企業集團戰略投資對策分析

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編者按：本論文主要從企業集團戰略投資決策的背景分析；企業集團戰略投資決策的目標選擇；企業集團戰略投資決策的分析工具；企業集團戰略投資決策的基礎：產業整合與定位等進行講述，包括了經濟全球化經濟全球化是當今世界經濟的重要發展趨勢、經濟模式的轉變、從經營產品向經營企業轉移利用集團能整合和利用社會資源等，具體資料請見：

［摘要］企業集團是我國未來經濟的支柱，本文從戰略背景、目標選擇、決策工具和產業整合及定位上研究了企業集團的戰略投資決策。并對西上海集團的戰略投資決策進行了分析。

［關鍵詞］企業集團；戰略；投資決策；產業

企業集團是我國未來經濟的支柱，其決策模式要由原來的經營產品轉變到經營企業上來。我們把企業集團基于這種戰略意義的經營叫做戰略投資決策。

在外部市場環境復雜多變，競爭日趨激烈的情況下，迫使企業分析環境的挑戰、機會和自身的資源能力，構建自己的核心能力，進行戰略投資以應對外部的環境變化，并最終實現企業的戰略目標。這就是戰略投資決策的意義和必要性。

1企業集團戰略投資決策的背景分析

1.1經濟全球化經濟全球化是當今世界經濟的重要發展趨勢，促使各國的大企業必須調整自己的戰略投資以適應全球市場的需求。尤其對一個大型的企業集團來說，這種經濟全球化對其戰略投資決策具有重要的影響。全球化的市場必然導致需求的多樣化、復雜化和個性化。多樣化的客戶需求直接并強烈地驅動著企業集團的產品的開發、生產、銷售與服務的全過程，改變著企業傳統的生產模式和營銷模式。

1.2經濟模式的轉變

（1）從計劃經濟到市場經濟的轉變。我們習以為常地以計劃經濟的尋租方式占據銷售渠道來尋找營銷出路，獲取市場空間的取向是計算市場存量，而不是開拓創新市場。結果只能抄襲跟隨，惡性競爭。所以我們國家企業集團最大的挑戰并非來自競爭對手，而是來自市場模式及消費模式變化。

（2）新經濟帶來的服務模式和業務模式的變化。運營模式是為顧客送去他們需要的產品和服務，而不是等待顧客找上門來。企業集團要根據形勢轉變自己的服務態度，不斷尋求業務創新，積極開拓新市場。

1.3我國區域經濟的蓬勃發展我們的經濟以長江三角洲為龍頭，形成南部的珠江流域、中部的長江流域和北部的黃河流域三個大的經濟帶。三個經濟帶互相促進、互為犄角，構成我國經濟的區域框架。而上海，目前作為中國的經濟、貿易、航運中心，將進一步提升為經濟、金融、貿易和航運國際中心。

因此，我國的企業集團在其戰略投資決策上應注意這種宏觀環境的變化，及時調整決策方向，面對國內和國際市場的挑戰。

2企業集團戰略投資決策的目標選擇

企業集團作為一個特殊的經濟體，其經營和投資決策的目標與單一形態的企業有重要的區別。因此，其戰略投資決策的目標選擇應以集團的整體規劃和發展方向為主，強調投資決策的戰略性。具體說來：

2.1從經營產品向經營企業轉移利用集團能整合和利用社會資源，特別是政府資源及把握區域經濟的發展趨勢的能力，借助資本市場，利用杠桿效應，選準產業，重點投資，實現向經營企業的方向轉移。

2.2從分散化經營到集約化經營通過整合業務解決企業集團存在的過度多元化的弊端。整合集團公司的資源，形成企業集團主打產品的服務品牌和網絡渠道，整合集團產業，利用資本市場實現業務領域的退出和集聚，形成自己的核心產業。在此基礎之上，形成企業的永續經營。

2.3從提供產品到提供價值注重于附著在產品和服務過程中的概念和文化，提高產品、服務的附加價值，拓展利潤空間，在無形資產的經營上下功夫，注意品牌的經營和研究開發，走企業可持續發展之路。

戰略目標是通過構建企業競爭能力實現的，在構建新的能力時，必須不時地保持和更新舊的能力。如果保持活動被忽視，那么核心能力便會受到腐蝕。如果更新活動沒有跟上，那么企業能力將變的沒有前途。

