飯店企業經營戰略選擇途徑

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編者按：本論文主要從我國飯店企業戰略聯盟的意義和現狀；我國飯店企業戰略聯盟伙伴的選擇策略等進行講述，包括了我國飯店企業戰略聯盟的意義、我國飯店企業戰略聯盟現狀、市場調研策略、定位策略、聯盟策略、飯店企業文化協調、相互信任關系、明確權責和責任、改變管理的風格使其適合于聯盟等，具體資料請見：

摘要：21世紀，酒店行業的競爭越來越激烈，尤其是隨著國外一些知名飯店集團陸續進駐我國，我國的飯店業的競爭壓力也越來越大，而戰略聯盟將成為我國飯店企業贏取競爭優勢的更現實選擇。聯盟伙伴選擇是飯店戰略聯盟建立的首要環節，是戰略聯盟賴以存在的基礎，也是聯盟成功的必要條件。

關鍵詞：飯店企業；戰略聯盟；伙伴選擇

1我國飯店企業戰略聯盟的意義和現狀

1．1我國飯店企業戰略聯盟的意義

21世紀，世界飯店業的集團化、全球化的速度不斷加快。隨著中國加入WTO,全球經濟一體化將在中國進一步發展，我國飯店業要想在世界飯店業市場站穩腳，創建國際品牌,就必須著眼于國際市場，加強聯合、優勢互補，打破區域分割、單一品牌的經營模式，突破現有體制的禁錮，大力發展戰略聯盟。我國飯店企業應與其他競爭對手建立橫向戰略聯盟，組成聯合艦隊，以“銷售聯合體”、“命運共同體”等方式攜手共進。飯店企業還可與旅行社、旅游經銷商、航空公司等建立縱向的戰略聯盟，也可以采用現代網絡技術，組建相對松散的聯合體。

1．2我國飯店企業戰略聯盟現狀

我國飯店業發展時間還較短，但是在這些年的實踐中，借鑒國外飯店的發展經驗并結合我國的實際，我國的許多飯店都已經深刻地體會到：只有聯合起來，加強協作，優勢互補，才能開創中國飯店業美好的未來。

1．2．1我國飯店企業已普遍認識到戰略聯盟的重要性

我國飯店業已經普遍認識到戰略聯盟的重要性，并紛紛開始進行戰略聯盟的嘗試，但是對戰略聯盟的目標定位還不太明確。作為開酒店聯盟先河的中國名酒店組織，目前最重要的是通過名酒店之間的資源整合、優勢互補、信息共享、利益共分，不斷增強各聯盟組織的品牌競爭力，通過凝聚大家的共識和共同智慧，不斷努力擴大組織的品牌影響，但是中國名酒店組織的未來目標定位還需在實踐中不斷探索。

1．2．2我國飯店企業戰略聯盟的理論研究不夠

目前，我國對飯店企業戰略聯盟的理論比較匱乏，實踐超前，尚處在模仿和摸索階段。各聯盟組織有的利用特定行業優勢，有的利用區域優勢，有的利用產品優勢，在聯合開發市場、爭取客源以及廣告宣傳、品牌建設等方面開展了系列工作，中國名酒店組織更是利用其成員酒店在各地的品牌優勢組織了多種形式的聯盟活動。還有，中國名酒店組織的活動已不僅限于網絡訂房等一般內容，而且已經有了組織內部清晰的結構與職能劃分，有了包括人力資源、工程、市場營銷等方面的專題運作，甚至有了追求共同戰略目標的意向。

2我國飯店企業戰略聯盟伙伴的選擇策略

影響聯盟成功的原因是多方面的，但選擇恰當的聯盟伙伴對于保證聯盟的成功具有重要的作用，戰略聯盟的伙伴選擇是影響戰略聯盟成敗的最重要因素之一。

2．1市場調研策略

我國飯店在尋找聯盟伙伴時，要對潛在的聯盟伙伴進行市場的調研，然后進行分析。只有在全面分析了潛在合作伙伴的各個方面并確定其是否適合自己以后，與其結成的聯盟才有可能達到預期的成功。

