海爾企業國際化發展戰略初探

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【摘要】本文首先介紹波特“鉆石模型”的原理,說明一個企業要想獲得成功所必須具備的要素。繼而通過海爾在國際戰略中采取的“人才是第一品牌”、“本土化”戰略、產業集群效應、“三融一創”等戰略思想,從而解釋了海爾企業在國際競爭中為什么具有長久競爭力。海爾的國際化戰略是“鉆石模型”在國際競爭中的成功運用。

【關鍵詞】鉆石模型國際戰略人才第一本土化產業集群三融一創

當今經濟全球化浪潮席卷整個世界,許多國家都面臨著國內市場和國際市場的接軌.隨著2001年中國加入WTO,海爾集團在這個關鍵時期將眼光放長遠,不僅著眼于國內市場,更注重國外市場的開拓,走國際化經營的道路。海爾集團在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司,全球員工總數超過5萬人;海外現有2個工業園,海外工廠13個,營銷點38000多個,國內外服務網點近12000個,海爾產品打入歐洲15家大連鎖店中的12家、美國10大連鎖店中的8家。其中海爾小型冰箱和酒柜已分別占美國市場50%和60%的份額。已發展成為大規模的跨國企業集團,2007年海爾集團實現全球營業額1180億元。海爾是如何在海外形成這一強勢的競爭力?其理論依據又是什么?下面就是通過對波特著名的“鉆石模型”來解釋海爾國際化戰略的競爭優勢。

1波特“鉆石模型”的基本理論

美國哈佛大學的波特提出競爭三部曲理論,并對國家競爭力這一主題構建了“鉆石模型”。“鉆石模型”是分析國家和地區核心競爭力的宏觀分析工具。該模型是主要由四個要素組成。它們分別是生產要素、需求條件、相關與支持性產業、企業戰略及其結構以及同業競爭這四個要素是構成“鉆石模型”的基本要素。

“鉆石模型”如下圖所示:要素條件←→需求條件←→企業戰

略,結構和競爭狀←→相關供應商和支持性產業←→要素條件;要

素條件←→企業戰略,結構和競爭狀;需求條件←→相關供應商和

支持性產業。

生產要素:波特把生產要素分為初級生產要素和高級生產要素。在現代社會,初級生產要素的重要性逐漸減弱,而高級生產要素則發揮著更加重要的角色。需求條件:在鉆石模型中,需求條件主要是指國內市場的需求。內需市場是產業發展的動力,主要包括需求的結構、需求的規模和需求的成長。相關支持性產業:波特認為,單獨的一個企業以至單獨一個產業,都很難保持競爭優勢,只有形成有效的“產業集群”,上下游產業之間形成良性互動,才能使產業競爭優勢持久發展。企業戰略和結構:企業的戰略、組織結構和管理者對待競爭的態度,往往同國家環境,同產業差異相關。一個企業要想獲得成功,必須善用本國的歷史文化資源,形成適應本國特殊環境的企業戰略和組織結構,融入當地社會,并符合所處產業的特殊情況。

2運用“鉆石模型”解釋海爾海外成功戰略

2.1“人才第一”作為海爾人才管理的基本理念

在生產要素中高級生產要素起決定性作用,人本資源已經上升為企業資源的主導地位。在高級人才吸收及培養方面,海爾實施“人才是第一產品”戰略,大量吸收高學歷、高科技人才加入企業,使海爾高新科技產品層出不窮。建立海爾大學,培訓大量國外海爾科技與經營人才。人才是企業經營的“第一產品”,把人才和知識放到企業的核心位置,是海爾企業成功的經驗。在科研水平方面,海爾具有國際化的科技開發水平。不僅擁有自己的中央研究院,而且與美國、日本、德國、瑞典和荷蘭等國的國際大公司在多項高技術領域建立了多個技術聯盟,使海爾在關鍵技術、核心技術等方面同國際先進技術水平保持同步。截止到2007年,海爾累計申請專利7883項;僅2007年,海爾申請專利875項,平均每個工作日申請2項發明專利。

