企業人力資本激勵機制
前言：本站為你精心整理了企業人力資本激勵機制范文，希望能為你的創作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。
摘要：員工激勵是人力資源管理的一個重要內容。任何想長久發展的企業必須建立自己的有效激勵機制，只有建立有效的激勵機制，才能夠面對激烈的市場競爭，這也是企業日常工作的任務之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。
關鍵詞：企業激勵機制；模式的設定；人力資源
一、企業建立公平合理激勵機制的必要性
（一）管理深處是激勵
激勵對于企業經營至關重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對企業的價值，其能力和天賦的發揮在很大程度上取決于動機水平的高低。無論一個企業擁有多少技術、設備，除非由被激勵起工作動機的員工所掌握，否則這些資源不可能被付諸使用。哈佛大學的威廉·詹姆斯教授在一次員工激勵的調查研究中發現，在缺乏激勵的環境中，一個人的能力僅能發揮20％～30％，如果給予充分激勵，他們的能力則可發揮到80％～90％。所以說，“管理深處是激勵”。
（二）我國企業激勵機制還需完善
雖然有些企業在多年的市場實踐中，已不斷完善內部分配制度，改革用人機制，逐步建立起了一套適合本企業特點的激勵機制，并且取得了不錯的成效，但是我們也應該看到，許多企業也留下了一些“后遺癥”。用人制度缺乏靈活性，人才結構存在“余缺并存”的局面；分配政策相對滯后，“不患貧、患不均”的思想仍然影響著一些職工。凡此種種，都不利于職工工作熱情的提高和潛能的發揮，也與激烈的市場競爭不相適應。因此，企業領導者要積極采取措施，根據經濟形勢的變化進一步調整和完善企業的激勵機制，以充分調動廣大職工積極性，
為企業生存和發展服務。
二、合理有效激勵機制模式的設定
（一）激勵形式應具有針對性，能夠滿足員工的需求
如果想要激勵政策能夠滿足員工的需要，就要做到以下兩點：
首先，管理者要了解每一層次員工的需求。在需求理論中，最著名的要數美國心理學家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運用到管理上，就是要求管理者要考慮不同層次員工的需要，并為每一層次的需要設計相應的激勵措施。例如，聯想集團對不同的群體就采取了不同的激勵方式，這也是聯想集團對員工的激勵秘訣。
其次，管理者還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現在哪一層次的需要占主導地位，從而相應地為該層次需要的滿足提供條件。從縱向上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態，如對于薪酬較低的員工，則要側重滿足他們的生理需求和安全需求；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現的需求。從橫向上看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環境不同，他們的需求側重也有不同。所以，企業的激勵方式應該因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具成效。
（二）物質與精神兼顧，實施全面薪酬激勵機制
“全面薪酬戰略”是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。它將薪酬分為“物質”的和“精神”的，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。物質激勵與精神激勵各自具有不同的功能。它們相互補充，缺一不可。在現階段，既不能只給物質激勵，使人們忘記大目標；又不能超越歷史階段，只進行精神獎勵。要在不斷滿足人們物質需要的基礎上，不斷提高精神需要。人們對物質和精神的激勵都是需要的，在制定激勵政策時，要兼顧員工這兩個方面的需求。
三、企業合理有效激勵員工的和方法與途徑
對人力資本的開發，特別是人力資本創造能力的開發在經濟中具有特殊的價值。本人認為對人力資本的激勵機制由四大部分組成：
（一）按勞分配
按勞分配至少應包括下面幾項內容：
1．工資：這是企業職工勞動報酬的最基本部分，是社會地位、角色扮演和個人成就的象征。工資激勵必須貫徹勞績掛鉤、獎勤罰懶的原則。但如果員工已經擁有相當可觀的存款或是出身在相當富裕的家里，一般來說，工資對他們的激勵作用不會很大。
2．獎金：這是超額勞動的報酬，設立獎金是為了激勵人們超額勞動的積極性。但在發揮獎金激勵作用的實際操作中，應特別注意的是：必須信守諾言，不能失信于員工，否則會造成千百次重新激勵的困難；使獎金的增長與企業的發展緊密相連，讓員工體會到，只有企業興旺發達，才有自己獎金的不斷提高；獎金更不能搞平均主義，把獎金變成一種變相的福利，那就失去了獎金的激勵作用。
3．津貼：這是為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊工作環境下從事特殊勞動或額外勞動而給予員工的一種補償性的勞動報酬。比如，高層管理者的通訊津貼，技術開發人員的書報津貼，在惡劣環境中工作的員工的勞動保護津貼等。
4．罰款：這是對職工違反規章制度，給企業造成危害的行為，給予的經濟懲罰。它刺激被處罰者吸取教訓，從而從另一個方面激勵人們更好地為企業創造財富服務。
前兩項內容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，整個激勵機制是個系統工程，只有“軟硬兼施”，才有可能達到顯著效果。
