詮釋EVA導向的價值管理方針

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摘要：eva(經濟增加值)正在成為衡量中央企業經營業績的指標，解決了原有指標的重大缺陷，EVA價值管理直接體現企業股東價值最大化的理念，已成為國內外實務界中的新型企業管理模式。

關鍵字：EVA資本成本價值管理體系

在現代企業制度日趨成熟的今天，EVA價值管理直接體現企業股東價值最大化的理念，已成為國內外實務界中的新型企業管理模式。應用EVA價值管理體系可以使企業管理者與股東的目標一致，有效地解決委托問題，從而達到二者雙贏的目的。

EVA(Economic＆#118alueAdded)即經濟增加值，是由思滕思特公司在20世紀90年代提出的，直接體現企業真正的為股東創造的價值，是一種經濟利潤。EVA的基本計算公式為：經濟增加值=稅后凈營業利潤-加權平均資本成本×投入資本總額。即：EVA=NOPAT-WACC×TC

WACC=Rs×E/TC+Rd×（1-T）×D/TC

上式中，Rs為股權資本成本率，Rd為債券資本成本率，TC為資本總額，E為股權資本額，D為債券資本額，T為所得稅率，NOPAT為稅后凈營業利潤，WACC為加權平均資本成本。從計算公式可以看出，EVA與傳統會計利潤指標相比最本質的區別就在于引入了資本成本的理念，因此，EVA比傳統的指標更能體現投資者的利益，更能反映企業的核心競爭力和經營現狀。從根本意義上說，EVA是一套正確度量企業業績的全新的評價體系。

EVA價值管理體系的內涵。EVA價值管理體系是指以股東價值最大化為目標，用價值管理來指導決策，根據環境變化，通過對企業資源把握和合理利用，提高企業對資本的使用效率，從而真正為所有者創造更多財富的管理體系。其特點在于：立于企業價值和持續競爭力的提升，以EVA衡量標準為核心，要求企業在計算成本時既考慮債務資本成本又要考慮權益資本成本，強調只有當投入資本的回報大于全部資本成本時，才會為企業創造價值；重視企業長期創造現金量的能力，而不僅僅關注利潤等傳統財務指標，有效防止企業的短期行為?；贓VA的價值管理系統包括4M系統：評價系統（Measurement）、管理系統（Management）、激勵制度（Motivation）和理念系統（Mindset）?？傊?，EVA價值管理體系是可以使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度體系，持續提升公司的價值創造能力與核心競爭力。

1、M1——業績考核（Measurement）。業績考核是基于EVA的價值管理系統的關鍵環節。EVA是衡量企業業績的最準確尺度，對不同時期的企業業績都可做出恰當的評價。在計算EVA時，需要對資產負債表與利潤表的部分內容進行調整，以消除會計準則對企業經營運作的扭曲，并引導經營者從股東價值、長期發展戰略的角度去思考、決策。以EVA為核心的業績考核特別適合于董事會對投資中心或利潤中心的高管考核。但對成本中心與收入中心的經理考核不太適用。因為EVA分解到各部門的指標只是一些財務指標，企業只有采用成本領先戰略時，由EVA分解的指標才是戰略性指標，如果采用差異化戰略，則非財務指標更重要，因此直接用EVA對成本與收入部門的考核不太合適。

2、M2——管理系統（Management）。EVA是評價企業所有決策的統一指標，作為價值管理系統的基礎，可以指導企業進行價值診斷、業務組合分析、戰略規劃、投資決策與預算管理。

3、M3——激勵制度（Motivation）

①董事會在制定高管薪酬時，必須考慮下列四個目標：利益協同，給管理人員一定的激勵，保證管理者利益與股東利益相一致，使其能獨立地做出使股東價值最大化的戰略決策與投資決策。財務杠桿，給管理人員足夠的激勵，使其能長期地工作，能承擔風險，使股東價值最大化。挽留員工，給管理人員充足的全額薪酬，以留住他們，尤其在因市場或行業原因導致公司經營業績不佳時。股東成本，把管理薪酬成本控制在能使當前股東財富最大化的范圍內。

