一般家庭來說旅游不再是奢侈的行為，但是由于受客觀條件尤其是經濟條件的制約，以及我國傳統思想上的勤儉節約的影響，人們會更青睞選擇像如家快捷這一類型的經濟型酒店。
③技術環境。作為酒店的營銷者，需要考慮兩方面的因素，一是運用新技術提供競爭優勢，二是明確技術對消費者的影響。一方面如家快捷酒店在原有網絡信息技術的基礎上，開發新的技術手段，比如運用微博、微信等公眾平臺進行酒店產品營銷。另一方面如家快捷酒店可以在酒店的客房內安裝計算機終端系統，一則可以幫助顧客清楚的查詢自己的消費情況，做到消費明細，再則客房內有了計算機也可以方便商務人士使用計算機聯網進行工作，為酒店吸引更多的消費群體。
2.2微觀環境。
①競爭對手。如家快捷酒店作為一家經濟型連鎖酒店，其競爭對手主要包括一些以四、五星級為代表的高級酒店、簡單住宿為主的社會旅館以及同類型的酒店。然而在高級酒店和社會旅館面前，如家均以其價格和服務占取一定的優勢，但是同類型的酒店卻要引起如家特別的注意，如“七天連鎖”“速8”等。“七天”除了和如家一樣為客人提供環保、健康的硬件環境以及優質的軟件服務之外，在客房價格上卻略低于如家；“速8”雖然在服務態度上略遜于如家，但其優越的地理位置卻贏得很多顧客的好感，所以無論是從近期還是從長遠上看，這兩者對如家來說依然是其主要的競爭對手。雖然隨著人們生活水平的提高，自駕旅游越來越多，從長遠發展看，一種屬于經濟型酒店類型的新型旅館———汽車旅館將會快速的發展，這將是未來經濟型酒店業的一個巨大的潛在進入者。
②購買者的討價還價能力。購買者的討價還價能力與顧客的消費愿望、支付能力的大小以及對快捷酒店價格的敏感程度緊密相關。隨著我國經濟水平的不斷提高，人們的精神生活和物質生活水平也在逐步提高，對于外出旅游住宿的愿望變得越來越強烈，而相對于酒店的討價還價能力卻在一步一步相對的減弱。人們對經濟型酒店的信任度和依賴度也開始逐步地越來越高，總體這些對于像如家快捷這類經濟型酒店的發展將會起到一定的正面作用。
③供應者的討價還價能力。作為經濟型酒店的如家快捷來說，其目前存在的競爭主要是價格競爭，包括兩個方面：一是建筑成本，二是服務成本。這也是造成目前整個經濟型酒店行業經營不理想的主要原因。為了節約建筑成本，如家快捷酒店采用低價租用的廠房經過簡單的裝修充當酒店的門面；為了節省服務成本，如家快捷酒店采取某些次要的服務對外承包的形式。例如，如家快捷酒店把為客人洗衣的服務外包給位于酒店附近的洗衣店。從這些角度來講，如家快捷酒店的討價還價能力并不強。此外還有一些經濟型酒店不以市場效益為出發點，如一些政府招待所，這勢必會影響到如家快捷酒店正常的市場價格的形成。
3如家快捷酒店的營銷特色
3.1以顧客為核心。如家快捷酒店以為賓客營造干凈、溫馨的家為使命，贏得了廣大顧客的信賴。這也是如家快捷酒店每年的入住率始終保持行業領先狀態的主要原因。
①溫馨的客房設計。對于任何一家經濟型酒店來說，客房都是其最重要的部分。如家快捷酒店的客房十分講究，墻面以淡粉色、淡黃色為主，懸掛著法國風格的藝術畫；地毯的顏色與墻面協調，小巧的高圓桌代替了寫字臺和茶幾，木質的床頭柜簡潔別致，床單、被罩以簡單的碎花配上淡淡的淺粉色。溫馨、舒適是客人對如家快捷酒店最直接、最深刻的印象，在這里每一位客人都會感受到家的溫暖。此外，如家提供星級酒店的設施，空調、電視、電腦、電話、磁卡鑰匙、獨立衛生間等設施一應俱全。
