企業職業生涯管理

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摘要：改革開放以來，我國國有企業無論在外部的經營環境上還是在內部的經營機制上都發生了深刻的變化，隨著大量的外資企業進入中國并實行員工本土化策略，在無形之中與國內企業特別是國有企業展開了日益激烈的人才競爭。在這種時代背景下，為保證國有企業的可持續發展，以人為本，切實提高職業生涯管理的有效性成為國有企業的必然選擇。

關鍵詞：國有企業；人才競爭；職業生涯管理

職業生涯管理是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科，是當代人力資源管理體系的重要組成部分和嶄新發展方向。根據美國組織行為專家道格拉斯·霍爾的觀念，所謂職業生涯管理，是指組織開展和提供的用于幫助和促進組織內正在從事某類職業活動的員工職業發展目標的行為過程，包括職業生涯設計、規劃、開發、評估、反饋和修正等一系列綜合性的活動與過程。國有企業職業生涯管理主要由員工和組織兩方面構成，作為在社會主義市場經濟中占主導地位的國有企業，如何構建國有企業職業生涯管理新模式，打造高素質人才隊伍，形成核心競爭力，保持企業持續成長，達到員工個人成長和企業事業繁榮的共贏局面，已經成為國有企業職業生涯管理工作的一項重要內容。

一、國有企業職業生涯管理的意義

職業生涯管理是合理處理好員工個人事業和國有企業發展關系的重要基礎，做好這項工作對于個人、企業甚至是整個社會都具有重要的意義。

(一)增強國有企業凝聚力。國有企業職業生涯管理首先基于“員工是企業的財富與資源”的理念，它為員工創造條件，提供了合適的發展空間，使之有機會獲得一份有成就感和自我實現感的職業。因此，職業生涯管理增強了員工的歸屬感，使員工對國有企業產生信任，相信國有企業和自身存在的價值，從而主動的承擔責任，體現出更強的敬業和奉獻精神。

(二)指導員工職業生涯規劃。員工在個人職業生涯規劃中，對個人的個性特征、能力水平和優劣勢的認知難免主觀，對國有企業的職業機會及其他職業的要求和認識不甚明了，這種認識的偏差和信息的不對稱，自然造成員工職業期望感性有余、理性不足，時間一長，便會感到“伯樂難遇，壯志難酬”。職業生涯管理將幫助員工理性的認識和評價自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實的個人職業生涯規劃。

(三)實現國有企業和員工“雙贏”。職業生涯管理是將員工個人的職業理想同國有企業的目標結合起來，有效抑制了國有企業與員工個體在目標設置上的偏差，避免由此造成的員工主動性、積極性的喪失，使員工在國有企業中發展，國有企業在員工發展中成長，雙方結成相互支持、相互依附、長期認同的“利益共同體”，最終實現國有企業與員工之間共同發展。

(四)開發國有企業人力資源。準確的人力資源信息是進行高效的人員需求、供給預測及制訂培訓計劃的基礎。職業生涯管理有利于國有企業更好地了解員工的專業技術水平，及時做出需求及供給預測，有目的的進行招聘與選拔；有利于國有企業獲得培訓需求最準確的信息，有效地組織員工開展相關培訓，根據人崗匹配的原則對員工進行調動、整合和再配置等活動，使人盡其才，才盡其用。

二、國有企業職業生涯管理新模式的構建

美國麻省理工大學斯隆管理學院的施恩教授于1978年提出了著名的“職業錨理論”，他認為職業生涯發展其實是個持續探索的過程，在此過程中，每個人都在根據自己的能力、動機、需要、態度和價值觀等慢慢形成較為明確的職業定位。據他研究，存在著五種職業錨：技術／功能能力型職業錨、管理能力型職業錨、創造型職業錨、安全／穩定型職業錨、資助／獨立型職業錨。根據職業錨理論以及國有企業對員工職業生涯管理的發展趨勢，我們將構建四種類型的國有企業職業生涯管理新模式。

(一)單向職業生涯管理模式。單向職業生涯管理是指職務等級由低級到高級的提升，從而獲得自身發展所需要經歷的職業生涯管理模式。在傳統國有企業職業發展體系里，單向職業生涯管理模式是員工職業發展道路最普遍的設計。這種模式引導員工從一個特定的工作到下一個工作向上發展，并且發展的路線單一，最終成為一名管理者，履行一個管理職位的典型職能。行政級別的晉升，體現了國有企業鼓勵員工積極向上，努力工作，因為職級的上升相應伴隨薪酬的增加，由于這種模式通常將員工的發展限制于一個職業部門內或一個組織單位內，往往存在僧多粥少且適應面窄的問題。

(二)橫向職業生涯管理模式。橫向職業生涯管理是指在同一層次不同職務之間調動的職業生涯管理模式。企業結構日趨扁平化的今天，管理層次大量減少，晉升機會大量減少，傳統行政級別的晉升涉及的人數也大量減少。為了更大限度地調動員工的工作積極性，國有企業應該鼓勵員工針對自己的特長提出橫向發展要求，提高多種技能。因為一個人在工作上的滿足感不僅僅來自傳統的行政級別晉升，還包括技術水平的提高、專業知識的增加、管理技能的提高等其他方面。橫向發展包括擴大現有工作內容和工作輪換。這種橫向發展可使工作具有多樣性，有利于員工發現自身才能與工作的最佳結合點，同時又可以積累各方面的經驗，獲得新的發展機會。

