高校人力資源管理人才培養體系的轉型

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以往的人力資源管理體系都是基于人力資源管理的業務職能構建的，或者說以往的人力資源管理體系是以工作（職位）為本的人力資源管理模式，我們講人力資源管理往往主要講人力資源管理的幾大職能業務板塊：人力資源規劃、人力資源招聘、績效管理、薪酬管理和人力資源培訓開發。然而，在普遍推行“以人為本”為管理理念的今天，這種以工作（職位）為本的人力資源管理模式遇到了巨大挑戰，顯示出其弊端和現實不適應性，需要轉型為“以人為本”的人力資源管理模式。

一、以工作（職位）為本的人力資源管理模式的弊端和現實不適應性

（一）以工作（職位）為本的人力資源管理模式的弊端

1.追求目標的單一性。資本與勞動一直是工業生產既合作又沖突的兩個要素，在長期的工業社會里，效率是雇主追求的目標。效率是對有限資源的有效利用，它是一種經濟行為的工具性標準，是雇主的首要目標。以工作（職位）為本的人力資源管理模式實質是以資本為本的模式，滿足的是雇主的目標和需求。但這套模式沒有顧及員工追求的目標，員工追求的目標是公平和發言權，公平是雇員所得到的物質和人身待遇方面的平等，如合理的工資、安全的工作條件以及非歧視待遇。也就是說，公平不只包括經濟回報分配的平等（比如工資和利益），還包括雇傭政策管理上的平等（比如無歧視雇傭和解雇）；發言權則是雇員參與決策的內在標準，發言權不僅包括在免受不公平解雇和申訴程序保護下的言論自由，還包括對決策制定的直接和間接參與。不管是否有助于效率，發言權對員工都是非常重要的，是天賦人權。2.評估標準的功利性。一個經濟體或一個組織的發展狀況的評估標準包括多方面，既包括功利主義標準，也包括人權標準和公正標準。功利主義標準是以經濟效益最大化為標準，測量指標往往是績效、生產率、利潤；人權標準是指經濟的發展要尊重和保護人的基本權利；公正標準是要求經濟分配和經濟管理政策的平等。功利主義標準是一種工具性標準，人權標準和公正標準是一種內在標準。以工作（職位）為本的人力資源管理模式往往只看企業的功利主義標準，而忽視了人權標準和公正標準，在實踐中，當勞資有矛盾和沖突時，人力資源管理一般是站在雇主的立場，代表雇主的利益來處理勞資矛盾，處理結果往往是傾向于雇主一方，而忽視甚至損害雇員的權益。

（二）以工作（職位）為本的人力資源管理模式的現實不適應性

1.不適用組織創造價值關鍵依賴要素的轉變。在工業社會里，資本是創造價值的關鍵要素，而在今天的信息社會里，人力資源是創造價值的關鍵要素，從“以物（資本）為本”到“以人（員工）為本”和從“顧客是上帝”到“員工是上帝”是許多跨國企業人力資源管理正在發生的兩個基本理念。社會價值創造取決于許多要素，如資本、勞動力、土地、技術和信息等，在不同的時代，這些要素對社會價值創造所起的作用是不同的：在農業經濟時代，社會價值創造主要依賴于勞力，農業經濟是勞動密集型經濟，多而強壯的勞動力是農業高產出的主要驅動力；到了工業經濟時代，貨幣資本成了社會價值創造的主要驅動力，工業經濟是資金密集型經濟，一般而言，資本投資與收益是正比例關系，資本投資越多，收益越大；進入知識經濟時代，社會價值創造轉為主要依賴于人力資本或說智力資本，其表現形式是知識信息，從農業經濟時代到工業經濟時代再到知識信息經濟時代，社會價值創造的主要驅動力的變遷趨勢是：勞動力→貨幣資本→人力資本。而知識信息是由員工掌握，即員工是企業價值創造的關鍵要素。社會價值創造的主要驅動力的變遷意味著工業社會那種以物（資本）為本的管理模式要轉向以人（員工）為本的管理模式。2.不適用組織結構和工作單元的轉型。20世紀90年代以來，伴隨經濟全球化和知識經濟時代的來臨，企業組織結構由金字塔科層制轉型為扁平化組織結構，工作單元由部門業務制轉型為團隊制。組織結構轉型為扁平化，意味著過去那種等級垂直型管理方式轉向分權授權型管理方式；工作單元轉型為團隊制，意味著企業業務職能管理功能的弱化，員工自我管理、個體形式參與管理的加強。員工個體管理能力和合作能力的重要性突出了，基于業務職能的人力資源管理模式顯然不適用這種轉變，需要轉向以員工為導向的人力資源管理模式。