②滿足客人核心需求的服務理念。如家快捷酒店為了滿足住店客人的核心需求，首先從客人休息的主要載體———床墊和枕頭上下工夫。如家所使用的床墊是由專門的床墊公司提供，以舒適柔軟為目標，保證客人能有個良好的睡眠狀態。如家的枕頭種類繁多，有蕎麥皮枕芯、充氣枕頭、頸椎按摩枕等等，客人也可以根據自己的特殊需求選擇枕頭。在2009年5月“第六屆中國酒店金枕頭獎頒獎典禮”上榮獲“金枕頭”獎項。
3.2低成本的營銷理念。如家快捷酒店剔除了傳統星級酒店的奢華。它的門店一般由租用的廠房或普通房屋改造而成，避免了過大的固定資產投入。門口一般不設迎賓人員，改為自助的形式；大堂也不做豪華的裝飾，僅僅設置一個柜臺，及一些簡單的必不可少的裝飾品。同時，為了降低能耗，節約資源，保護環境，如家快捷將客房內的空調改成分體式，到了冬天，也只用暖氣而不用空調。如家快捷酒店的客房不像其它豪華酒店那樣在衛生間安裝浴缸，而是以實用、衛生的淋浴設施為主。對于一次性消耗品，如家快捷酒店將袋裝的潤膚露和洗發水改成了立壁桶裝，對于梳子也是每間房內放一把，牙刷和杯子則選擇用黃色和白色加以區分，這樣一來既滿足了顧客的需求又節約了酒店的成本。
3.3網絡營銷深入化。網絡營銷是一種以消費者的需求為導向，強調個性化的營銷方式，其最大的特點在于以消費者為主導。消費者將擁有比過去更大的選擇自由，他們可以根據自己的個性特征和需求在全球范圍內尋找滿意的商品，從而不受地域的限制。對如家快捷酒店來說，其網絡預訂系統依靠信息管理系統將如家全國的分店連成一個網絡，方便、快捷，提高了服務質量。顧客可以通過互聯網、WAP預訂、呼叫中心、短信平臺、手機客戶端等方式查詢如家在全國的客房入住情況，也可以知道各分店的價格、位置等信息。
3.4靈活的積分互動策略。如家快捷酒店采用積分政策加強與顧客之間的互動和溝通。只要顧客在兩年內使用一次會員卡，都是有效的積分。家賓普卡會員每消費一元積1分，并且可以享受9.2折的客房價格優惠，同時酒店可以免費提供預訂保留至19點，客人在退房時可以延遲至13點；家賓金卡會員每消費一元積1.5分，并且可以享受8.8折的客房價格優惠，同時酒店可以免費提供預訂保留至20點，客人在退房時可以延遲至14點。除過享受以上優惠之外，客人還可以通過登錄如家酒店官方網站，參與積分兌獎活動。這樣一來不僅吸引了新顧客，而且留住了老顧客。
4如家快捷酒店營銷策略的局限性及改進意見
4.1如家快捷酒店營銷策略的局限性。①客房定價較高。如家快捷酒店與豪華酒店相比定價很低，但與同類型酒店相比價格卻很高。以西安大雁塔歷史博物館店為例，如家快捷的標準間價格是210元每天（速8酒店同類客房價格是188元），其客房基礎設施和一般的社會旅館比并沒有太大的差別，但在價格上卻高出許多。硬件設施不能讓顧客把價格與設施對等起來，服務質量的提高在顧客的認識中不能明顯的區別于價格。②客房裝修風格比較單一，可復制性強。作為快捷酒店，主要的目標群體是較低層次的商務旅游和家庭自助游。以如家快捷酒店內部裝修風格來看，淡淡的粉色調和淺黃色調更加適宜女性顧客；對于商務旅游者來說，他們的需要更多的是一份工作之余的寧靜與安逸。針對如家的目標顧客，在滿足不同顧客的住房需求方面有待改進。作為經濟型連鎖酒店，在設施設備上極盡簡單。