民營企業資源管理
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論文摘要：人才資源是第一資源，是企業取得競爭優勢的關鍵要素。人才資源問題，說到底是人才資源的管理問題。本文分析了民營企業人才資源管理的瓶頸，提出了解決民營企業人才資源管理瓶頸的對策。
民營企業對國民經濟發展和貢獻越來越顯著，民營企業的發展成為推動經濟發展的重要力量。大量民營企業的快速發展的主要驅動因素是企業創業者對市場機會、國家政策的成功把握，但企業成長到一定規模后，企業規模擴大與管理能力不足的矛盾使得不少民營企業或多或少出現了發展的停滯，甚至衰退、倒閉的現象，表現出明顯的發展瓶頸。有的民營企業雖然察覺到企業發展到一定階段需要人才的支撐，對專業人才的吸引力的措施也在加強，但是由于企業缺乏系統的人才管理制度，出現人才引不進留不住的情況。本文總結了民營企業人才資源管理的典型問題，剖析其中原因后，提出了解決方法。
一、民營企業人才資源管理的瓶頸
1、民營企業領導人的素質影響企業發展我國民營企業起源于上世紀80年代初，大多民營企業創始人很大程度上憑借的是對國家政策和市場機會的敏感，抓住了企業發展的機會，獲得了成功。隨著企業的發展，他們沒有從戰略的角度充分認識到企業的發展與企業高層管理者素質關系重大，沒有意識到企業高層管理者對下屬的成長與發展具有不可推卸的責任。企業領導者的個人素質直接影響到企業的發展，什么樣團隊能勝任企業的管理工作是民營企業必須考慮的一個重要問題。
2、人才資源管理制度的不規范導致人才流失嚴重多數民營企業是白手起家發展起來的，創業者文化層次不高、知識結構單一，隨著企業的發展壯大，加之市場對企業發展在技術與管理上的牽引，企業領導者逐漸認識到知識與技術的重要性，紛紛招聘高層次的專業人才到自己的企業。但在現實工作中，企業制度不規范且缺少企業文化與經營理念的支持，制度的系統性、規范性與可操作性不強，領導者決策隨意性大。這些人的專業意見與民營企業磨合困難，甚至沖突嚴重，直接影響到他們的工作熱情和專業發揮程度，很多人在短暫幾個月磨合后就離職，長一些的能達到一兩年，但超過三年的實屬鳳毛麟角。一項有關中國民營企業發展的調查數據顯示：在人才流動方面，一般優秀企業的人才流動率在10~15%左右，而中國的民營企業的平均流動率卻接近50%，有的甚至高達70%。這些人才的流失不僅帶走了技術秘密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重地影響了企業工作的連續性和工作質量，也影響了在職員工的穩定性和效忠心，對民營企業造成嚴重損失。
3、為吸引人才的高薪政策沒有產生合理的回報民營企業為從外部吸引優秀的專業人才，保留內部人才，企業大多參照外部市場薪酬水平制定了具有競爭力的薪酬標準，但往往缺乏科學的保證內部公平的分配機制，沒有建立起績效導向的考核機制，使得人才的潛力并沒有充分發揮，出現成本控制、質量管理等專業方面的管理不完善，在激烈競爭的市場環境中，這些企業的利潤沒有達到預期的結果。從股東的角度看，對人才的高薪投入并沒有產生應有的回報，產生所謂的“老板為員工打工”的現象。
二、民營企業人才資源管理瓶頸的剖析
1、企業戰略不清晰，導致高層人才流失民營企業往往沒有形成明確的戰略規劃，即便有戰略規劃也只是在個別決策層者的頭腦中，并沒有清晰地表達出來成為全體人員共同認可的發展目標。根據馬斯洛的需求層次理論，企業的這些核心骨干早已解決溫飽問題，他們追求的不僅是金錢，更追求的是事業目標的實現和人才價值的體現。但現實情況是，在摸不到老板的戰略思路的前途下，只能聽命于老板在具體事務上決策干預，缺乏對事業長期發展方向的深度參與和實質認同。這種簡單的高薪，缺乏長遠發展規劃的事業，對這些中高層人才沒有足夠的吸引力，離職率高也就在所難免，同時也直接影響下屬員工的工作心態，工作成果也不能達到高水準。
2、部門、崗位職責不清，人才資源管理基礎條件薄弱部分民營企業經過高速發展具有相當規模，舊有的組織結構以不適應企業發展的需要。表現為組織結構設置不合理，部門職能重疊或空缺，分工不清，多頭指揮，人員配備不當。因沒有一個有效運作的組織體系，使得組織績效評價缺乏客觀的標準，激勵功能作用不強，人才資源管理的基礎薄弱。
基本的人才管理制度不健全，對人才的招聘、錄用、培訓、考核、晉升和辭職、辭退等工作沒有一套科學、合理的制度，人才管理上往往憑領導者的經驗和主觀判斷。企業領導人注重血緣、親源關系，因人設崗，不論能力高低都被安排在重要崗位；對引進的人才，崗位設計不合理，職責過大，要求苛刻，很難進入決策層，這也是難以留住高素質的人才的一個重要原因。