二、“以人為本”人力資源管理模式的構建思路

（一）“以人為本”人力資源管理模式構建的指導思想

以往我們做人力資源管理，重點和天平都放在資方（企業）天平的一端，資方高高在上，重點顧及的是資方（企業）的利益和目標，而少有關注員工的利益和目標，“以人為本”的人力資源管理模式要求把天平的另一端，即員工的位置拉高，盡可能拉高到與資方平衡的位置。既要滿足資方對效率利潤的追求，又要滿足員工對公平發言權的追求。人力資源管理是由人事管理演變過來的，人事管理是以事務為中心的管理，人力資源管理是以業務職能為中心的管理，其實兩者并沒有實質的區別，兩者關注的都是資本的需求。而“以人為本”的人力資源管理模式可以滿足資本和員工雙方的需求，“以人為本”的人力資源管理模式就是通過滿足員工的需要和追求，從而提高員工的滿意度和對企業的忠誠度，由此提高員工對企業的貢獻度。

（二）“以人為本”人力資源管理模式的核心內容

以工作（職位）為本的人力資源管理模式和“以人為本”的人力資源管理模式的本質區別之一在于如何看待作為企業人力資源載體的員工，以及如何處理和協調在實現企業目標的過程中，企業與員工、管理方與被管理方、員工與員工之間的關系。“以人為本”的人力資源管理模式是要建立一種基于平等、互利互惠和長久合作的員工關系及其管理機制與模式。這是“以人為本”人力資源管理模式最為本質的屬性和目標之一。1.員工的需求。員工的需求可以概括為以下兩個方面：“分享”和“支持與援助”。“分享”主要包括：一是分享企業的愿景。企業通過提供共同愿景，將企業的目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的職業發展期望。企業愿景是指企業的長期愿望及未來狀況，是組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求。企業要與員工一道建立共同愿景，分享愿景，在共同愿景基礎上就核心價值觀達成共識，培養員工的職業道德，實現員工的自我發展與自我管理。二是分享企業的權力。讓員工參與企業管理，對涉及員工利益的事務，員工應該有自主發言權和參與決策權。三是分享企業的價值利潤。企業應該通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統來滿足員工的多元化的需要。四是分享企業的知識經驗。與員工分享企業內部信息、知識和經驗。“支持與援助”主要包括：一是支持和幫助員工實現個人的職業生涯發展。企業通過建立支持與援助工作系統，為員工完成個人職業生涯發展目標提供條件。二是支持和幫助員工個人人力資本增值。企業通過提供持續的人力資源開發、培訓，提升員工的可雇傭性，增值員工的人力資本。2.資方股東的需求。資方追求的自然是效率和利潤，而高利潤是資方的根本需求。3.勞資雙方的需求。在長期的工業社會，勞資關系始終處于緊張和矛盾沖突中，對勞資矛盾和沖突尋求的是外部解決途徑，現在勞資雙方都意識到，需要改善勞資關系，合作才能雙贏。很多管理者為保證員工的忠誠度和工作認同，采取了進步的人力資源策略，以此作為減少沖突、增加合作的主要方法。

三、“以人為本”人力資源管理教學的核心課程體系

（一）員工發展板塊

員工發展的核心內容是員工能力的開發與培養，這個板塊包括的課程應該有：員工培訓與開發、員工職業生涯規劃與管理、員工健康管理、員工援助計劃（EAP）。1.員工培訓與開發。這門課的核心目的是提高員工在就業市場上的可雇傭能力，即個人被雇傭所需要的技能、知識、特質及態度的總和，通過培訓，員工可滿足自我發展的需要并提高自己的可雇傭性，企業在開展可雇傭性培訓時，要把企業的發展與員工個人的職業發展緊密結合起來，同時根據不同員工的具體情況選擇不同的培訓方式。以往我們的實踐是，只使用和消耗員工的知識技能，卻少采取措施增值員工的人力資本。2.員工職業生涯規劃與管理。企業應該主動組織員工開展自我評價活動，為員工提供職業生涯發展咨詢，以加強員工對自我的認知，從而使員工確定的職業目標與個人更為匹配。諾基亞公司的經理人員每半年與下屬一道共同商討他的職業生涯規劃，討論績效改進和個人能力提升計劃，共同制定相應的培訓計劃，使下屬不斷進步。3.員工健康管理。員工健康管理是一種現代化的人力資源管理模式。它是人力資源管理模式從對“物”的管理轉向對“人”的管理的反映。人力資源管理經歷了從以“商品人”理論為核心的雇傭管理模式到以“知識人”理論為核心的人力資本運營模式的變遷。在這種演進的過程中，人的重要性日益凸顯，人的個性化需求不斷得到滿足，人力資本逐漸成為企業最為重要的資本。而員工健康管理實際上體現了企業對員工的人文關懷，體現了對人的尊重和對人力資本的重視，這種管理模式迎合了現代企業管理的需求，具有相當的現實意義。4.員工援助計劃（EAP）。員工援助計劃主要涉及員工生活和工作兩大方面，一是員工個人生活問題，如健康、人際關系、家庭關系、經濟問題、情感困擾、法律問題、焦慮、酗酒、藥物成癮及其它相關問題；二是工作方面，如工作要求、工作中的公平感、工作中的人際關系、欺負與威嚇、家庭/工作平衡、工作壓力及其他相關問題等。完整的EAP包括：壓力評估、組織改變、宣傳推廣、教育培訓、壓力咨詢等幾項內容。具體地說，可以分成三個部分：第一是針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當的管理和環境因素；第二是處理壓力所造成的反應，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導；第三是改變個體自身的弱點，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。如今，EAP已經發展成一種綜合性的服務，其內容包括壓力管理、職業心理健康、裁員心理危機、災難性事件、職業生涯發展、健康生活方式、法律糾紛、理財問題、飲食習慣、減肥等各個方面，全面幫助員工解決個人問題。解決這些問題的核心目的在于使員工在紛繁復雜的個人問題中得到解脫，減輕員工的壓力，維護其心理健康。

