企業人力資源管理
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在國家宏觀政策的促動下，我國中小企業正呈現出蓬勃發展之勢，在搞好經濟、增加就業等方面作出了巨大貢獻，但由于其內在的、歷史的原因，中小企業的可持續發展的速度正日益減緩，而其中對人力資源管理的失利正成為其主要制約因素。
一、中小企業人力資源管理在我國發展的歷史、現狀以及趨勢
（一）中小企業人力資源管理的歷史及現狀分析
我國中小企業憑借著規模小、機制靈活和市場空間大、需求層次多等優勢，已經成為我國經濟發展的重要支柱，但在人力資源管理方面還存在非常明顯的缺陷，具體而言：
1.人力資源管理觀念陳舊
大部分的中小企業，尤其是家族企業，其形成的背景決定了企業管理人員的素質偏低，管理能力不高，人力資源管理普遍停留在傳統的人事管理模式下。企業把員工看做是被動的勞動力，管理方式以“控制”和“服從”為主，忽視了員工才能的發揮，不考慮員工的需求。
2.人力資源投資嚴重不足
我國多數中小企業對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養。調查顯示，僅僅5%以下的企業加大了人力資源的投資，50％以上中小企業的年人均培訓費用小于30元/人，大多數虧損企業甚至停止了人力資源投資。
3.缺乏人力資源的戰略規劃
我國中小企業對人力資源管理的認識普遍不成體系，只重視招聘、薪酬、考核等最基本的方面，缺乏人力資源規劃。
4.人力資源管理體系設計不合理
由于規模較小，多數中小企業人力資源部門的工作過于簡單化，主要行使檔案管理、發放工資、下達文件等傳統的事務管理，缺乏人性化管理，大大挫傷了員工的積極性。
5.缺乏有效的績效評估和激勵機制
我國的中小企業的人力資源管理普遍缺乏合理、有效的激勵機制，對員工的績效評估主要是片面的依據任務下達的完成情況來衡量，員工處于被動地位。
6.對企業文化建設重視不足
我國多數中小企業的企業文化建設嚴重缺乏，員工缺乏共同的價值觀，領導者并沒有意識到企業文化的重要性。
（二）中小企業人力資源管理趨勢
隨著人類社會勞動復雜程度的不斷提高，人力資源管理也從無到有，在企業管理中的地位也越來越突出。21世紀以來，主要由于信息技術的巨大進步，中國企業的人力資源管理思想正在隨著一些新的趨勢而發展。
1、團隊：1+1>2
企業借外力，個人也要借外力，需要融入團隊共同達成目標。因此如何建設一支有凝聚力的人力團隊，發揮1加1大于2的效應，已是現代企業生存發展的一個基本條件。
2、國際化人才：企業的領航員
當今的世界，產品競爭、市場競爭和技術競爭的實質是人才競爭。在未來的三到五年內，在中國和其他發展中國家也將出現對國際化人才的激烈追逐。
3、績效評估：業績面前人人平等
在5%—10%的末位淘汰的企業競技中，績效管理將變為全球化過程中任何企業必然采用的管理文化和管理模式。
4、知識型人才：更好應對信息世界
中國企業尤其是創新型企業帶來的最大挑戰之一，是如何在巨大的競爭壓力面前，在企業內部建立一種文化氛圍，建立一套吸引、培育、激勵知識人才的制度。
5、外包革命：企業發展新浪潮
外包革命在日益激烈的競爭背景下，企業對外兼并重組，對內創新變革，日益實現人力資本、管理模式、知識與信息、社會責任等的國際化，最終會導致一個真正的趨勢：外包革命。
二、中小企業的人力資源管理模式分析
（一）職務設計與分析
職務設計與分析是一種系統地收集與分析與職務有關的各種信息的方法。這些信息包括各種職務的具體工作內容，每項職務對員工的各種要求和工作背景環境等。職務分析的目的是確定一份職務所應承擔的任務、職責和責任，為員工培訓、定薪、考核及職業發展規劃等提供條件。
（二）人力資源規劃
人力資源規劃現在已經成為企業整體戰略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業戰略往往以失敗而告終。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
（三）員工招聘與選拔
中小企業的人才招聘工作是企業引進人才，培養人才的第一步，新進員工是否具有開發潛力和培養價值主要取決于這個環節的把關。根據招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應有與之崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學歷越高越好；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時，否則，優秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試使用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業環境和了解企業文化以及初步的工作適應，經過兩三個月的實習后，如果發現有員工不能適應企業文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著用人。
（四）績效考評
中小企業的績效考核要根據企業自身的特色去制定標準，必須在高層的大力支持下，結合企業自身的特色做考核，方案才能持久、持續、有效的開展下去。
（五）薪酬管理
中小企業里工資水平低，福利待遇差，這是中小企業留不住優秀人才的重要原因。雖然企業本身有困難，但中小企業本身至少要做到企業員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資等等）和福利體系，把員工的醫療、失業、生育、養老納入保障之內。
（六）員工激勵
人才的激勵有五個層次。第一個層次是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個樣。第二個層次是用簡單的計件考核方法來激發員工工作積極性，在企業發展到一定階段需要用。第三個層次是綜合績效考核，做到公正公平。第四個層次是采取各項福利措施穩定和留住人才，繼續發揮其能量為企業服務。第五個層次是企業創造員工更大能力發揮的空間。對于中小企業，更應該用第五個層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優秀管理者，而這僅僅只需要管理者的觀念轉變。
（七）職業生涯規劃
職業生涯規劃既包括個人對自己進行的個體生涯規劃，也包括企業對員工進行的職業規劃管理體系。職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對于企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。
（八）勞動關系管理
關于勞動關系，絕大多數中小企業幾乎沒有。一個決心要做大做強的企業，也應該有相應的勞動關系，尤其是公司的老員工和優秀員工，企業與他們簽訂勞動合同其實更是為企業留住人才的辦法。
三、典型案例分析
（一）案例綜述
南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。
