整合營銷傳播中的企業(yè)改革論文

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[摘要]：本文以整合營銷傳播范式下的西方廣告公司組織機構變革問題為切入點,探討了西方國家廣告業(yè)變革的內(nèi)外背景和其對組織機構變革的重大影響力,同時介紹了西方廣告公司發(fā)展整合組織機構的五種模式和主要途徑,以期對我國廣告公司組織模式的變革和發(fā)展有所啟發(fā)。

[關鍵詞]：西方廣告公司;整合營銷傳播;組織機構變革

營銷管理領域的新論“整合營銷傳播”(integratedmarketingcommunications,以下簡稱IMC)發(fā)端于20世紀90年代初。隨著市場的不斷發(fā)展,受信息技術的巨大推動,21世紀的營銷逐漸向互動的方向演進,市場控制權轉移到了消費者手中。為順應這種演變趨勢,IMC已成為近年營銷傳播的主流,因此,學術界對IMC進行了大量的探討。目前,國外IMC的應用已經(jīng)從理論認識層面進入實踐操作階段。

國外學者的相關研究表明,廣告公司的經(jīng)理們認為,廣告公司比其他營銷傳播商更會采用多種營銷傳播工具。據(jù)Duncan和Everett(1993)的調(diào)查,有一半以上的被訪廣告公司承擔了一種以上的營銷傳播職能。為了更好地整合各種不同的營銷傳播工具,西方許多傳統(tǒng)廣告公司都已經(jīng)對自身的組織結構進行了不同層次的改革,開拓出不同形式的整合型組織,并形成了若干變革模式。本文對此加以歸納和分析,以期為我國廣告公司組織變革的實踐提供參考和借鑒。

一、組織變革的動因

一個世紀以來,大眾媒體和廣告公司在營銷傳播領域一直占據(jù)著主導地位。但最近隨著市場的不斷發(fā)展變化,西方傳統(tǒng)廣告公司層級式組織結構已不再適應經(jīng)濟發(fā)展的需要,而同期與組織管理相關的理論發(fā)展則為廣告公司組織機構變革提供了堅強的理論后盾。目前,西方廣告公司已經(jīng)進入IMC范式時代。未來的廣告機構將不再是單純的廣告機構,而是一個營銷機構(Steinberg,1997)。

1.組織機構變革的外因。從外因方面看,營銷發(fā)展的趨勢要求傳播服務商和組織作出相應的變革。20世紀后期,信息技術的大量應用使得市場結構發(fā)生了根本性的變化,市場控制權由制造商轉到了零售商,最終轉到了消費者手中;消費渠道的大規(guī)模整合結束了一個世紀以來由大眾媒體和廣告商控制營銷傳播的時代,新媒體技術又加速了媒體使用的多樣化,客戶的營銷手段和投入也由傳統(tǒng)的廣告導向轉向行為導向。例如,促銷和直銷等手段被大量采用。為了適應新的營銷潮流,20世紀90年代末營銷傳統(tǒng)領域出現(xiàn)了整合的趨勢,美國的一些廣告主和廣告公司積極探索和實踐IMC。他們發(fā)現(xiàn),實施IMC的最大困難就是如何創(chuàng)造一種組織構架,使不同專業(yè)背景的專家能成功地進行合作。

各種管理新思想為變革創(chuàng)造了良好的氛圍,如企業(yè)流程再造(BPR)、全面質(zhì)量管理(TQM)等。有些公司將TQM的理論應用于生產(chǎn)、存貨控制、銷售和預決算過程。其實,TQM的一個基本原則要求“工作的統(tǒng)一”,它的一個基本步驟就是要打破組織內(nèi)部各部門之間的壁壘;BPR理論則要求創(chuàng)造整合的系統(tǒng)和流程以減少重復的步驟。雖然TQM和BPR的專家并沒有涉及營銷和整合營銷傳播領域,但是他們都認為,有效完成跨職能項目的唯一方法,就是進行各部門之間的合作。這就需要對組織進行改革。

2.組織機構變革的內(nèi)因。從內(nèi)因方面看,廣告公司原有的組織結構在新的營銷環(huán)境下暴露出一系列的弊端。要成功地實施IMC,首先要設法排除組織障礙。西方廣告公司為此作過不少的組織變革探索,諸如縮小機構規(guī)模,外包和分拆等。其中虛擬組織和網(wǎng)狀組織一度十分流行,類似的組織結構具有靈活性,更適合營銷的發(fā)展,尤其是網(wǎng)狀組織中的每一個獨立公司,在與其他專業(yè)公司進行合作、實現(xiàn)跨職能整合的同時也發(fā)展了其綜合的業(yè)務能力。但是,它們也存在種種缺陷,如虛擬組織并沒有為系統(tǒng)的大項目設置解決沖突和溝通活動的流程;不同的機構很難傳達品牌的“形象”、“感覺”、“基調(diào)”、“主旨”、“個性”、“定位”、“風格”或者“精髓”等抽象的內(nèi)容;不同的專業(yè)商實施促銷、直銷和公共關系活動,雖然針對性和專業(yè)性強,但是他們難以向消費者解釋品牌方面的細微差異;還有,要讓所有的合作者都結成戰(zhàn)略伙伴關系也十分困難。

