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[摘要]在當今飛速發展的時代,企業戰略與產品是密切相關的。生命力強并具有強大競爭力的產品能夠幫助企業在激烈的競爭中快速占領市場,能否精準根據市場變化在企業內部針對不同產品做出調整,是企業能夠在競爭中快速站穩腳跟、擴大優勢的重要因素。文章以波士頓矩陣為中心論點,分析企業戰略的成因,并提出與矩陣有關的戰略選擇。
[關鍵詞]波士頓矩陣;戰略規劃;波士頓矩陣
1引言
一個企業的營銷戰略要根據產品的市場銷售狀況作出改變,產品在目標市場的占有率和增長率對企業制定戰略規劃具有重大的影響,在保證利潤大、銷量好的產品更進一步擴大市場份額的同時針對薄利多銷作出一系列的調整改動,能夠快速幫助企業在復雜激烈的競爭中獲得優勢。
2波士頓矩陣的概念
波士頓矩陣是指在企業內,通過研究產品的市場占有率和產品的市場增長率,把企業現有的產品劃分為四種類型,對產品進行策劃和采取不同的四種策略,使企業的資源能夠得到合理有效的分配。
3波士頓矩陣的主要內容
波士頓矩陣有兩個維度,即市場占有率和市場增長率。波士頓矩陣是以市場占有率為橫軸、市場增長率為縱軸的矩陣坐標圖,將坐標圖化為四個象限,分別為金牛產品、明星產品、問題產品、瘦狗產品。
3.1金牛產品
市場增長率低、市場占有率高。產品處于成熟期,高邊際利潤能為企業帶來源源不斷的收入,企業已無須投入大量的資金來擴大規模。企業可用該業務帶來的現金流支持其他需要加大投資的業務。因此對于金牛產品可以使用收獲戰略,其對策有:①盡可能地削減投入的資金;②采用榨油式方法,短期高效地獲取利潤,為其他產品提供資金。
3.2明星產品
市場增長率高、市場占有率高。產品處于成長期,具有強大的市場競爭力,企業應該進一步加大投資力度,幫助產品走向成熟期,并使明星產品逐步向金牛產品發展。明星產品可以使用的發展戰略是首先要以長遠的利益為目標,增加產品規模和市場機會,提高競爭優勢及市場占有率。
3.3問題產品
市場增長率高、市場占有率低。產品前途良好,只是市場份額比較低,企業應當找出問題產品的原因并對其進行改良,同時加大投資宣傳力度,增加市場占有率,使問題產品進一步發展為明星產品。對問題產品應采取選擇性投資戰略。首先需要明確自己企業哪些產品最具優勢,哪些產品可能經過改進會變成明星產品。對于那些將來可能變成明星產品的產品在一段時間內可以采取扶持政策。但是,企業對問題產品的改進方案與扶持方案不能列入短期計劃中,一般均列入企業長期計劃中。對問題產品的管理組織需要采取合理、適當的組織形式,選拔有規劃能力、敢于冒風險、有才干的人負責。
3.4瘦狗產品
市場增長率和市場占有率都處于較低水平。很明顯,產品已經出現頹勢,在目標市場沒有競爭力,企業應該考慮減少生產發展,逐步淘汰瘦狗產品。對于瘦狗產品應采用撤退戰略,對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰,將剩余資源向其他產品轉移。
4波士頓矩陣在企業中的應用
波士頓矩陣是把企業的不同產品、不同業務組成一個全新的產品總樣本量,可以準確地分析出企業在不同產品不同業務中的地位,更進一步地針對企業不同產品不同業務,制定出與其相匹配的戰略,以集中企業資源,增強企業在所在領域的競爭力。針對明星產品、問題產品、瘦狗產品,企業可以采取以下三種不同的戰略:首先是發展戰略。目的是擴大產品在目標市場上占有的市場份額,甚至放棄短期內獲得利潤來達到這一目標,發展戰略特別適用于市場增長率高、市場占有率低的問題產品,如果企業能夠幫助問題產品加速轉變為明星產品,其市場份額將會得到明顯的增長。同樣發展戰略也適用于明星產品,企業應該更進一步加大對明星產品的投資研發,幫助其向金牛產品發展,這樣可以幫助企業長期穩定地獲得利潤。其次是穩定戰略。金牛產品能夠長期為企業獲得高額利潤,企業應該保障金牛產品穩定占領市場份額,持續為企業提供大量現金。穩定戰略在一定條件下同樣適用于問題產品和瘦狗產品。最后是撤退戰略。當企業的產品在目標市場上出現連續虧損時,并且市場占有率低、市場增長率低,企業出于風險控制和資源轉移的目的,應該出售和清理瘦狗產品,逐步淘汰瘦狗產品。當問題產品出現向瘦狗產品轉變的傾向時,可以考慮采取撤退戰略。
5波士頓矩陣運用的具體舉措
5.1劃分戰略經營單位
波士頓矩陣是為了整合企業旗下產品業務資源,分析產品未來發展潛能。劃分戰略經營單位能夠幫助企業區分經營重點。而劃分現代企業不同的戰略經營單位應該堅持以各項業務之間有無共同的經營主線作為唯一劃分標準,經營主線主要是指產品和市場兩部分。市場:貼合市場需求,堅持顧客需求開始,滿足顧客需求結束,顧客是市場的重要導向,不是技術和工藝。產品:切實可行,聯系共同經營主線,在產品改進過程中要緊密聯系經營主線,不能包羅過廣,否則會失去共同的經營主線。