②經濟增加值的薪酬激勵制度。經濟增加值的薪酬激勵包括四部分：基本工資、年度獎金、中長期獎金與股票期權。其中基本工資反映了人才市場的競爭性薪酬水平，而其他部分應直接與經濟增加值的表現掛鉤。與經濟增加值掛鉤不是與絕對值掛鉤，而是與EVA的增加值掛鉤。傳統的獎金分配方式為：獎金額=（x%×EVA）+(y%×EVA)，式中：x與y為分配系數；目前歐美很多企業仍在采用這種獎勵方法?，F代的EVA獎金分配方式為：獎金額=目標獎金+y%×(EVA-EI)，式中：y為分配系數，EI為預期的EVA增量。EVA激勵制度設置獎金庫，獎金庫中留置了部分超額EVA獎金：只有EVA在未來數年內能維持原有的增長水平，這些獎金才發放給經營者。獎金庫的設置使管理層考慮已實現但讓保留在獎金庫中的超額獎金被取消的風險，迫使經營層做出有利于企業長遠發展的股東價值最大化的決策，避免短期行為，實現價值創造的持續增長。同時，獎金庫的設置使市場狀態不佳時仍能保持一定的薪酬穩定性，有利于留住人才。

4．M4——理念系統（Mindset）。實施基于EVA的價值管理系統，有助于完善公司治理機制，是企業管理文化的一種變革。這套系統的實施使企業所有部門、人員都有一個共同的目標：為提升EVA而努力，決策部門與運營部門建立聯系，縱向、橫向的不協調現象會減少，大家都會從股東的利益出發制定與執行決策。通過實施EVA價值管理系統，以價值創造為使命，把EVA作為業績考核指標，實施EVA激勵機制，在股東、管理層與員工之間形成有效的價值創造機制，達成現代公司治理之目的。制定、披露未來EVA的分析、改善報告，有助于溝通資本市場與管理投資者關系。

2010年1月，國資委了最新修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，經濟增加值EVA首次取代了凈資產收益率(ROE)，成為2010年國資委對央企負責人進行經營業績考核的核心指標之一。這意味著EVA考核將在央企全面推行，將EVA作為經營業績考核指標與利潤(總額)并行作為央企負責人經營業績考核的通用財務指標。為突出價值的核心地位，央企的EVA指標被賦予高于利潤指標的權重，占有40%之高的權重。并且，在考核指標計分標準上也采用了向EVA傾斜的政策。同時，由于在任期考核中，EVA的年度表現也作為任期考核計分的因素之一，因而EVA與利潤指標在年度考核中的優先關系仍然被延續到任期考核之中。

國資委對央企實施的以價值管理為核心的新考核體系向企業傳遞了很明確的信號，那就一改以前那種貪大求快的思路，企業的發展既要重質量又要重規模，即所謂的又強又大。中央企業要以價值創造的理念來經營國有企業，國資的所有權人更加重視企業的價值實現，而不是原來的利潤實現。我們EVA淺層次的認識是國資委的考核指標，而帶來的深刻內涵才是我們應當領悟的核心，那就是我們更應當用EVA價值管理體系來指導我們企業的經營和管理工作。

國有企業價值管理包括兩個大的鏈條。其一是“價值鏈”，即以提升企業的價值創造能力為目標，以EVA為核心，在價值衡量的基礎上，進行價值判斷、價值分析和價值索求。其二是“制度鏈”，即以推動同企業經營業績掛鉤的薪酬與激勵制度的建立和完善以及企業的價值管理理念系統的建立和健全為重點，通過企業的業績考核，促進管理水平提升，包括戰略管理，預算管理和投資管理等。實踐中，這兩個鏈條相互促進，相互影響，“制度鏈”促進價值的發現與創造，“價值鏈”推進企業制度的完善與健全。

1、基于價值管理模式的央企價值創造體系的構建。首先，央企應建立以EVA為核心的戰略管控、計劃預算和投資管理等價值創造系統。其次，制定業務計劃和財務預算。最后，對投資進行評估和管理。

