民營企業集團財務管理模式選擇分析
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編者按本論文主要從企業集團的財務管理模式及比較分析；我國民營企業集團財務管理存在的問題；民營企業集團財務管理模式的選擇等進行闡述和分析，包括了企業集團財務管理模式、企業集團財務管理模式比較分析、管理薄弱、融資困難、投資盲目、定位集團性質和集團層次、明確集團發展階段和發展戰略、建立健全集團財務控制制度、加強集團財務管理人才梯隊建設等。具體材料請見：
【摘要】文章以企業集團財務管理基本模式為基礎,針對我國民營企業集團財務管理的現狀,指出我國民營企業集團在財務管理模式的選擇上需定位集團性質和層次、結構,明確集團發展階段和發展戰略,建立健全集團財務控制制度,加強集團財務管理人才梯隊建設。
【關鍵詞】財務管理模式;民營企業集團;集權;分權
改革開放三十年,我國民營企業從小到大,迅速完成了資本的原始積累,企業規模日益壯大,涌現了一大批在全國頗具影響力的大型民營企業集團。然而,民營企業集團規模上迅速壯大與管理上相對滯后的矛盾也日益突出。尤其在財務管理上,一方面權力集中的家族式的經營,使財務管理也高度集中,子公司缺乏靈活性,集團財務及經營機制僵化;另一方面,實行分權的子公司一味追求個體經濟利益,忽視集團整體利益,而財務人員普遍缺乏財務管理的能力,難以為管理高層提供有效的財務信息。
作為規范和處理母公司、子公司和其他成員企業之間財務權限和分配關系的財務管理模式是企業集團各項財務活動的前提,企業集團選擇的財務管理模式合適與否直接關系到企業集團財務管理的成敗與企業集團的興衰存亡。因此,如何正確認識和選擇民營企業集團財務管理模式,提高民營企業集團財務管理水平,提升核心控制力和核心競爭力,已成為促進民營企業集團獲得健康長遠發展的重要課題。
一、企業集團的財務管理模式及比較分析
(一)企業集團財務管理模式
所謂“模式”是對客觀事物內外部機制的描述,是從不斷重復的事物中總結出的規律,并以此形成的事物的客觀標準。企業集團財務管理模式是集團總部界定集團內各利益主體在財務管理方面的權責利關系的客觀標準,是集團總部基于集團發展戰略對財務戰略、財務政策、財務制度以及各成員企業在經濟利益上的權責利關系的客觀描述。
企業集團財務管理模式按照財務權限的集中程度分為“集權型”、“分權型”和“集權與分權相結合型”三種。
1.集權型財務管理模式
財務管理決策權高度集中于母公司,母公司對子公司實行嚴格的控制,實施統一核算,將子公司的業務看作是母公司業務的擴大,統一調配資金,實行集中管理。在這種體制下,母公司管理著集團內財務活動的各個方面,包括:財務戰略的制定與具體實施、資金的籌集與使用投放、成本的核算與控制、利潤歸集與分配甚至日常會計核算等。子公司的人、財、物及供、產、銷統一由母公司控制,子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統一管理,子公司只享有很少的財務決策權。母公司通常下達生產經營任務,并直接控制子公司的生產經營活動。
2.分權型財務管理模式
決策權分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權,并根據市場環境和公司自身情況作出重大的財務決策,相對獨立。母公司不是以行政方式來干預子公司的生產經營活動,而是以間接方式進行管理,對子公司的管理強調的是結果控制,即對子公司完成受托責任的情況進行考核與評價。同時,母公司鼓勵子公司積極參與競爭,為更有效地促進子公司的發展,利益分配向子公司傾斜,用以增強子公司的競爭實力,擴大市場占有份額。
3.集權與分權相結合型財務管理模式
絕對的集權和分權都存在較大的缺陷,集權與分權相結合型財務管理模式強調兩者間的融合,強調分權基礎上的集權,企業集團的母公司和各成員公司都具有相適應的管理權限,是一種自下而上的多層次決策模式。企業集團的財務管理工作具有一定的靈活性,母公司主要側重對重大財務事項的集權,對子公司的財務管理決策權和財務管理人員任免等具體事務則可適當分權。集權、分權程度的把握是集團財務管理的一個難點,是以集權為主、分權為輔還是分權為主、集權為輔,要根據企業集團自身的特點來進行選擇。
