３Ｐ模型運用于人力資源管理

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摘要：網絡時代的到來使存儲技術發生了巨大變化,NAS（網絡附加存儲）、SAN（存儲區域網絡）成為存儲領域近年來十分引人注目的技術。它一方面能為網絡上的應用系統提供豐富、快速、簡便的存儲資源；另一方面又能共享存儲資源并對其實施集中管理，逐漸成為當前主流的網絡存儲管理和應用模式。

關鍵詞：傳統；網絡；存儲；服務器；優勢；分析

人力資源管理有著復雜的職能，當代人力資源管理尤其注重戰略導向，但這一切工作中，崗位（POSITION）管理、績效（PERFORMANCE）管理和薪酬（PAY）管理這“3P”是實施科學人力資源管理的基礎，是人力資源管理的核心。

1“3P”——人力資源管理的核心

在工商管理領域，一直流傳著“馬特萊”法則，又叫“2、8”法則，其意思是說，有許多現象都近似的表明80%的價值來自20%的要素。這20%的要素，由于它影響了80%的成就，因此就是關鍵要素。控制了這20%的要素，也就控制了80%的成就。對于一個組織來講，那些管理要素屬于這20%呢？大量的商業實踐表明，管理的關鍵要素來自三個方面：

（1）權利和責任的分配體系（可以通過崗位管理來明確）；

（2）報酬和獎勵體系（即薪酬管理）；

（3）業績評估體系（包括個人和部門的業績，可通過績效管理來實現）。

上述的三個關鍵要素構成組織架構的基本分析框架，自從BSZ(Brickley,Smith和Zimmerman)在其著作中提出來以后，已經在工商管理領域特別是組織架構分析中得到廣泛的應用。BSZ的組織框架理論語近年來正流行的人力資源管理的3P-O有異曲同工之妙，所謂3P-O，崗位（POSITION）、績效（PERFORMANCE）和薪酬（PAY），這3個P應當服務于一個組織目標（Objective）。兩個模型都告訴我們，人力資源管理活動雖然紛繁復雜，但其中最需要考慮的關鍵工作只有3項，那就是圍繞組織目標：

①設計和規范工作職位；

②建立合理的報酬系統；

③進行合理的業績評估。

3P-O模型是一個邏輯自洽、各要素相互關聯的整體

工作職位分析是報酬和績效管理的基礎。工作規范分析所提供的關于崗位任職資格的信息，是規劃和招募員工的依據；工作職責分析提供的信息奠定了基本的工資標準和等級；工作內容和標準的分析，可為業績評估提供了有用的基準參照信息；

薪酬管理系統是引導員工行為的重要措施。如何讓員工按照工作規范和業績標準去行動？這當中，報酬的激勵和推動力量至關重要；

績效管理系統是對工作成果、成效、效益等的考量、輔導和管理的系統。如果不這樣人們就不可能關心工作的成果、成效、效益——而這正是企業最關心的方面。如果在業績和報酬之間建立恰當的聯系的話，那么人們將會更注重工作業績。

2“3P”的組成要素

2.1崗位管理

崗位管理如同為員工設計發揮、發展的舞臺。崗位管理一般分為崗位設計、崗位分析和崗位評價3個步驟。

第一步是開展崗位設計，它是根據企業需要并兼顧員工個人需要，規定某個崗位的任務、職責、權利以及在企業中與其他崗位關系的過程，實際上它也是企業文化對員工工作規范的一種替代物。嚴格、科學、細致的崗位設計，可以培育、提高員工的一致性，可以帶來員工行為的預測性、次序性、同質性。因此，崗位設計應當滿足企業勞動分工和協作的需要；滿足企業不斷提高生產效率，增加產出的需要；滿足員工在安全健康舒適的條件下從事生產勞動過程中生理、心理上的需要，也就是為人才提供一個可以干事業的良好環境。對于新企業來說，首先確定新企業的機構，依據機構設置崗位及流程；對于老企業而言，則應根據企業發展狀況對現有的崗位和流程進行優化、調整和再設計，豐富工作內容，提升員工對工作的滿足感、成就感，以延長員工工作的興奮期，從而為營造一個很好的留才環境，建立一種和諧的文化氛圍。

第二步是進行崗位分析，崗位分析的中心任務是為企業人力資源管理提供依據，分析企業的崗位設置是否符合因事設崗原則，是否符合崗位設置最低數量、有效配合、上下之間是否有效協調、體現經濟、科學、合理、系統化原則，保證事得其人，人盡其才，人事相宜。崗位設計的成果是崗位說明書。崗位說明書是在對崗位設計進行分析的基礎上編寫的，應該包含的內容有：該崗位在企業中的地位以及同其他崗位之間的工作關系，該崗位的職責、任務和工作目標，該崗位的工作環境、條件以及該崗位的入職要求等，它是以崗位設計為基礎的。為了使上述內容規范明了，崗位說明書一般以表格的形式表達。

第三步是進行崗位評價，它是依據崗位設計、崗位分析和崗位說明書，對企業設置的崗位難易程度、責任大小及各個崗位在組織中的作用、價值等進行評價，為薪酬管理提供依據。通過崗位評價，發現和確認哪些崗位在企業戰略目標實現中具有更加重要的地位；哪些崗位需要更高的管理、業務、技能水平；現有崗位上的員工是否符合崗位的任職資格要求，從而為改進管理、確定合理薪資奠定基礎。崗位管理是整個人力資源管理的基礎，其工作質量的高低決定了管理效果的好壞，也決定了人的行為是否和諧、統一，這就是企業文化范疇所說的開放、自由溝通，促成員工自覺遵守、參與管理的創造性文化。