Schultz、Tannenbaum和Lauterborn(1993)曾提出過整合所面臨的三個最大的組織結構障礙:一是大多數(shù)公司把營銷決策作為低層次的職能;二是廣告公司普遍采用垂直的組織結構;三是公司中存在獨立的專業(yè)職能部門。而Prensky、McCarty和Lucas(1996)的分析指出,實施組織整合的障礙分別為:傭金報酬制度、組織文化以及權力結構。總之,IMC的發(fā)展對組織結構的變革提出了迫切的要求。據(jù)美國、新西蘭和南非等國家進行的“廣告公司IMC實踐”專項調(diào)查顯示,IMC對廣告公司組織結構會產(chǎn)生影響。

二、五種整合組織結構模式

1996年,AndersGronstedt和EstherThorso經(jīng)過調(diào)查分析,歸納出五種基本的廣告公司整合組織機構模式。這五種模式具有一定的連續(xù)性,即表現(xiàn)為各科專家從獨立的專業(yè)機構之間的寬松合作,到完全整合在一個機構中工作的過程。被訪的每個廣告公司,其組織模式從整體上看可能會接近某一類型,但并不一定就是某個模式,它們可能同時又融合了其他的模式,也可能會針對不同的客戶使用不同的模式。

1.聯(lián)合模式。聯(lián)合(consortium)模式,通常適合員工不足40人,沒有能力聘請各種營銷專家的小公司。在采用聯(lián)合模式的公司中,主公司一般執(zhí)行媒體廣告的工作,幫助客戶制訂總體戰(zhàn)略,并決定采用哪些營銷手段,而公共關系、直銷和促銷等活動則外包給其他公司。整合工作由主公司的客戶團隊承擔,即協(xié)調(diào)各個專業(yè)機構,以確認信息、形象和時間安排等是否得到有效的整合。

這種模式的優(yōu)勢在于:(1)靈活性。可以幫助客戶在合適的領域找到合適的專家;(2)節(jié)約成本。主公司無需花費雇用各方面的營銷專家。當然,這種模式也存在很多缺陷:(1)專業(yè)機構之間缺乏橫向聯(lián)系。項目的計劃和執(zhí)行是自上而下進行的,從客戶到主公司,再從主公司到外包專業(yè)機構;(2)每個公司都追求自己的利益,因此媒體之間潛在的協(xié)同能力并不能得到有效的發(fā)揮。(3)合作公司之間很難傳遞有關品牌的無形信息。(4)只適合單個整合項目。這種整合模式不適用于客戶長期的、不斷發(fā)展的整合傳播戰(zhàn)略。

2.一機構為中心的聯(lián)合模式。一機構為中心的聯(lián)合(consortiumwithonedominantagency)模式和上述聯(lián)合模式實際上大致相同,主公司依靠許多外部供應商提供營銷服務,如數(shù)據(jù)庫管理、促銷等;主公司的客戶團隊要承擔整合任務。這種模式與聯(lián)合模式的主要區(qū)別在于主公司除了有能力開展傳統(tǒng)的廣告活動外,同時也能兼顧使用其他的傳統(tǒng)營銷工具,如公共關系,也就是說公司本身也可提供多種營銷服務。此模式的一個缺陷是客戶往往對主公司的專業(yè)水平持懷疑態(tài)度。

3.擁有自主單位的公司。擁有自主單位的公司(corporationwithautonomousunits)模式被許多大中型公司所采用。構建這種模式最典型的方式是通過收購一些獨立的、在某個營銷傳播領域具有專業(yè)水平的公司來實現(xiàn)。但事實上,許多采用這種模式的公司其自主單位是由公司內(nèi)部單位直接成長起來的。在這種模式中,客戶經(jīng)理全權處理整合工作,并承擔整合責任。

這種模式的優(yōu)勢在于:(1)眾多同一領域的專家一起工作,有利于共同發(fā)揮專業(yè)能力;(2)同一家公司來自不同自主單位的專家,為同一家公司工作,他們能進行更好的合作。但這種模式也存在缺陷:(1)專家間的關系難以協(xié)調(diào)。由于多個專家一起工作,如何平衡和融合不同專家的意見,采納哪個專家的意見等都需要考慮。(2)各自主單位各謀其利。表面上,各方面的專家為同一家公司工作,其實他們所在的部門是相對獨立的,作為獨立自主的單位來運作,有時甚至擁有不同的名稱,在不同的地點工作,因此各領域的專家可能傾向于為自己單位謀利。