(二)企業集團財務管理模式比較分析
企業集團初創時往往采用集權方式,促使集團管理逐步從無序走向有序。隨著集團規模的擴大,成員企業對管理決策自主權提出了更多的要求,分權成為必然的選擇,但分權的擴大又會伴隨成員企業經營目標的逆向選擇,對分權程度的把握成為企業集團財務管理的難題。集權過度會使子公司缺乏積極性和主動性,喪失活力,而分權過度則容易造成集團管理失控、削弱集團的整體實力。集權和分權各有特點,各有利弊,他們本身并無對錯之分、優劣之別,而是適合不適合的問題,要視其是否適合該企業集團的實際情況,能否促進集團整體目標的實現。
二、我國民營企業集團財務管理存在的問題
雖然我國的民營企業集團無論是在規模還是數量上都得到了迅猛的發展,但是由于管理體制的規范完善遠遠滯后于企業的發展,先天的市場競爭優勢逐步喪失,加之投資的盲目、融資的困難,對民營企業集團的發展提出了嚴峻的挑戰,尤其在財務管理方面存在許多的問題。
(一)管理薄弱
1.財務控制制度不健全
財務控制制度是總部基于集團發展戰略與管理目標,規范、監控與督導各成員企業財務管理組織的理財行為,是實現財務資源有效配置整合的制度體系。據有關對民營企業的調查顯示,民營企業集團各成員企業財務控制制度要么形同虛設,要么設置不完善。
財務會計業務中容易發生舞弊的主要涉及財產物資的進出與收發、現金的收付與領用、費用的發生與報銷、支票的借領與使用等。因此,企業應將與上述業務相關的記賬人員、審批人員、經辦人員、財物保管人員等分開,實現不相容職務的分離,明確各環節的具體職責與權限,以加強內部控制。但有些民營企業為了節約人工成本,往往一個會計人員身兼數職,而這些職位之間是不相容的,最終容易產生財務信息失真的風險,不能及時反映出成員企業在經營中存在的問題,影響集團整體目標的實現。
2.財務人員缺乏理財能力,職責受限
財務工作要求從業人員掌握嫻熟的會計專業知識和技能,熟悉現行的各項財務會計法規、稅收法規以及其它的財經法規,并具備專業的理財能力。但在實際工作中,民營企業集團的財務人員只會記賬核算,還是傳統意義上的“賬房先生”,普遍缺乏理財能力。要實現總部與成員企業在財務管理上的協同,顯然他們無法勝任這項工作。
成員企業的負責人有時為了本單位或本身的利益需要,授意或要求財務人員為其不當要求提供財務會計業務方面的服務,以達到掩飾不當目的、隱瞞不當利益、轉移正當收益等動機。而財務人員屬于該成員企業的雇員,其切身利益受到成員企業負責人的制約,無法自主地行使對所在企業的會計監督職責,在處理業務時要受到多方面的約束和牽制。
(二)融資困難
由于自身的財務背景,民營企業集團往往無法獲得某些特殊的政策扶持,而融資難一直以來都是制約民營企業集團發展的最突出的問題。企業的主要融資方式是向銀行貸款、發行企業債券和股票上市,民營企業集團的性質決定了其在資金競爭中處于劣勢。
在銀行貸款方面,銀行對民營企業集團不同程度上存在所有制歧視,在信用貸款計劃中對民營企業的需求考慮較少,貸款的條件也往往高于國有企業,寧愿貸款給有問題的國企,也不愿貸款給經營良好的民營企業。同時,由于民營企業集團成長的時間短,缺乏歷史的信用記錄和良好的公眾形象,經營風險大,也影響了國有銀行對民營企業集團貸款的積極性。
在企業債券和股票的發行與上市方面,由于政策明顯向國有大中型企業傾斜,除少數規模較大的知名的民營企業集團外,大部分民營企業集團很難通過發行債券和股票獲得資金。目前,大部分民營企業集團的流動資金主要來源于企業的自有資金、民間貸款和其他單位借款以及經營過程中的債務。這部分資金往往不能滿足設備與產品更新換代、技術升級改造的資金需求,許多民營企業集團由于籌資難而不得不放棄有盈利潛力的投資項目,或由于流動資金不足影響了企業的正常生產。
(三)投資盲目
民營企業集團在迅速發展過程中一味地追求企業規模的壯大,在對投資領域和投資對象沒有進行全面調查和可行性分析前就四處并購,盲目進行各種形式的投資。他們僅僅為企業的規模而擴張,為企業的融資而投資,本末倒置,完全違背了企業發展的客觀規律。
盲目投資的突出表現就是企業盲目追求多元化經營。民營企業在追求多元化發展的過程中,只考慮了多元化經營所帶來的分散風險作用,而忽略了企業的擴張必須與其資金實力、技術開發、市場開拓及內部管理等方面相協調,且多元化經營也并不一定能導致分散企業風險的結果,卻可能導致財力分散、多項目、多風險。大型民營企業希望集團董事長劉永行曾經總結過:中國的企業成功在于“簡單”,失敗在于“復雜”。“簡單”在于資源集中,主業突出;“復雜”在于投資分散,主業不突出。