（二）南遠在人力資源管理方面的成功經驗
為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新管理，并因此取得了優良業績。其創新的管理思路和經驗，歸納為四點
1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略
通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰略。與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業務員)，而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數為11人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業技能方面都相當合理。這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。
2．良好的培訓機制
通常，企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：院校儲備和市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。
3．將管理部門推向市場
南遠在長期發展過程中通過不斷創新積累起來的經驗是企業的寶貴財富，豐富的技術和管理經驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優勢之一。遠洋運輸業歷來被認為是資本密集型行業，傳統的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業”，其利潤已經占有很大的比重。根據南遠2000年1—9月的財務報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經濟效益好。而這些利潤直接創造者就是公司的相關管理部門。
南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業內部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機部為準管理公司，消耗公司的技術成本，實現確定的船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創新的人力資源管理模式逐步具備了為企業創造新價值的優勢。
4．培育優秀的企業文化
南遠的文化建設主要有下列幾點：
（1）通過文化建設提高企業形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業文化建設的核心。
（2）提出“乘風破浪，創造卓越”的外部口號，確立“全員創新，持續發展”的精神標語。
（3）企業與員工共建“心理契約”。南遠在企業文化建設上，特別注重企業和員工的“心理契約”問題。企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。
（三）南元人力資源管理中存在的問題分析
目前公司的股本結構單一，職工持股比例太少。職工持股占總股份不到2.5％，機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。同時，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。另外公司對員工的獎勵主要還是以業績提成為主。董事會每年對公司總經理進行考核，根據公司的業績給總經理一定的提成；公司總經理對部門經理考核，部門經理再對部門成員考核。從短期來看，公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩定，現有的激勵措施(特別是對總經理的業績提成的激勵措施)能夠得到有效執行。但是長期來看，董事會與企業總經理以及企業員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現，至少在心理上企業員工特別是總經理會存有這種顧忌，其結果將會引發經理以及員工道德風險行為的發生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業短期的業績提升，忽視了企業長期的價值創造，這對南遠的發展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。
（四）解決方案
針對這一問題，提出以下方案：即調整現有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業高層管理人員的行為，使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。
（五）南遠的啟迪
企業的經營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。南遠的成功經驗留給我們許多啟示。
1．人力資源戰略應同企業競爭戰略相一致
南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰略適應了公司的低成本戰略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。
2．員工培訓是中小企業解決人才需求不足的重要途徑
由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業可以通過培訓彌補人才的不足。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
3．創造新型的人力資源管理模式，發掘新的利潤增長點
南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。
4．加強企業文化建設
企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。南遠的經驗表明，企業的文化建設一般要關注以下幾點：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業自己的口號或精神標語，(3)企業和員工之間能形成良好的“心理契約”。
5．制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。南遠案例則清楚說明：合理的股本結構以及有效的期權激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。
總之：中國中小企業需要根據環境變化及企業戰略發展的需要及時變革人力資源管理模式，企業創始人的個人理念更新對于人力資源管理變革具有極其重要的意義，中國中小企業要從戰略高度認識人力資源管理制度化建設的重要性，不斷留住、吸引和激勵人才，在不斷深化的經濟國際化潮流中，始終把握競爭的主動性，實現企業的可持續發展。