2.2績效管理

績效管理是人力資源管理中難度最大的一項工作。績效考核指標的制定非常復雜、繁瑣，即便是經驗豐富的人力資源行家也很難在短期之內制定出一套科學、合理且操作性很強的績效考核指標。我們講績效，不是單一的考核員工，而是通過績效考核目標的設置建立一套科學、合理的績效管理體系。

科學、合理、公正的績效管理體系，除要建立績效考核和績效考核投訴兩個系統外，還應有一系列配套制度和標準：其一，要按照SMART（具體、可度量、可實現、現實、有時效的）原則確定考核指標，讓員工明白考核什么？如何才能達到指標，也可以說是企業的告知文化？其二，要注重管理，宣傳考核的目的不是為了抓員工的小辮子，而是發現企業管理系統的不足，績效管理是在開發考評者能力、被考評者技能的同時，完善和開發企業的管理系統和績效系統，從而實現組織的績效提升。同時通過績效差距的分析，制定員工培訓計劃，幫助員工改進績效，實現組織和員工績效的共同改進，也就是績效管理中的重要等式：績效差距＝理想目標-實際目標，員工培訓計劃就是依據這個等式制定；其三，要加強考評人培訓，績效考評指標體系建立后，考評中也難免出現人為誤差或系統誤差。因此績效管理除了要設計一套科學、合理、操作性強的績效考評指標體系外，還需加強對考評人員的培訓，培養考評人員有主見、善于思考、分析問題、解決問題的技能技巧，提升考評人員職業道德素質，從而減少考評的誤差，做好考評結果的溝通，減少因考評引發的矛盾，構建和諧發展環境和穩定的文化氛圍；其四，要做好考評結果的運用，使其與激勵機制掛鉤。正如戴爾公司創始人萬克爾•戴爾所說，“我們需要一種所有員工都認為合適和有效的激勵作用的注重業績的酬勞機制，企業在很大程度上以個人業績和雄心為基礎的工作方式中收益，不僅在財政方面，而且在企業的所有方面”。我們做績效考核，就是要依據考核的結果，對好的績效應及時提薪，差的績效應該培訓、轉崗或降薪，讓績效管理這一難度最大的、耗時最長的工作，真正為企業發展提供動力，讓員工在考核管理中成長，在考核管理中實現自己的價值，使員工看到好的績效給自己、給企業帶來的效率，實現企業和員工共同獲利，從而激發員工工作熱情，留住和吸引更多人才。3.3薪酬管理

西門子全球總部人事副總裁高斯說：“我們西門子這么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有兩個原因，一是金錢，一是人力管理。”對企業而言，薪酬是企業的運營成本，成本不能超出員工的創造價值，否則企業就會虧損。企業如何進行薪酬管理，反應了決策者的價值觀，如能長期積淀，還會形成特定的企業文化。由此可見，薪酬管理不僅是企業得以吸引優秀勞動力和人才的首要因素，也是企業育人、激人、留人的成敗。

正如前面所說，崗位設計、崗位分析、績效管理為薪酬設計提供了定薪、提薪依據，在薪酬設計中，通過薪資調查和員工崗位價值，確定不同崗位的薪酬結構比例，制定對外具有競爭力、吸引力、對內具有公正性、具有激勵員工的薪酬政策；通過績效考核制定員工提薪政策。如：依據工作特點，制定相應的以業績為導向、以工作為導向、以能力為導向及綜合薪酬和中長期激勵薪酬政策，同時，依據企業文化的內涵，制定一些非經濟報償的薪資激勵政策（因為隨著企業發展，員工經濟收入的提高，員工的收入已能滿足他們的生活、安全需要，工作興趣、自我實現已成為金錢之外的追求，也就是陜汽集團公司“與用戶共同發展，與員工一起成長”的雙贏文化），為企業引人、育人、激人、留人提供有力的薪酬保障。

3“3P”在人力資源管理中的運用

企業人力資源管理的最終目的在于經濟、有效的提高員工的績效，從人力資源管理的角度，我們所關心的是如何解決因為員工的態度問題、技能為題和績效評估體系的問題而導致的業績不良。這三個問題的解決主要依賴于被訓體系（與崗位管理密切相關），薪酬管理和績效管理。

因此，從人力資源管理的角度我們通常可以為提高員工業績而進行的工作如圖：

從上面分析可看出，人力資源管理中的（3P），彼此緊密相關，構成一個整體。在薪酬設計中，為了保證內部公平，就需要用科學的技術和方法，科學、合理的劃分崗位等級，這就需要對各類崗位進行系統調查和崗位分析，寫出崗位說明書，并依據一套科學的崗位評價標準，對崗位進行評價，將這些崗位進行分析、分組、分級，從而確定與之對應的薪資等級。同時，為了保證薪資管理的外部公平和競爭力，還要進行薪資市場調查，依據同行業、類似崗位進行可比性分析，對崗位評價結果的合理性進行驗證；再者，要保證員工間的公平，發揮薪資的激勵職能，還要建立科學的績效管理體系，將員工的薪資真正和企業經營目標完成度、員工所在部門考核結果、個人考核結果直接掛鉤，實現企業和員工的雙贏。因此，我們說，崗位管理是人力資源管理的基礎，是做好績效管理和薪酬管理的前期工作，績效管理是人力資源管理中的難點，薪酬管理是人力資源管理成敗的關鍵，而成功的3P（崗位、績效、薪酬）管理，必須要和企業文化相結合，使之相輔相成。只有在“以人為本”的文化氛圍內再加上成功的3P管理，企業才能真正建立吸引人才，留住人才、激發人才、培養人才的機制，從而促使企業在激烈的經濟市場和人才市場保持長久的競爭優勢。