三、民營企業集團財務管理模式的選擇
(一)定位集團性質和集團層次
企業集團是由多級法人構成的復合層次的經濟聯合體,選擇財務管理模式時必須考慮企業集團的性質類型和層次。
1.定位集團性質
企業集團按其內部構成特點,可劃分為縱向型企業集團、橫向型企業集團和混合型企業集團。橫向型企業集團其內部的各企業在產品、組織結構和行業上都非常接近,有些甚至完全相同,這就為實行集權的財務管理模式提供了可行性基礎。縱向型企業集團一般以產業/產品為紐帶進行多元化經營,其內部企業的效益具有較強的相關性,故縱向型企業集團適宜采用集權為主、分權為輔的財務管理模式。混合型企業集團是企業集團多元化經營發展成熟的高級階段,企業集團各企業之間在產品和業務上彼此相關度不高,有些甚至完全不相關。因此,混合型企業集團總部很難進行集權程度較高的管理,只需控制影響集團整體發展的重大財務事項,而其他財務決策權可下放給各子公司,適宜選擇集權和分權相融的財務管理模式。
因此,民營企業集團在選擇財務管理模式時首先需要對自身的性質進行分析定位,并且這種定位不應是“終身制”的,而應隨著集團的發展、性質的轉變不斷作出調整。
2.定位集團層次
關于集團層次前已作出表述,一般來說母公司對子公司的控制要嚴于對協作公司的控制,對全資子公司的控制要嚴于對核心控股(非100%)子公司的控制。因此,母公司對全資控股子公司和核心控股子公司應采用集權模式,對參股子公司和協作企業采用分權模式。為維護和增強企業集團的核心競爭能力,對不同重要程度的子公司應采取不同的管理模式。對具有重要影響的子公司,母公司必須保持高度集中的控制權與管理權,即使是部分分權也必須局限于集權的框架內;對與企業集團發展戰略、核心業務以及可預見的未來發展關系一般、影響不大的子公司或協作企業,從提高管理效率、發揮各自積極性及增強市場競爭的應變能力角度看,采用分權型的控制體制較為合適。
因此,民營企業集團在財務管理模式選擇上要杜絕“千人一面”,應對下屬成員企業所處的層次進行正確定位,結合成本效益原則,對不同層次的成員企業合理選擇適宜的財務管理模式。
(二)明確集團發展階段和發展戰略
1.明確企業發展階段
企業集團在不同的發展階段,為適應業務發展的需要,要采取不同的財務管理模式。通常來說,公司在發展初期規模較小、業務單一,管理上存在諸多的不規范,采用集權化財務管理模式可以較好地發揮統一決策和資源整合的優勢,在行業中形成管理上的規模效益。隨著公司規模的不斷擴大,業務領域的不斷開拓,子公司會更多地要求增強經營自主權,且集權化財務控制模式也逐漸不能滿足公司財務控制和經營方式多樣化的需要,如何激發各層階管理者的積極性、創造性,提高資源的使用效率,成為這一階段總部面臨的最大問題,分權管理被提上議事日程。但是隨著分權程度的擴大,各成員企業經營目標的逆向選擇矛盾日益凸顯,把握好分權與控制的力度成為總部新的難題,在這一階段處理好集權與分權的關系是管理的核心,以使企業集團財務管理逐步向集權與分權融合發展。因此,在選擇集團財務管理模式時必須明確自身的發展階段,及時做好模式的調整完善。
2.明確集團發展戰略
財務管理模式應服從于企業的發展戰略,充分體現企業的戰略思想。一般來講,發展戰略大致可以分為穩定型戰略、擴張型戰略、防御型戰略。
實施穩定型戰略的公司主要表現為不急于冒進,在財務上追求穩健,慎重從事并購活動,慎重進入與集團核心能力、核心業務并不相關的領域,在管理上保持連續性,通常實施穩定型發展戰略的企業集團內部集權化程度較高。
實行擴張型戰略的公司則為了滿足其市場開拓的需要,在財務上比較激進,敢于大量從事并購活動,因此在財務管理上傾向于較靈活的分權模式。
實施防御型戰略的公司強調削減各類費用支出,實行決策集中化控制成本,嚴格控制企業重大財務活動。因此實施防御型戰略的企業集團強調財務集權控制的加強,在財務管理上采用高度集權模式。
在選擇財務管理模式時,必須明確并結合集團的發展戰略,才能制定行之有效的管理制度,解決民營企業一直以來的管理薄弱、不到位等問題。
(三)建立健全集團財務控制制度