2．1．1調研的主要內容

(1)明確飯店與合作伙伴的戰略目標是否匹配，是否具有共同愿景。

相容的戰略目標有利于促進各方在聯盟過程中積極投入資源和主動配合，戰略相容并不意味著聯盟伙伴在以后不會有競爭。飯店企業之間在合作的同時本身就會在一些業務中是競爭對手，有的是先合作再競爭。只要聯盟的價值足夠吸引各方來嘗試，而且各方都能夠認識到積極建設聯盟的必要性，這就可以認為戰略是相容的。戰略的不相容會逐漸損害合作的基礎，因為戰略聯盟后，合作的方面多于競爭。

(2)分析合作伙伴的競爭地位與其核心競爭力，明確是否與飯店核心競爭力互補和協調。潛在合作伙伴的市場競爭力可以顯示它的實力。很顯然，飯店都是愿意與有較有實力和潛質的企業合作，這樣可以取得更多的有價值的技術知識。

(3)正確評估合作伙伴的資源潛力，要考慮到顯性知識和隱性知識傳播方式的不同。

(4)在分析潛在合作伙伴的企業文化和價值觀的基礎上，明確是否與飯店企業存在文化方面的沖突，飯店對于是否能夠使雙方和睦相處從而獲得一個融洽的合作關系有正確的估計。

飯店企業之間通過組建聯盟獲取新的競爭優勢,在理論和實踐中都為人們所肯定。但據美國麥肯錫咨詢公司研究報告指出:自20世紀80年代被調查的800多家參與聯盟的美國企業,僅40%的聯盟維持到4年以上,大部分都在短期內解體。可見組建聯盟是一項復雜的系統工程,其中主要的失敗原因就是沒有考慮聯盟成員的戰略-文化融合。文化沖突包括三方面:價值觀沖突、行為規則的沖突、習俗形象沖突。要確保聯盟成功,必須注意飯店聯盟各方的戰略——文化融合。比如，中國名酒店組織在建立的初期，就建立相應的成員之間的交流對話平臺，如CFHC年會、理事會等，以解決發展戰略、目標的溝通協調等問題。

2．1．2調研時需要注意的問題

(1)充分的時間準備。選擇合適的聯盟伙伴需要充分的時間，發現合適的伙伴需要耗費一定的時間，對所期望目標的理解與選擇等也需要時間。所以，飯店企業在選擇聯盟伙伴時要保證足夠時間觀察和判斷。然而，許多戰略聯盟是基于偶然的相遇或以前的交往而產生的。但由于聯盟涉及大量的風險與投資，因此，飯店企業在選擇聯盟伙伴時需要保持謹慎的態度，否則匆忙建立的戰略聯盟往往會失敗。

(2)避免主觀性選擇。對過程未加注意的主觀選擇是選擇錯誤伙伴的重要原因。因此，飯店企業不僅要與合作伙伴保持良好的關系，還應檢查目標合作伙伴的償債能力、誠實度、承諾等。那些用一見鐘情式方法錯誤選擇聯盟伙伴的飯店總經理，常使用羅曼蒂克式地類推去表達對新合作伙伴的熱情，用主觀意志主導一切，而不是對潛在伙伴做出客觀分析。往往由于領導者主觀臆斷辦事，也不注意早期警告信號，因此往往會導致戰略聯盟的失敗。

2．2定位策略

2．2．1明確聯盟目的

飯店企業在選擇聯盟伙伴時，應當首先確定對飯店有積極幫助的潛在企業群，然后針對具體的企業進行分析，把潛在的合作伙伴進行區分排序，按照不同的戰略需求選擇意向合作伙伴。伙伴的潛在價值包括市場滲透力、市場開拓能力、技術創新等，這些能力越強，它的提升價值就越大。還有要正確評估潛在伙伴的合作能力，文化融合度、信任機制及信息溝通能力。

飯店還必須明確聯盟目的，并確定所有合作伙伴都認同的要達到的目的。伙伴們各自的貢獻以及他們通過努力將獲得的回報都應是清楚的，聯盟協議可能涉及到利益的分配、風險的分擔以及聯盟持續的時間，但是如果沒有真正的承諾，任何協議都是空談。

飯店應該看到在聯盟中必定存在很多的困難，一方面，一般來說，企業總是趨向于注重母公司的業務目標，而忽略了子公司的業務目標；另一方面，文化的不同也可能導致誤解和自以為是的假定。在西方國家，協議就代表著結果，而在許多東方文化中，協議代表合作關系的開始。如果不能清楚理解并正確評價合作伙伴的文化，一點小的沖突都可能導致合作關系的徹底破壞。