2.2海爾實施“本土化”戰略滿足海外當地市場需求

在波特的“鉆石模型”中需求條件是指國內市場的需求。包括

需求的結構、需求的規模和需求的成長以及預期需求。海爾正是很好地學習了該理論的精華,并變通的為其在海外發展提供了理論基礎,提出“本土化”戰略,開辟當地的市場需求,使其產品在國外形成當地的品牌,而并非是來自中國的產品。將開始提出的“海爾的國際化”現在稱為“國際化的海爾”。這樣,國外市場的需求此時則相對轉變成!國內!市場需求。海爾在美國已經形成三位一體生產銷售模式:營銷中心設在紐約,設計中心設在洛杉機,制造中心設在南卡羅來納州。按照美國當地消費者的需求,海爾不惜聘請美國專家在洛杉磯設計中心設計美國人喜愛的產品。這些產品不僅要求技術標準符合美國規定,也符合美國人的審美情趣和生活習慣。如海爾冰箱已進入美國1200多家商店。然后通過紐約直接向全美的銷售網絡和服務網絡進行鋪墊和控制,南卡羅來州就隨時制造出來并及時運到全美各地,這種做法使海爾變成了一個美國本土化的海爾。海爾不僅是中國的海爾,也成為美國的海爾,在其他地區海爾也采取同樣的做法。

2.3海爾“產業集群”戰略思想

一個企業的上下游產業實際上是該企業最重要的供應商和客戶。如果一個下游產業具有全球競爭力,則他通常對原材料供應等方面的要求特別苛刻。上游企業在努力滿足下游這些客戶需求的同時,也創造了自身的國際競爭力。同樣,對下游企業而言,具有強勢競爭力的上游產業能夠為本企業提供先進的相關技術,高質量的原材料等,也成為下游產業加強產業競爭力的重要組成部分。因此說,“集群效應”類似于產業鏈,他們緊密相關,環環相扣只靠一個企業單打獨斗想獲得成功是不可能的,只有形成“集群效應”才能使企業擁有更長更強勢的競爭力。

2.3.1企業的上游是原材料供應方

海爾提出分供方必須具備可以參與其前端設計的能力。企業和上游的關系不只停留在我買你的部件,更是買他的設計。部件物美價廉的同時,還要滿足用戶的需求來設計產品。

2.3.2企業的下游是客戶

海爾的客戶是沃爾瑪及大的連鎖超市。海爾與客戶的關系不僅是賣給他們產品,而是買個他們一個解決方案。即:根據每個大連鎖超市的目標客戶群的不同來設計產品,以便更快更好的賣出去。

2.4“三融一創”是海爾的最終目標

波特指出,一個企業要想獲得成功,必須善用本國的歷史文化資源,形成適應本國特殊環境的企業戰略和組織結構,融入當地社會,并符合所處產業的特殊情況。

海爾的“三融一創”是指在當地融資,當地融智和當地融文化當地融資和當地融智如上所述,分別利用了海外的資金,聘用當地的技術設計銷售管理人員。當地融文化是指,企業文化不應與當地文化相悖,企業文化的創新是不管那個國家的人都能接受。海爾在美國設立工廠時,一開始把在中國工廠的辦法拿過去。管理方法是掛起三張表情各異的臉,干得好的為笑臉,干的一般是不哭也不笑,干得不好則是哭臉。這種方法在中國或許取得了較好的效果,但美國人并不能接受這樣,笑臉可以,但哭臉不行,這讓他們覺得這樣可能侵犯人權。海爾根據這一情況提出了改進的方法,用兩種玩具替代,一個是大熊,一個是豬。誰干得好就放一個熊,干得不好的就放個小豬。通過這樣例子說明尊重當地文化,融入當地文化可以更好的現實“本土化”戰略,從而進一步加強企業在海外的競爭力。

在海爾的組織結構中,企業改變了以前的上下級關系,將原來的金字塔式縱向信息流動機構變成橫向信息流動。將職能關系變成了用戶關系,服務關系。著名的OEC管理法,即全方位優化管理法要求每天對每人每事進行全方位的控制和清理。每天的工作要當天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。SBU是海爾最重要的市場鏈管理法,即戰略-事業-單位,是指不僅每個事業部且每個人都是一個單位,將集團總的戰略落實到每一個員工身上,而每一個員工的戰略創新又會保證集團大戰略的實現。正是這種科學高效的管理模式使海爾在激烈的競爭中不斷穩步前進。