企業集團財務控制是為保證企業集團目標的實現而進行的管理活動和手段,實質上是根據有關法規、制度和標準,對企業中利益相關的組織、人員行為及財務資源的控制,即通過控制財務活動中的組織、人員行為和財務資源來協調各方目標,實現企業財務價值最大化。財務控制制度是總部基于發展戰略和管理目標,規范、監控和督導各利益主體的理財行為,實現財務資源配置的秩序性和高效率性而建立的財務控制的制度體系。它是企業集團財務管理不可缺少的組成部分,應貫穿于企業集團生產經營的全過程。
財務控制既包括事前、事中的監控手段,也包括事后的監控措施。但從我國目前的情況看,企業集團的財務控制主要集中于事后控制,往往缺乏至關重要的事前預算和事中控制。許多企業集團在事前決策形成之后,對于進一步的財務控制工作往往注重于年度利潤規劃,滿足于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標利潤等幾個總括性目標,而沒有進一步將決策具體化,編制出據以進行控制管理的月份、季度、年度財務預算。因此期中預算與經營業績比較也就難以進行,事中控制流于空談。至于事后控制,雖然基于年終考核之需而能得到一定的重視,但有效性亦頗受影響。既然事前控制未必有效,那么成員企業對決策的整個執行過程就很容易超出母公司的財務控制范圍,游離在母公司的財務控制之外。企業集團自身沒有建立起貫通母子公司的財務控制機制,財務控制各自為政,母公司不能從企業集團戰略高度來統一安排融資、投資活動,整個集團盲目擴大投資規模,資本結構欠佳,成員企業普遍出現財務報表嚴重不實、濫投資、亂分配、截流利潤、私設“小金庫”、濫發獎金、搞賬外經營等財務失控現象。財務管理上的過度分權僅僅是導致以上現象產生的原因之一,對分散的財權缺乏強有力的控制是另一個重要的原因。如果母公司賦予子公司的各項財務權限失去必要的控制,子公司就容易出現管理目標的逆向選擇。一旦經濟不景氣或產品銷路不暢,資金流動出現障礙,集團就會陷入困境難以自拔。因此,在選擇財務管理模式時,不管是集權還是分權,都必須建立健全有效的財務控制制度,保障集團在整體發展戰略框架內實施決策管理。
(四)加強集團財務管理人才梯隊建設
任何管理歸根到底都是“人”的管理,所有的財務活動最終都要由人去完成,因此選擇財務管理模式時需要結合財務管理人才梯隊建設,否則所有的制度都會成為空談。民營企業集團財務人員的素質普遍偏低,加強人才培養更是突出問題。而財務人員的素質培養需要分層次進行,建設相應的人才梯隊。
集團總部財務人員負責組織、領導集團整體的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作,因此總部財務人員是財務管理人才梯隊建設中的首要層次。總部的財務人員特別是財務負責人要求必須是具有較強的專業素質、良好的職業道德、極好的團隊合作精神、頭腦敏銳、決策果斷、德才兼備的“高、精、尖”的專家型人才,可以通過外聘或從內部選拔方式來組建。
集團中各成員企業的財務負責人是實現集團公司財務控制的關鍵層次,尤其是在采用委派制的情況下,由于其本身具有的事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性,可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。因此集團總部必須加強對該層次人員的培訓指導工作,并建立定期輪崗制度。
而集團中各成員企業的一般財務人員是具體業務的操作者,業務水平的高低將會影響財務工作的管理效率,提高素質是必須的,但方式上主要通過成員企業自行組織,而集團總部只需規定執業的水平、能力要求,加強財務人員定期的考核,以避免成員企業在任免財務人員上的“任人唯親”。
另外還需注意的是,在職業道德的培養上,企業集團對財務管理人才梯隊的各層次人員都應該統一要求、統一考核。
本文以時代為背景、現實為依據、理論作基礎,探討了我國民營企業集團財務管理模式選擇的相關問題。當然,民營企業集團財務管理模式的選擇是一個操作性很強的實踐問題,所涉內容很多,本文在許多所論及的問題上仍有待于繼續深入研究和探討。
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