（二）企業發展板塊

這個板塊基本包括我們現在從事人力資源管理的四門課程，即人力資源規劃，人力資源招聘、績效管理、薪酬管理。人力資源培訓開發課程可以放在員工發展板塊，不過這四門課程要與以前的理念和目標有所區別，在課程開設宗旨、課程內容、課程目標等方面都要體現以人為本的理念。1.人力資源規劃。以往我們做企業人力資源規劃一般只做企業人力資源未來數量和結構兩個方面，而少考慮員工入職后，員工個人職業生涯發展規劃，而以人為本的人力資源規劃，既要規劃企業未來人力資源數量和結構的需要，又要顧及員工個人的職業生涯發展需要，要為員工職業生涯發展規劃提供幫助。2.人力資源招聘。以往我們做招聘都是基于工作分析、崗位說明書進行的，目的是招到知識技能符合崗位要求的員工，而以人為本的招聘不僅要招聘到符合企業所需要的員工，還要顧及員工個人的職業生涯發展需要，當員工入職后，為員工進行職業生涯診斷，結合職位，為員工提供職業生涯發展通道，某個崗位招聘到合適的員工，同時這個崗位也能有員工職業生涯發展的路徑和希望。3.以人為本的績效管理。以往我們做績效考核的目的是為了對員工進行獎懲和升職，以人為本的績效考核目的是為了查清員工績效低的不良行為，有效改進員工的不良行為，從而提高員工的績效。以人為本的績效管理，要關注組織中人的特性和行為，即不管是考核指標的設計還是考核體系的實施都要從員工出發，激勵員工的積極性，運用績效評價的結果數據影響次級管理者各雇員的行為。我們都知道：一個人的工作績效是由兩個因素決定的，一是業務能力，二是行為方式。用公式圖示為：業務能力+行為方式=績效，進一步說，高業務能力+有效的行為方式=高績效。行為方式是一個人創造績效的中間變量。4.“以人為本”的薪酬福利管理。企業薪酬體系可以分為外在薪酬和內在薪酬，以往我們做薪酬管理重點關注的是外在薪酬，而“以人為本”的薪酬管理要重點關注內在薪酬，把“以人為本”作為企業文化的核心要素，即注重從企業員工出發，以人性化的管理方式，為員工提供滲透著企業文化的融洽的工作環境、良好的培訓機會、合理的晉升制度、公平的獎勵機制、挑戰能力的機會和廣闊的發展空間。

（三）員工與企業的關系板塊

這個板塊的核心課程是員工關系管理。員工關系是由勞動關系演變而來的，勞動關系和員工關系都是研究員工與資方的關系，但兩者的研究重點有比較大的區別：以往勞動關系處理員工與資方的關系重點關注兩點：一是員工與資方的書面契約管理，勞資關系更具有法律契約關系特征；二是對勞資矛盾和沖突尋求外部解決途徑。而員工關系重點關注的：一是員工與資方的心理契約管理，員工關系更具有心理契約關系特征，心理契約的達成也是員工關系與傳統勞動關系的重要區別；二是對勞資矛盾和沖突尋求利益相關者之間的合作和追求內部矛盾化解。

四、結語

一門學科的構建既要以實踐為基礎并隨實踐的變化而變化，又要具有引領和指導實踐的前瞻功能，高校教育應該具有四大內在特性：系統性、規律性（普遍性）、前瞻性（先進性）和正確性，以功能和資方目標的人力資源管理體系需要適應“以人為本”的管理實踐的要求，轉型到“以人為本”的人力資源管理體系，高校教育的人力資源管理教學體系也要適應這個實踐，轉型趨勢已經開始，我們需要適應并為調整和再構高校人力資源管理教學體系做些嘗試。

作者:何發平 單位:深圳大學管理學院人力資源管理系