(三)雙重職業生涯管理模式。雙重職業生涯管理是指在某一專業領域既具有解決問題的核心技能，又能通過承擔更多的責任和參與更多的活動來豐富自己的職業生涯管理模式。這種模式最初開發是為了解決那些受到專業技術培訓，并且不期望在組織中通過正常的升遷程序調到管理部門員工的問題，如研發人員、技術人員、工程人員等，通過雙重的職業生涯管理，他們能夠增加自己的專業知識，可以為企業做更大的貢獻。這種模式擺脫了傳統的國有企業中職業生涯管理單一的行政職位系列的弊端，提供了兩條職業生涯管理路線：一條是管理生涯路線，沿著這條道路可以一直通達高級管理職位；第二條是專業技術人員生涯路線，沿著這條道路可以通達技術職位的最高端。雙重職業生涯管理是目前國有企業實行最多且效果最好的模式。

(四)新型職業生涯管理模式。新型職業生涯管理是指通過縱向職業發展的職務序列與橫向發展的職務機會的綜合與交叉，調動員工的工作崗位或不斷豐富員工的工作內容和擴大責任范圍，使員工學習新的技術知識，迎接新的挑戰的職業生涯管理模式。近年來，國有企業環境的急劇變化對國有企業職業生涯管理的模式提出了新的挑戰。經濟活動對人才和知識的依賴程度越來越強，國有企業為了吸引人才、激勵人才和留住人才，對以往的職業生涯管理模式進行了較大的改進。越來越多的國有企業縮減了自己的業務領域，進行了組織結構的重組，以增強國有企業的靈活性，于是出現了一種新的職業生涯管理模式。這種模式具有相當的靈活性，它使員工的能力得到更快的發展，人性得到更多的尊重，有利于提高員工的工作熱情和積極性，開拓其視野，積累人脈。這種模式為員工帶來了更多的職業發展機會，可使員工晉升到較高層職務之前具有更豐富的經歷和經驗，增強了企業的應變性。

三、國有企業開展職業生涯管理的途徑

(一)建立新型企業文化。新型企業文化的核心是企業的價值觀，中心是以人為主體的人本文化，它在增強群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。新型的企業文化應樹立科學的人才觀，拋棄高學歷情結，積極推行職業教育與學科教育平起平坐、文憑與職業資格并重并舉的制度文化，營造一個以能力為主導，而不是以身份為主導的公平競爭型企業文化環境。在員工的職業生涯管理方面，企業可以通過新型企業文化的支持與員工建立起關系型心理契約。這種良性的心理契約包括了員工對企業的認同和企業對員工的重視，它基于雙方的信任和忠誠，具有高度穩定性和高忠誠度。

(二)提供科學設計平臺。在設計員工職業目標的過程中，應采取開放式的互動設計平臺。從員工的自我診斷、評價、分析入手，進而由所在部門根據其工作效率、表現、績效及優缺點的分析做出初步設計草案，再提交人力資源管理部門作進一步的分析和評價。人力資源管理部門在綜合各方面意見及征詢本人意見的前提下，形成一個階段性的員工職業生涯管理的方針目標展開圖，其中包括與個人人生目標及長期階段目標相配套的生涯發展戰略，與短期階段目標相配套的生涯發展策略等，提交決策層審定。要做到三方協作共同制定，充分考慮每個人的優缺點及專長、個人職業目標與組織目標的一致性、職業生涯目標管理的動態性及滾動的修正性，突出體現事業留人的宗旨。

(三)實施系統管理辦法。國有企業應通過各種途徑，采取科學合理的職業生涯管理辦法管理員工的職業生涯，保證企業和員工職業生涯管理效益的最大化。最常用的方法有：接班人計劃、導師計劃、職業生涯年度評審等等。另外，國有企業還可以通過社會化的大型人才中介機構與專業管理顧問公司承擔起提供職業生涯管理指導等方面的專業服務，從而保證職業生涯管理工作具有較高的合理性和效率性，實現企業和員工的“雙贏”。

(四)建立良好保障體系。國有企業的良好保障體系包含如下三方面的內容：一是思想建設。國有企業應將職業生涯管理作為國有企業的發展戰略之一，使職業發展的觀念深入人心，將企業對人力資源的需求與個人培養和發展的愿望相結合，從更廣泛的意義上理解職業生涯管理；同時員工也要更新職業發展觀念，建立多樣化的職業生涯管理模式。二是組織建設。加強人力資源管理機構的建設和培訓，配備高素質的人力資源管理人員，使其熟悉現代職業管理的理念、方法和管理工具。三是制度建設。組織應遵循職業生涯管理的制度化原則，建立健全規章制度。如制定科學的崗位標準以及績效考核制度，培訓工作的計劃、實施、評估、修改、完善制度，各級管理人員的責任制度，對職業生涯狀況做客觀地分析和評價制度，薪酬制度等。

單向發展、橫向發展、雙重發展和新型發展的職業生涯管理模式為國有企業員工明確了發展途徑，有助于保持員工的穩定性和積極性，不斷提高專業技能以適應外界環境的變化，創造更好的經濟效益，也有助于滿足員工個人職業發展和自我實現的需要。同時，有效地開發了國有企業的人力資源，為未來發展培養和儲備了各類人才，使具有不同能力、不同特點的員工都可以找到自己的上升路徑，最終促使國有企業穩定、持續和高速地成長。