5.2定期開展市場調查,確定每一經營單位的市場增長狀況和市場占有率
企業在開展市場調研時,應當對所調研的市場有一個比較清晰的認識,首先應當對目標市場的發展空間以及產品同類做出全面市場調查,市場是迅速的、多變的,為了幫助企業獲得更多的利潤,市場調研需要更快速、精準。其次是產品,當今社會新產品更新換代的速度越來越快,在為企業帶來穩定利潤之前,產品在上市后的三年內走向衰退期的可能性越來越大,位于成熟市場之中,產品失敗的代價會非常高。為了幫助企業減少日益增加的廣告成本、開發成本、管理成本,調研的導向性和全面性是十分重要的。最后是消費者行為的多變性,隨著消費者消費次數的增多,消費者的購買經驗逐漸豐富起來,在面對精明的消費者時,市場調研應該更加有效得到反饋,以靈敏地捕捉消費者購買行為變化帶來的動向。綜合來自市場、產品、消費者購買行為的數據,分析就可以得到產品在目標市場上的市場增長率和市場占有率,方便企業進一步結合模型確立產品屬性并根據反饋對市場變化做出戰略布局的調整和改變。
5.3確定每個戰略經營單位的經營規模
各個戰略經營單位要根據產品的特征、市場的需求、本單位的組織結構等因素,切實研究確定產品對應目標市場的需求特征,防止脫離實際、違背市場需求導向和消費者需求,在構建戰略經營單位的同時引導企業資源投入利大銷高的產品,且同時降低由市場變化帶來的風險,為企業增加核心產品在目標市場的競爭力和統治力,削減不必要或余贅的結構部門,提高企業的內部凝聚力。
5.4繪制公司的戰略經營單位組合圖
戰略經營圖是一個經營單位在企業的戰略指導下,從財務、客戶、流程、學習成長四個層面定義公司的,并以目標市場的銷售目標為統一引導,各個目標之間層層遞進,企業以一種更為連貫、完整和更為系統的方式,來審視自己的戰略。首先從財務視角來看,財務的目標是幫助股東完成對企業的決策,表明每個戰略經營單位對企業的經濟收益產生了積極的作用,因此財務角度是其他三個方面的基礎和歸宿。財務指標包括了產品在目標市場的銷售額、利潤額、企業資產的利用率等。其次從顧客的視角來看,目的是吸收采納顧客的意見反饋,客戶方面體現了企業對外界變化的反應。再次是內部流程視角,其目的是發掘自身的運作運營優勢,幫助企業改善經營業績的重點。最后是學習成長,目的是時刻提醒企業檢視自身是否處于進取狀態,主要指標是員工滿意度、平均培訓時間、再培訓投資和關鍵員工流失率等。在經過熟悉公司戰略業務系統,確立產品價值差距,選擇財務戰略,制定財務戰略舉措并且明確市場細分情況、客戶細分情況,提取市場戰略主題,貼近市場需求,確定客戶價值主張,并預選戰略地圖模板,期間采取SWOT分析,內部運營矩陣分析,進行內部運營主題歸納,最后總結歸納以上各個步驟的分析,確定戰略實施的輔助資源,評估風險,并形成戰略實施計劃。
5.5根據每個戰略經營單位在圖中的位置,確定不同的經營方向
企業的目標是追求產品在目標市場占有份額的增長和產品利潤空間的不斷提高,在滿足這一前提之下,各個戰略經營單位對所負責市場展開的戰略應該在系統上是協調一致的。根據各個單位負責產品處于的產品周期(導入期、成長期、成熟期、衰落期),結合不同用戶的行為和習慣(創新者、早期采納者、早期大眾、晚期大眾、落伍者)以及目標市場的逐步飽和、新技術新產品的出現,選擇相互匹配適應的經營方向。產品階段的不同,運營策略也有不同的側重,只有緊緊跟進時代的步伐才能在優勝劣汰的激烈市場競爭中獨占鰲頭。
5.6定期對業務戰略的實施情況進行檢查,及時調整戰略方面
時代是出卷人,企業是答卷人,消費者是閱卷人,時代的高速發展賦予了市場不確定性和多變性,只有經常地、定期地對業務戰略的實施情況進行跟蹤調查,并及時高效地向企業反饋有效的建議意見,才能幫助企業在激烈的市場中生存下來,應加大力度組織各個戰略經營單位對行業進行研究分析,編制企業總體戰略規劃以及各戰略經營單位規劃,合理分配企業內部資源,實現資源的優化配置,各戰略經營單位重點要根據市場變化以及產品生命周期做出適當調整,以應對市場變化及產品衰退。
6結束語
波士頓矩陣是通過產品與產品之間互相比較市場增長率和市場占有率確定的,在一定程度上突出的問題不夠全面,因而在研究企業戰略規劃時,需要結合產品和經營部門進行分析,整合一整套經營和產品進行分析,避免因調研分析深度不夠而造成的決策失誤。
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作者:劉俊言 單位:昆明文理學院