這樣雖然節約了成本，但是帶來了另一大問題即很容易被模仿。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、漢庭也在短短幾年的時間里擴張到了200多家門店，他們成功地復制了如家模式，并成為其強勁的競爭對手。③管理經驗缺乏，人力資源不足。我國經濟型酒店經過幾年的發展積累了一定的管理經驗，但與國外一些成熟品牌相比，仍然存在較大的差距。在成本控制、服務質量、培訓機制、物流配送、企業文化等方面仍需繼續的改進。同時，中國傳統的酒店人才是按照星級酒店的服務標準進行培訓的。他們無法適應經濟型酒店一人多崗、一職全能的技能要求。經濟型酒店各個層次的人才都存在著供不應求的問題，尤其對于高層管理者，缺少既精通連鎖經營又掌握酒店管理的高級人才。
4.2如家快捷酒店營銷策略的改進意見。
①適當的降低客房價格，真正做到經濟實惠。對于像如家快捷這樣的經濟型酒店，其價格定位要符合“經濟”這一主要原則。做到讓顧客住得起，享用得起，真正的感受到如家快捷酒店所提倡的家的理念。打造精品客房，以住宿為中心，創造高性價比的酒店服務，緊緊圍繞客房的核心競爭力進行發展。與傳統的星級酒店相比，如家快捷酒店在吃、玩、行等方面并不占有絕對優勢，因此應該在酒店的原始功能即住宿上下手，樹立辦好客房、只辦客房的核心理念，在住宿設施、住宿環境方面努力提升酒店的文化氛圍，降低運行成本，打造質優價廉的經濟型酒店。
②針對不同的消費群體，裝修客房風格。經濟型酒店在滿足客戶需求方面具有單一性，但是客人的需求卻是多樣化的，所以單一的產品并不能滿足所有客戶的要求，且很容易造成客源的流失。目前如家快捷酒店主要的消費群體是中低檔次的商務旅游和普通家庭旅游，而其現在的客房裝修風格更加適合家庭旅居者的入住。如家可以實行差異化的營銷策略，將一部分客房細分出來，根據商務旅游者的特點為商務人士專門打造出屬于他們的客房裝修風格，滿足客人的差異化需求，如家快捷酒店的入住率將會更上一個新臺階。
③時刻保持創新的狀態。由于經濟型酒店自身的問題導致在其發展過程中被作為復制的對象，要從根本上解決這一問題，唯有創新。例如，在推廣方式上，如家快捷酒店應當在較大范圍內形成多個戰略合作伙伴來進行市場推動。酒店可以與旅行社、航空公司、出租車公司和景點等等組織形成有效的配合。在銷售促進方面，向初次入住的顧客推銷會員資格，此措施意義不大。因為現在經濟型連鎖酒店都會對會員消費提出一定的費用要求，而初次入住不足以讓顧客下決心付出成本成為會員，所以不如以代金券的形式來增加試用顧客的持續消費從而增加其成為會員的可能性。④定期對員工進行培訓。在新員工入職前，酒店應做好新員工導向培訓。既可以幫助新員工了解和熟悉新的工作環境，盡快適應新的工作環境，也可以塑造良好的酒店形象，為新員工灌輸全新的酒店文化，使新員工較快的融入酒店文化中。通過導向培訓可以加強團隊企業的認同感，提高員工保留率，還可以為人員配置和職業發展提供信息反饋。同時酒店在制定員工培訓計劃時引入激勵因素，使得員工培訓與員工激勵相結合。這樣對于員工，不僅參加培訓的積極性提高了，而且工作技能也隨之提高；對于酒店，培訓不僅達到了預期的效果，而且效益也得以提升。
作者：黨星單位：延安大學
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