聯盟要完全達到預期目標，飯店與合作伙伴之間必須要有融洽的關系。通過關注各基本層面的融洽關系，一個真正的聯盟共同體才有可能產生。在聯盟體中，大家有著共同的理念，共享價值、步調一致并且有著明確的原則和方針。聯盟成員的飯店企業將會由于合作而共同受益。

2．2．2為規避風險而對本飯店進行戰略定位

我國飯店業必須意識到對飯店各方面的不斷創新是提高飯店企業競爭力的需要，戰略創新是其中關鍵性的創新。只有那些能對自身徹底改造的飯店企業才能在未來的競爭中立于不敗之地。創新的途徑之一就是合作，與那些初看起來與自身業務沒什么互補性的企業竭誠聯盟的主要目的是戰略創新。飯店企業將自己置身于一個聯盟網絡中再也不是僅僅為了獲得更多的資源，而是為了在未來應對不可預知的挑戰，并且為飯店未來的發展做準備。為了更有效地應對未來的挑戰，飯店企業必須首先進行市場定位，并對自己的顧客在未來的需要有一個清晰的認識，以便能加入正確的網絡。這樣一方面有助于飯店能最大程度提高自己的合作伙伴，另一方面通過跨行業網絡發展有競爭力的產品，也可以有效地規避風險。比如，中國名酒店組織對本組織的定位是中國名酒店組織是由中國主要城市的著名高星級酒店及著名相關旅游企業組成的利益共同體。本組織為非營利性組織，以“塑造品牌、互利合作、開拓經營、共同發展”為宗旨，力爭強強結合、塑造中國酒店業的獨立品牌，提高成員酒店的綜合競爭里，彌補單體酒店在組織結構、資源利用、人才培訓、管理經驗等方面的劣勢。

在新經濟時代，任何飯店首先是一個提供一組產品和服務的合作關系的組合。在飯店的合作關系網中有許多內部的相互依賴關系，一個合作關系的變化有可能影響到許多個合作關系的力量平衡。這種復雜性要求飯店具有特別的聯盟能力，而且這種能力必須不斷的得到發展。

2．3聯盟策略

飯店企業戰略聯盟的價值和魅力逐漸為我國飯店業所認同，但在聯盟組織的管理和發展過程中卻面臨著重重障礙和困難。大量的聯盟實踐證明，成功的聯盟需要發展一套適合聯盟的管理模式，以求來融合聯盟成員間的關系，這就需要飯店企業做到以下幾點。

（1）改變管理的風格使其適合于聯盟。在一個系統中,管理的形式要依據聯盟特定的特征加以改變。包括聯盟的目標、合作伙伴的數量以及伙伴間過去的合作關系等等。其中有兩個要素最為關鍵：聯盟的價值和被貢獻的資源的復雜性，這兩個尺度描述了聯盟的管理。提出了四種聯盟的模式：保守型、滲透型、擴張型和精干型。根據聯盟的特征，飯店選擇相應的模式。

（2）明確權責和責任。聯盟的管理系統也會帶來一些新問題，其中最普遍的就是在聯盟時管理層中應扮演的角色方面缺乏明確的定義。如果一個管理系統不能明確區分責任，它必將引起內部的沖突和決策緩慢。為了避免這一問題，母公司不僅要正式地明確地說明每個管理層涉及哪些決策，還要明確各管理層參與不同決策的身份和責任。

（3）相互信任關系。聯盟之間的相互信任是聯盟成功的基礎。在既有競爭又有合作關系的戰略聯盟內部，各飯店成員企業要想靈活地適應環境，就必須在相互依賴與各自的獨立之間找到平衡，彼此的依賴要求成員相互信任、彼此忠誠、信守承諾，從而為聯盟的長久生存和成員企業的共同發展打下了堅實的基礎，而成員企業必須在面對變化的環境所帶來的不確定性時，根據本企業的實際情況，及時做出了降低本企業風險的對策和保護自身。

（4）飯店企業文化協調。針對飯店企業間的文化沖突，管理者需要從聯盟總體角度出發，重新設計聯盟的企業文化，使聯盟和各個企業更能靈活適應外部環境和內部狀況，平衡發展，保證聯盟目標的實現。