3企業集團戰略投資決策的分析工具

SWOT矩陣和波士頓矩陣都是企業集團進行戰略投資決策的分析工具：

SWOT矩陣，即優勢—劣勢—機會—威脅（StrengthsWeaknessOpportunitiesThreats）矩陣，是考察公司外部及內部因素，從而制定公司發展戰略的重要匹配工具。具體來說，就是將前面對集團背景及外部環境和集團現狀進行綜合和概括，進而分析集團的優劣勢、面臨的機會和威脅。需要說明的是，優劣勢分析主要是著眼于集團自身的資源配置與所擁有的核心能力上，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及其對集團的可能影響上，兩者都對集團的戰略制定有決定性影響，且相互之間又有緊密聯系。因此，必須將他們綜合在一起考慮。

波士頓矩陣是波士頓咨詢公司首創的戰略選擇方法，又簡稱為“波士頓增長———份額矩陣”。波士頓咨詢公司假定，除最小、最簡單的企業外，一般的企業都由兩個以上的經營單位所組成。這些單位各有不同的產品和市場，所以必須就每個經營單位分別選擇所應采用的戰略。波士頓矩陣為每個經營單位選擇戰略，主要依據下列兩個因素或變量：產業增長速度和相對市場份額。

4企業集團戰略投資決策的基礎：產業整合與定位

企業集團的早期發展，由于定位準確、對外部機會的敏銳洞察力和準確把握，使集團迅速發展壯大，資本高速膨脹，完成了資本的原始積累。相應的，企業價值轉移也由第一階段———價值流入期進入第二階段———價值穩定期。在這一時期，集團使命、集團戰略及相應的經營策略等都已相對固定，員工也都適應企業文化和企業模式，并形成一種抗拒變革的惰性。

一般來說，當集團步入價值穩定期后，往往會為現有的輝煌而感動，但是這個時期卻潛伏著巨大的危機：首先，各類員工由于充分熟悉各項業務，懼怕因變革而失去了自己的“奶酪”，而形成一種不思進取的惰性。其次，環境在發生著巨大變化，過去成功的戰略已不能再適應未來的競爭，況且集團的戰略這時很可能已被競爭對手獲悉，并已采取了挑戰本公司的競爭戰略，使本公司在競爭中失去優勢。最后，不變的產品及服務將使顧客失去新奇感，雙手將顧客送給競爭對手。如果在這一階段，決策者仍沒有勇氣承認自身經營戰略的陳舊與過時，沒有及時調整戰略，采取相應的價值保護，將會迅速轉入價值轉移的第三個階段———價值流出期，令顧客和利潤流出企業，這時再加調整就為時已晚。

因此，對企業集團的投資決策，其戰略基礎至關重要，主要結合我們前面分析的戰略環境和企業的SWOT分析及波士頓矩陣分析進行產業的整合和定位，充分發揮自身的優勢，抓住機遇，去除包袱。將集團的重心向“明星”單位轉移，及時出手“瘦狗”單位。從而形成集團的核心競爭力。

5西上海集團戰略投資決策分析

歷史：西上海集團有限公司成立于1993年，位于上海西大門；上海國際汽車城———安亭鎮，以汽車服務業和房地產為主的國有企業。回顧公司的發展歷程，可以說過去的十年，是集團高速發展的十年，集團從注冊資本2000萬元起家，發展到今天擁有二十余家獨資、控股、參股企業，經營范圍涉及物流倉儲、房產建筑和物業管理、汽車貿易、汽車維修和配件加工、招商引資等多個領域。目前，總資產8億元，凈資產4億元，注冊資本已達1億元，員工1000余人。

目標選擇：抓住上海國際汽車城全面建設的機遇，調整戰略投資目標。汽車城前期基礎設施建設投資將達到百億人民幣，最終投資預計為五百億元人民幣，其目標是成為亞太地區最大的國際汽車服務貿易中心、汽車博覽中心、汽車物流中心、汽車旅游和娛樂中心。隨著中國內地人均收入水平的不斷提高，汽車消費政策的日益改善，汽車使用環境的逐步優化，城鎮居民家庭汽車普及率將大幅度提高。上海地處長江三角洲經濟區的核心，周邊有國內最大的城市群和最大的消費群。西上海集團位于上海汽車城中心地帶，與上海大眾形成服務配套關系，因此將戰略目標定位在汽車及其服務上。

產業整合與定位：羅蘭·貝格分析，10年內，中國將是全球汽車市場增長最快的國家，2005年前能以年均9%的速度增長，此后更是以兩位數的速度增長。中國汽車市場銷量在2005年將達100萬輛，2010年將達200萬輛。西上海集團由于地處汽車城的核心區域，具有很強的土地優勢，同時西上海集團已經形成以汽車物流為重心的“核心競爭力”。因此西上海集團的產業定位在汽車物流服務和房地產，緊緊圍繞集團的汽車戰略提供服務（場地、汽車物流）。