民營企業(yè)人才資源管理
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論文摘要：人才資源是第一資源，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關鍵要素。人才資源問題，說到底是人才資源的管理問題。本文分析了民營企業(yè)人才資源管理的瓶頸，提出了解決民營企業(yè)人才資源管理瓶頸的對策。
民營企業(yè)對國民經(jīng)濟發(fā)展和貢獻越來越顯著，民營企業(yè)的發(fā)展成為推動經(jīng)濟發(fā)展的重要力量。大量民營企業(yè)的快速發(fā)展的主要驅動因素是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者對市場機會、國家政策的成功把握，但企業(yè)成長到一定規(guī)模后，企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾使得不少民營企業(yè)或多或少出現(xiàn)了發(fā)展的停滯，甚至衰退、倒閉的現(xiàn)象，表現(xiàn)出明顯的發(fā)展瓶頸。有的民營企業(yè)雖然察覺到企業(yè)發(fā)展到一定階段需要人才的支撐，對專業(yè)人才的吸引力的措施也在加強，但是由于企業(yè)缺乏系統(tǒng)的人才管理制度，出現(xiàn)人才引不進留不住的情況。本文總結了民營企業(yè)人才資源管理的典型問題，剖析其中原因后，提出了解決方法。
一、民營企業(yè)人才資源管理的瓶頸
1、民營企業(yè)領導人的素質(zhì)影響企業(yè)發(fā)展我國民營企業(yè)起源于上世紀80年代初，大多民營企業(yè)創(chuàng)始人很大程度上憑借的是對國家政策和市場機會的敏感，抓住了企業(yè)發(fā)展的機會，獲得了成功。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們沒有從戰(zhàn)略的角度充分認識到企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)高層管理者素質(zhì)關系重大，沒有意識到企業(yè)高層管理者對下屬的成長與發(fā)展具有不可推卸的責任。企業(yè)領導者的個人素質(zhì)直接影響到企業(yè)的發(fā)展，什么樣團隊能勝任企業(yè)的管理工作是民營企業(yè)必須考慮的一個重要問題。
2、人才資源管理制度的不規(guī)范導致人才流失嚴重多數(shù)民營企業(yè)是白手起家發(fā)展起來的，創(chuàng)業(yè)者文化層次不高、知識結構單一，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，加之市場對企業(yè)發(fā)展在技術與管理上的牽引，企業(yè)領導者逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)人才到自己的企業(yè)。但在現(xiàn)實工作中，企業(yè)制度不規(guī)范且缺少企業(yè)文化與經(jīng)營理念的支持，制度的系統(tǒng)性、規(guī)范性與可操作性不強，領導者決策隨意性大。這些人的專業(yè)意見與民營企業(yè)磨合困難，甚至沖突嚴重，直接影響到他們的工作熱情和專業(yè)發(fā)揮程度，很多人在短暫幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。一項有關中國民營企業(yè)發(fā)展的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：在人才流動方面，一般優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率在10~15%左右，而中國的民營企業(yè)的平均流動率卻接近50%，有的甚至高達70%。這些人才的流失不僅帶走了技術秘密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重地影響了企業(yè)工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了在職員工的穩(wěn)定性和效忠心，對民營企業(yè)造成嚴重損失。
3、為吸引人才的高薪政策沒有產(chǎn)生合理的回報民營企業(yè)為從外部吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才，保留內(nèi)部人才，企業(yè)大多參照外部市場薪酬水平制定了具有競爭力的薪酬標準，但往往缺乏科學的保證內(nèi)部公平的分配機制，沒有建立起績效導向的考核機制，使得人才的潛力并沒有充分發(fā)揮，出現(xiàn)成本控制、質(zhì)量管理等專業(yè)方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環(huán)境中，這些企業(yè)的利潤沒有達到預期的結果。從股東的角度看，對人才的高薪投入并沒有產(chǎn)生應有的回報，產(chǎn)生所謂的“老板為員工打工”的現(xiàn)象。
二、民營企業(yè)人才資源管理瓶頸的剖析
1、企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，導致高層人才流失民營企業(yè)往往沒有形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即便有戰(zhàn)略規(guī)劃也只是在個別決策層者的頭腦中，并沒有清晰地表達出來成為全體人員共同認可的發(fā)展目標。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的這些核心骨干早已解決溫飽問題，他們追求的不僅是金錢，更追求的是事業(yè)目標的實現(xiàn)和人才價值的體現(xiàn)。但現(xiàn)實情況是，在摸不到老板的戰(zhàn)略思路的前途下，只能聽命于老板在具體事務上決策干預，缺乏對事業(yè)長期發(fā)展方向的深度參與和實質(zhì)認同。這種簡單的高薪，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃的事業(yè)，對這些中高層人才沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時也直接影響下屬員工的工作心態(tài)，工作成果也不能達到高水準。
2、部門、崗位職責不清，人才資源管理基礎條件薄弱部分民營企業(yè)經(jīng)過高速發(fā)展具有相當規(guī)模，舊有的組織結構以不適應企業(yè)發(fā)展的需要。表現(xiàn)為組織結構設置不合理，部門職能重疊或空缺，分工不清，多頭指揮，人員配備不當。因沒有一個有效運作的組織體系，使得組織績效評價缺乏客觀的標準，激勵功能作用不強，人才資源管理的基礎薄弱。
基本的人才管理制度不健全，對人才的招聘、錄用、培訓、考核、晉升和辭職、辭退等工作沒有一套科學、合理的制度，人才管理上往往憑領導者的經(jīng)驗和主觀判斷。企業(yè)領導人注重血緣、親源關系，因人設崗，不論能力高低都被安排在重要崗位；對引進的人才，崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，很難進入決策層，這也是難以留住高素質(zhì)的人才的一個重要原因。