4.矩陣模式。矩陣模式有時也稱為“項目組織”,它融合了職能部門和跨職能部門團隊的特點。在此模式中,整合營銷傳播的計劃和執(zhí)行工作是由不同跨職能部門的客戶團隊承擔的,整合工作的領導者是協(xié)同作業(yè)的組織者,采用矩陣結構,引導不同領域的專家協(xié)同開展工作。

這種團隊中有不同知識背景的人員、專家以及豐富的信息資源。在這樣的氛圍里,各種想法都可以得到整合。由此可以看出這種架構的優(yōu)勢:(1)層級結構加水平結構,有助于遏制部門主義傾向;(2)垂直結構和層級結構并行,使組織同時擁有職能部門專業(yè)知識的深度,以及水平結構之間各營銷手段整合的寬度;(3)專家既歸屬于某個職能部門,又跨越職能部門和各自的專業(yè)進行合作;(4)各領域?qū)＜乙黄鸸ぷ?能更好地進行部門間的溝通,且容易產(chǎn)生更多的創(chuàng)意,而創(chuàng)意的所有權歸大家所有,克服了專家紛爭的陋習;(5)團隊的協(xié)同工作能產(chǎn)生更合適的媒體組合。但明顯的缺陷是延誤時間。要從不同領域的專家那里征求多數(shù)認可的觀點,需要不斷的磨合,產(chǎn)生創(chuàng)意也需要時間。

5.整合模式。整合模式通常由小公司采用,尤其是員工為15～20人的小公司,員工們必須懂得運用所有的營銷工具。后來,大公司為了迎合整合營銷傳播的發(fā)展,也開始模仿小公司組建整合模式。與小公司相比,大公司的優(yōu)勢在于能聘請到世界級的專家。

把握“以客戶為中心”的營銷趨勢是這種模式的最大優(yōu)勢,具體表現(xiàn)在:(1)組織范式的改變。新模式減少了原有各種不同營銷專業(yè)部門之間以自身利益為出發(fā)點的沖突,員工能充當溝通者的角色,目的是讓客戶從營銷活動中受益。(2)深入理解客戶品牌的核心內(nèi)涵,在參與客戶策劃各種營銷方式的過程中能良好地解釋品牌的內(nèi)容。(3)員工服務宗旨的轉變。采用這種模式的廣告公司能對各種營銷手段進行融合,根據(jù)客戶的需求為其提供服務,即公司員工能真正為特定的客戶服務,而不只是為某個職能部門工作。(4)更合適的媒體組合建議。員工不再與任何特殊的職能部門發(fā)生關系,所以他們能從客戶出發(fā),采用“零基”(zeronbased)媒體選擇方法。但在實施過程中,該模式也遇到了一些問題:(1)對于員工的要求較高。員工們要更好地參與整合,對各種營銷手段都要了解,要成為“戰(zhàn)略通才”。(2)不同營銷手段的高度整合可能使公司難以在各個專業(yè)領域都保持世界級的專業(yè)水平。

值得指出的是,以上五種組織模式是一個不斷發(fā)展的過程。在前三種組織模式中,各專業(yè)職能部門之間還存在競爭,雖然客戶總監(jiān)在決策時會與所有的專家協(xié)商,但是最終還由職能部門自己作出決定。到了矩陣式組織模式,對于如何選擇合適的媒體組合,以及如何整合媒體工具,則是由客戶團隊商討達成一致意見,這個過程消除了各職能部門之間原有的激烈競爭。第五種模式是廣告公司向整合發(fā)展的一種理想模式,但并不是完善的模式,也不是發(fā)展的終極目標。許多大型整合機構,為了應對在營銷策劃領域中需要提供專業(yè)服務的挑戰(zhàn),在組織內(nèi)建立一個由各路專家組成的咨詢和培訓團隊。

三、組織變革的途徑

傳統(tǒng)廣告公司的運作是讓創(chuàng)意、媒體、調(diào)研和客戶服務等不同部門的工作人員分別為不同的客戶服務。雖然他們也一起舉行前期的準備會議,但是不同部門的人員還是以本部門的利益為中心而獨立地工作。實施IMC的廣告公司,就會把為同一個客戶服務的所有團隊成員聚集在一起,以使各項工作做得更好。

眾多研究表明,廣告公司在幫助客戶進行營銷策劃時,雖然認識到運用其他營銷傳播渠道的必要性,但是他們在與其他營銷機構合作的同時,從根本上還是不愿發(fā)展跨職能計劃。不僅廣告公司如此,其他營銷傳播機構也存在類似的與IMC理念背道而馳的做法。下面介紹廣告公司進行組織機構變革的三種主要方法,它們是對一些跨國廣告公司成功實踐的總結。