2、基于價值管理模式的央企績效考核和激勵制度體系的構建。以EVA為核心的國企激勵制度主要有以下幾個原則：利益一致原則，即實現管理層與員工的短期與長期利益都與股東的利益一致；財富杠桿的最佳原則，管理層與員工投入具有雙重性，一方面他們可能給企業帶來巨大財富，另一方面，也有可能帶來重大損失，這取決于他們的所得與責任，體現管理層責任、風險和收益一致的原則。

實施EVA考核激勵過程中，為防止EVA的計算被認為控制，在國企經營業績考核過程中不僅要側重EVA的結果，更應當重視子公司和下屬機構EVA指標變動實現實時預警和監控，對EVA指標的具體動因和構成要素進行深入的分解和挖掘，把握他們的EVA變動軌跡和原因并將階段性的影響EVA的因素及時反映給子公司的負責人和下屬部門的經理，幫助他們改善經營和管理，從而更加有效地提升EVA。分析主要集中在三個方面：EVA變動原因分析，揭示EVA各個驅動因素對EVA的影響；EVA驅動因素敏感性分析，揭示各個EVA驅動因素提升EVA的有效程度；EVA目標實現方案分析，提供實現EVA目標的各項驅動因素目標方案?？傊?，隨著國企改革的日益深入，基于價值創造EVA考核評價體系和管理決策體系的不斷實踐過程中，價值的理念必將不斷深入人心，國有企業基于全新理念的價值創造過程將更加精彩。

從上面可以看出，EVA指標彌補了傳統指標的缺陷。在稅后凈利潤的基礎上同時考慮了股本資本的成本，有效提高了投融資效率，定量地衡量了每個報告期內企業為股東創造或損失的價值。EVA指標的設計著眼于企業的長期發展。EVA不鼓勵以犧牲企業的長期業績的代價來夸大短期效果。EVA指標簡單清晰，目標明確，易于應用。EVA不利于不同規模企業間的橫向比較。但是，任何事物都具有兩面性，也存在一定的缺陷，首先，EVA只是一個數量指標，經濟效益不是投入與產出之差，而是投入與產出之比，所以，EVA只能表示經濟效益的有無，而不能表示經濟效益的高低。在企業資產規模未發生變化的情況下，能夠反映企業不同時期的經營業績，但在部門間或企業間存在規模差異時就會失去決斷力。其次，EVA指標過度偏向財務導向，對非財務因素重視不夠。EVA理論對經營戰略的指導性體現在：一方面追加投資那些收益大于成本的項目，擴大經營；另一方面停止投資于那些收益低于成本的項目，并從這些項目中抽回資金，幫助管理者改善經營管理。它只揭示了影響業績的財務因素，無法揭示非財務因素。最后，EVA指標偏重結果導向。EVA指標是一種事后的評價標準，只是客觀反映了生產經營的結果，它是在會計期間累積形成的最后結果。所以我們應清醒地看待EVA的實質及其作用。它有較新的理念，但與傳統指標一脈相承，其實質是將投資回報指標與利潤指標進行綜合，并非嶄新的東西就能解決一切考核問題,“簡單地把EVA塞進一個常規的、隨便制定的激勵機制中，并不能作出比大多數企業的優越的決策，還有可能信息質量更加隱蔽等不利影響。EVA考核能否取得令人滿意的效果更多取決于指標之外的管理基礎。同時應關注成本效益的比較。

縱觀EVA的基本理念、理論基礎和與眾不同的計算方法，我們很容易發現其更加適合投資者采用來實踐價值投資理念。這一結論的理論依據來源于EVA倡導股東價值最大化的理念，它跳出傳統模式的約束框架，把從公開財務報表獲得的信息做進一步的補充加工，從而在財務報表的基礎上創造出新的指標，這些指標應能準確地從股東財富增加的角度反映管理者的經營業績，也通過將管理者的報酬與這種指標掛鉤，引導管理者向正確的方向努力。更重要的是，經過這樣的處理，使投資者能夠撥開籠罩在財務數據上的層層云霧，更加客觀地分析企業的投資價值，為倡導價值投資提供了基礎。這是EVA評價方法給我們提供的一條新的思路。