（二）按資分配
按資分配主要有兩個內容：
1．內部員工持股。隨著經濟體制改革的深入和現代企業制度的建立，企業內部員工持股已成為職工報酬體系的一個新內容。當員工持股后，必然提高了對企業的資產關切度，起到了自我激勵、自我約束的作用。員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力。同時是“金手銬”，起留人的作用。另外，管理階層應把握住企業創新的原動力，采取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致。目前，國內許多企業已經開始在企業內實施員工持股計劃。
2．通過期權激勵企業家。股票期權是指一種特殊的期權，它可以在市場上流通，也可以作為企業資產所有者對經營者實行的一種長期激勵的報酬制度。它的對象不是普通的員工而是經理人，它不只是簡單的物質獎勵而更多的是滿足經理人的心理需求，讓他們的個人利益依附于公司效益，促使他們認真負責地管理公司和發展業務，因此，股票期權激勵受到了管理界的普遍關注。我國率先實行股票期權制度的國有企業是上海儀電控股（集團）公司（1997年）。目前，已經有上海、武漢、深圳和北京制定了對國有企業經營者實行股票期權制度的辦法。
（三）為職工創造一個寬松的環境
在此分析其中的四個內容：
1．對職工鼓勵為主。對職工鼓勵為主是創造企業寬松環境的基礎。要切實履行一個領導者應有的職責，工作成績好就給予鼓勵或表揚，不好就批評。但如果批評分量過大，很可能導致消極空氣蔓延。而一味鼓勵或表揚，下屬則會產生驕氣，有時甚至會產生誤解，認為領導在給戴高帽。所以在實踐中，應采用鼓勵與批評相結合，以鼓勵為主，以批評為輔，不可同等對待，平分秋色。
2．給能人提供一個發展空間。對有一定能力的職工，給他一個發揮才能的空間，讓他把所有的潛能都發揮出來，能達到最大限度的激勵作用。一般來說，每個人都是有一定潛能的，關鍵在于領導是否能夠發現它，充分利用它，讓職工的潛能充分為企業服務。一個明智的領導是最善于發揮職工潛能的領導。而且，大膽提拔有能力的年輕人，有時比多給他發獎金，更有激勵作用。
3．關心職工生活。以人為本的思想是企業管理的靈魂，企業領導者只有真正關心職工，實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難，解決職工的后顧之憂，才能使職工真正熱愛企業，忠于企業，為企業的發展盡心盡力。
4．建立企業文化。每個企業都有獨特的企業文化，一旦形成一種健康的企業文化，就會在企業中形成一股強大的精神動力，所有員工都會受到這種企業文化的激勵。由于未來的員工隊伍將呈現出更為多樣化的特點，要尊重并充分利用人際差異，就需要營造一種企業文化來統一人們的價值取向，并將其作為凝聚人心的力量源泉，這也是為職工創造寬松環境的內容。
（四）為職工提供終生教育的機會
年輕人都愿意不斷提高工作水平和工作能力。一個明智的企業領導人，應該為本企業的職工制定一個終身教育規劃，尤其為年輕職工，應有一個針對性較強的計劃，根據企業的發展目標，將短期專職培訓和長期業余培訓相結合，讓職工根據企業發展不斷調整自己的知識結構，不斷用新知識武裝自己的頭腦，以適應企業的發展。因此，為職工提供繼續深造的機會，不但能使他們為企業創造更多更好的財富，同時也能激發他們熱愛企業的精神。
四、企業合理有效激勵員工時應避免的三大誤區
建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之一。雖然近年來國內企業越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區，這是企業領導人應該注意和避免的。
誤區一：激勵就是獎勵
獎勵成為一種重要激勵機制。必要的獎勵，能調動起人們的積極性，煥發起工作熱情，所謂“重賞之下必有勇夫”，因此，有人稱獎勵為“神奇的一滴蜜”。但是目前，國內很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。
誤區二：同樣的激勵可以適用于任何人
許多企業在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。由于不同員工的需求不同，相同的激勵政策起到的激勵效果也不盡相同。即使是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要通過對不同類型人的分析，將他們的需要整理、歸類，然后來制定相應的激勵政策，并有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施才能最有效。但同時也要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
誤區三：只要建立起激勵制度就能達到激勵效果
一些企業發現，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這主要是因為沒有輔以系統科學的評估標準。例如某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。激勵應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，只有針對性地進行激勵，激勵效果才能更有效。
【參考文獻】
[1]傅永剛．如何激勵員工[M]．大連理工大學出版社，2000.
[2]程剛．管人六藝[M]．中國商業出版社，2003．
[3]侯書森，季傳亭．勵人之技[M]．企業管理出版社，2001.
[4]夏國洪．人制管理[M]．經濟科學出版社，2002．