3、薪酬與績效管理缺乏科學方法，激勵機制不完善薪酬體系不合理，不能真實反映崗位和業(yè)績的價值。民營企業(yè)在薪酬與績效管理方面常出現(xiàn)下面兩種情況：一種情況是企業(yè)為提高工作效率，開始嘗試獎金與績效掛鉤，但前期的崗位分析評價、績效考評體系等基礎性工作不到位，導致考核無法拉開差距，加之浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，這樣的直接結果就是“干好干壞一個樣”。第二種情況是企業(yè)將人才工資與獎金的激勵功能錯位，把績效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業(yè)年度發(fā)的獎金很多，年收入加起來不比外資企業(yè)少，但是難以吸引到一流的人才三、解決民營企業(yè)人才資源管理的對策及建議
為了實現(xiàn)民營企業(yè)從經(jīng)驗管理為主向科學管理過渡，人才資源管理應從“人治”轉向“法治”，依靠組織體系實現(xiàn)企業(yè)目標，充分發(fā)揮各崗位的作用，調(diào)動企業(yè)骨干的積極性，必須基于系統(tǒng)思想解決人才資源管理瓶頸。
1、構建清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，指導人才資源管理實踐組織力量，將企業(yè)老板的發(fā)展思路清晰地表達出來，并結合企業(yè)系統(tǒng)的外部環(huán)境分析（外部環(huán)境變量、產(chǎn)業(yè)分析）、內(nèi)部環(huán)境分析（企業(yè)內(nèi)部資源分析），找到將企業(yè)外部機會與內(nèi)部優(yōu)勢匹配的戰(zhàn)略，作為企業(yè)一切行動的指南和目標。在企業(yè)戰(zhàn)略明確的情況下，制定企業(yè)人才資源管理戰(zhàn)略，做好人才資源規(guī)劃，指導人才資源管理實踐。一個組織的人才深信其所從事的事業(yè)有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風雨同舟，為實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標而奮斗。
2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織架構確定企業(yè)關鍵職能，分析面向客戶的重點流程，調(diào)整組織架構，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協(xié)同的崗位機制。再配以適當?shù)闹贫龋_保合理的集權與分權。提供人才可以施展才能的舞臺。
3、建立人才資源管理制度，實現(xiàn)科學化管理管理的價值體現(xiàn)主要通過制度，或者說體制得以實現(xiàn)。大到一個國家，小至一個團隊，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比較優(yōu)勢是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。解決人才資源的問題，實現(xiàn)企業(yè)人才資源管理水平的提升，最終要落實到制度。制定符合企業(yè)發(fā)展實際，符合現(xiàn)代人才資源管理理論和經(jīng)驗的人才資源管理制度對于企業(yè)發(fā)展與進步具有突出重要的意義。
事實上，企業(yè)的人才資源管理制度是一個多角度、多層次的制度體系。大到企業(yè)的人才資源的戰(zhàn)略選型，小到人才的篩選管理制度。筆者僅就人才資源管理中起關鍵作用加以提出，主要包括人才資源規(guī)劃管理制度、招聘管理制度、培訓管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度以及職業(yè)生涯管理制度，以上各項制度互相配合確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，保證企業(yè)和人才共同發(fā)展。
基于科學的方法制定薪酬管理制度與績效管理制度。薪酬制度不僅直接能夠對企業(yè)的人才產(chǎn)生激勵，更重要的是它會反過來對企業(yè)人才資源的來源以及價值創(chuàng)造過程本身產(chǎn)生影響。薪酬制度設計要遵循三個基本原則：首先是外部公平性，這需要企業(yè)了解本行業(yè)的薪酬水平，然后考慮企業(yè)的價值取向，以行業(yè)水平作為參考，確定企業(yè)的薪酬水平，以達到外部公平。其次是內(nèi)部公平，需要將人才分門別類，在考慮崗位價值的基礎上，針對每一類人才分別設計相應的薪酬結構。再次是人才自我公平，制定公正合理的績效考評制度，積極而又有效地管理員工績效，充分調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，將人才的薪酬與其考核結果掛鉤，確保達到自我公平。企業(yè)可以考慮對核心管理和技術人才，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，通過適當分配股份使人才與企業(yè)利益共享，把人才自身的利益與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來。
4、職業(yè)經(jīng)理人的引進企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，必須考慮建立領導團隊的問題，注意吸收企業(yè)外部專業(yè)人才，特別是有實踐經(jīng)驗的高層次的企業(yè)管理人才承擔企業(yè)主要主要管理崗位，改變目前經(jīng)營管理隊伍的結構，使企業(yè)管理科學化、專業(yè)化。同時企業(yè)老板們調(diào)整工作重點，從具體業(yè)務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰(zhàn)略等職能管理，通過選拔職業(yè)經(jīng)理人，建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業(yè)良性發(fā)展的范圍內(nèi)給人才充分授權，發(fā)揮下屬積極性，老板們集中時間思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，促進企業(yè)跨越式發(fā)展。
總之，民營企業(yè)的人才管理瓶頸的解決，必須在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，構建實現(xiàn)戰(zhàn)略的載體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營企業(yè)從產(chǎn)品成功型企業(yè)轉變?yōu)槠髽I(yè)成功型企業(yè)。
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