1.增設其他營銷傳播職能部門。增設其他營銷傳播職能,具體可以通過兩種方式來實現(xiàn)。首先,擅長某一領域業(yè)務的機構(比如廣告、公共關系等)可以直接在內(nèi)部增設其他職能部門。如果客戶需要使用多種營銷工具,就無需從外部尋找專業(yè)營銷服務機構合作,可以交由一家商統(tǒng)一完成。FCBWorldwide公司就曾經(jīng)在其全面服務型廣告公司中增設了促銷和直銷部門。采用這種方式意味著要從零開始培育新的營銷傳播職能,勢必造成資源和精力的分散,也可能削弱其長期建立起來的在某領域的“專家”形象。實力強大的廣告機構有足夠的資金在設立新部門時就聘請有關方面的專家,而小機構就無法做到,因此這種方式對后者不太適合。其次,要更快地增加其他營銷傳播職能,一種更實用的方法就是并購一個專業(yè)服務機構或者與專業(yè)機構合作。目前,許多大型廣告公司都積極地收購其他類型的傳播服務公司。例如,WPP集團在2002年和2003年大約進行了40次收購交易,涉及公關、咨詢和醫(yī)療保健傳播等領域,在進軍新市場的同時以收購的方式來增強服務市場的業(yè)務能力。

2.組織機構重組。毋庸置疑,組織機構的重組是一項復雜而艱巨的工程,它要求廣告公司擺脫原有的組織架構,重組其組織,甚至要相應地進行企業(yè)理念和文化的調(diào)整。這種方式是廣告公司根據(jù)IMC而進行的徹底變革。對于廣告公司來說,想要整合營銷組織,應首先考慮消除傳統(tǒng)的層級制組織觀念,以團隊合作方式將各種“營銷專才”編成“客戶價值管理團隊”。對于廣告公司來說,除了配備專門負責品牌管理的營銷經(jīng)理外,還要將IMC的各個步驟落實到公司內(nèi)部的專門項目負責人身上,并將這些專才合并在一個團隊中,通過信息系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各種傳播技巧。Price/McNabb公司就是進行組織機構重組的一個例子,它對一家提供全面服務的廣告公司進行了徹底重組,從而避免了原有獨立部門之間存在的利益沖突,向?qū)Ｗ⒂贗MC和關系營銷的營銷傳播公司轉變。超級秘書網(wǎng)

3.營銷傳播團隊合作。活躍于各國市場上的著名4A廣告公司從屬于某個全球性的廣告集團,如奧美(Ogilvy&Mather)、智威湯遜(J.WalterThompson)同屬于WPP傳播集團;BBDO從屬于奧姆尼康集團。這些全球性廣告集團在我國市場上通常以下屬4A廣告公司、媒體策劃以及公關公司的名義獨立開展業(yè)務。因此,在爭奪客戶的市場競爭中,不同的公司之間就不可避免地要展開爭斗。而這些廣告集團的多元化發(fā)展,就為實施整合營銷傳播提供了十分有利的條件。2002年末,法國第二大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F哈瓦斯下屬的兩個公司就作了這方面的努力。哈瓦斯的廣告公司“靈智大洋”與市場服務機構“精實整合營銷”充分利用雙方的優(yōu)勢,成立了“品牌小組”,為客戶提供度身定制的廣告、市場調(diào)研、公關活動、品牌推廣和營銷渠道管理等系列服務。BBDO公司在管理吉列(Gillette)營銷策略時也曾領導其姊妹公司PorterNovelli(負責公共關系)和RappCollinsWorldwide(負責直銷)以及其他一些專業(yè)的營銷公司協(xié)同作戰(zhàn)。集團在領導營銷傳播團隊進行合作的同時要掌握核心業(yè)務,除了承擔領導和戰(zhàn)略計劃制定的基本工作外,還要保持各種營銷傳播機構協(xié)調(diào)一致。

四、結束語

IMC的發(fā)展和營銷戰(zhàn)略重心的轉移,對廣告公司既是機遇又是挑戰(zhàn)。“每一個商都已經(jīng)注意到了這個趨勢,而且非常清楚這個趨勢,但實際狀況卻幾乎沒有幾家商是真正整合的營銷傳播公司”(McCannErickson前副總裁JohnFitzgerald)。看來,西方廣告公司組織機構的調(diào)整和完善仍有相當長的路要走。盡管如此,他們在實施IMC的過程中,已經(jīng)積累的組織變革經(jīng)驗值得我國的營銷服務商學習。在經(jīng)濟全球化和營銷戰(zhàn)略全球化的進程中,邁向整合營銷傳播是廣告公司發(fā)展的必然趨勢,而把握整合組織機構的發(fā)展模式,結合我國國情進行創(chuàng)新則是我國廣告公司改革組織機構的戰(zhàn)略選擇。

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