3、薪酬與績效管理缺乏科學方法，激勵機制不完善薪酬體系不合理，不能真實反映崗位和業績的價值。民營企業在薪酬與績效管理方面常出現下面兩種情況：一種情況是企業為提高工作效率，開始嘗試獎金與績效掛鉤，但前期的崗位分析評價、績效考評體系等基礎性工作不到位，導致考核無法拉開差距，加之浮動獎金的比例較小，對整體薪酬的影響有限，這樣的直接結果就是“干好干壞一個樣”。第二種情況是企業將人才工資與獎金的激勵功能錯位，把績效薪酬視為薪酬的主體，基本薪酬等處于次要地位。造成有的企業年度發的獎金很多，年收入加起來不比外資企業少，但是難以吸引到一流的人才。
三、解決民營企業人才資源管理的對策及建議
為了實現民營企業從經驗管理為主向科學管理過渡，人才資源管理應從“人治”轉向“法治”，依靠組織體系實現企業目標，充分發揮各崗位的作用，調動企業骨干的積極性，必須基于系統思想解決人才資源管理瓶頸。
1、構建清晰的企業戰略，指導人才資源管理實踐組織力量，將企業老板的發展思路清晰地表達出來，并結合企業系統的外部環境分析（外部環境變量、產業分析）、內部環境分析（企業內部資源分析），找到將企業外部機會與內部優勢匹配的戰略，作為企業一切行動的指南和目標。在企業戰略明確的情況下，制定企業人才資源管理戰略，做好人才資源規劃，指導人才資源管理實踐。一個組織的人才深信其所從事的事業有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進取，就會最大限度地發掘自己的潛能，并與企業風雨同舟，為實現自己和企業的共同目標而奮斗。
2、根據企業發展戰略，調整支撐戰略實現的組織架構確定企業關鍵職能，分析面向客戶的重點流程，調整組織架構，合并交叉職能，設計相互制衡、有效協同的崗位機制。再配以適當的制度，確保合理的集權與分權。提供人才可以施展才能的舞臺。
3、建立人才資源管理制度，實現科學化管理管理的價值體現主要通過制度，或者說體制得以實現。大到一個國家，小至一個團隊，制度的力量和重要性不言而喻，制度的比較優勢是企業核心競爭力的重要組成部分。解決人才資源的問題，實現企業人才資源管理水平的提升，最終要落實到制度。制定符合企業發展實際，符合現代人才資源管理理論和經驗的人才資源管理制度對于企業發展與進步具有突出重要的意義。
事實上，企業的人才資源管理制度是一個多角度、多層次的制度體系。大到企業的人才資源的戰略選型，小到人才的篩選管理制度。筆者僅就人才資源管理中起關鍵作用加以提出，主要包括人才資源規劃管理制度、招聘管理制度、培訓管理制度、績效管理制度、薪酬管理制度以及職業生涯管理制度，以上各項制度互相配合確保企業戰略目標的實現，保證企業和人才共同發展。
基于科學的方法制定薪酬管理制度與績效管理制度。薪酬制度不僅直接能夠對企業的人才產生激勵，更重要的是它會反過來對企業人才資源的來源以及價值創造過程本身產生影響。薪酬制度設計要遵循三個基本原則：首先是外部公平性，這需要企業了解本行業的薪酬水平，然后考慮企業的價值取向，以行業水平作為參考，確定企業的薪酬水平，以達到外部公平。其次是內部公平，需要將人才分門別類，在考慮崗位價值的基礎上，針對每一類人才分別設計相應的薪酬結構。再次是人才自我公平，制定公正合理的績效考評制度，積極而又有效地管理員工績效，充分調動人才的積極性和創造性，將人才的薪酬與其考核結果掛鉤，確保達到自我公平。企業可以考慮對核心管理和技術人才，鼓勵他們以資金或自身的人力資本入股，通過適當分配股份使人才與企業利益共享，把人才自身的利益與企業的發展聯系起來。
4、職業經理人的引進企業發展到一定規模，必須考慮建立領導團隊的問題，注意吸收企業外部專業人才，特別是有實踐經驗的高層次的企業管理人才承擔企業主要主要管理崗位，改變目前經營管理隊伍的結構，使企業管理科學化、專業化。同時企業老板們調整工作重點，從具體業務指導和事務決策中解脫出來，借助職能部門建立人事、財務、投資、戰略等職能管理，通過選拔職業經理人，建立良好的計劃預算機制和例外管理機制，在保證企業良性發展的范圍內給人才充分授權，發揮下屬積極性，老板們集中時間思考企業發展戰略，促進企業跨越式發展。
總之，民營企業的人才管理瓶頸的解決，必須在企業戰略的指導下，構建實現戰略的載體，制定人才資源管理管理政策與制度，使民營企業從產品成功型企業轉變為企業成功型企業。
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