石化企業財務控制

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摘要：隨著經濟體制改革的逐步深入，石化貿易企業一體化、信息化、專業化管理模式進一步推廣，傳統的經營管理體制格局發生了深刻的變化。為了更好地增強企業的市場競爭力、盈利能力和抗風險能力，就必須對費用進行控制。而費用預算控制是企業內部控制的一項重要內容，費用控制對企業的經濟效益有著舉足輕重的影響，同時費用是否能得到如期結算，還直接影響企業形象。因此抓好費用預算與控制對于企業外樹形象、內提效益，具有十分重要的現實意義和積極作用。

關鍵詞：財務預算；指標；考核體系

一、公司費用預算和控制中存在的問題

（一）認識上有誤區

長期以來，對于加強企業的管理工作，尤其是加強企業的費用預算和控制，有些領導者缺乏應有的認識，在工作中往往重經營、輕管理，而經營之重又僅僅表現在“量”（銷量）的追求上。認為費用預算和控制僅僅是財務一條線的事，更有甚者，極少部分人認為費用預算的控制還會影響他們正常地開展經營工作，制約太多。

（二）方法上有不足

缺乏先進的財務預算控制理念，在制定費用方案和進行預算控制中，只將費用劃分為變動費用和固定費用兩部分，對變動費用實行噸油費用進行控制（即實行彈性預算控制），對固定費用采取定額控制，即在上一年實際費用執行的結果上加以適當的調整。這種以過去的水平為基礎的調整，實際就是對過去費用執行的承認，即上一年無論費用執行如何都認為是合理的，這種不加分析、不加改進、因循沿襲的做法，容易造成預算的不足或者是安于現狀，造成費用預算浪費或失控。

（三）信息上不對稱

石化企業內部平臺信息不對稱降低了費用預算及控制效果，公司費用水平客觀上存在著差異，公司的經營者就會充分利用這種信息的不對稱，千方百計在費用預算上做文章，要求提高噸油費率，或提高固定費用項目的預算總額等等于。在執行預算時，執行層往往常對自己有利的變化（客觀條件變化使費用下降）不說、不匯報，而對自己不利的變化卻夸大其辭，使自己在費用預算和控制中處于有利地位，這樣的結果必將加劇企業預算目標落空，降低企業的經營效率。

二、公司主要財務指標的選擇

如何結合公司發展戰略展開相應的財務分析,反映公司的發展是否沿著戰略意圖前進,是財務分析的第一要旨。由于年度預算是石油石化公司戰略規劃的具體落實,因此集中精力對年度預算執行情況進行分析,及時發現公司生產經營過程中可能存在的問題,就能夠抓住財務分析的核心內容。石油石化公司的財務特點決定了要特別關注預算分析,并且財務指標的選擇應注重盈利性指標和發展性指標。

(一)盈利性指標

1、當月稅前利潤對比表:說明當月實現利潤與滾動的月度預算差異,從而確定偏差原因。由于石油石化公司的原油、成品油以及化工產品價格,年度內通常與年度預算確定的價格波動較大,還原稅前利潤排除了非經營性因素(如各項準備)和價格因素,與預算稅前利潤同口徑。

2、累計完成稅前利潤對比表:說明當年利潤指標變化情況,還原利潤同樣剔除了各種產品價格變化和非經營因素,與預算口徑相同。

3、投資資本回報率(ROI)對比表:該指標是公司有效發展的重要指標,每個季度或半年度結束時按公司業績考核口徑計算并作為分析重點。該表的意義在于促使公司管理層注重投資資本的效率,關注資本運營成果,而不單是利潤總額或凈利潤。季度或半年度實際滾動投資資本回報率,是根據上年同期滾動至當前,或自目前滾動至下年同期計算得到的。還原投資資本回報率是根據上述還原利潤,并考慮了還原對投資資本影響后計算得到。它反映了公司完成預算投資資本回報率的風險及變化情況,使管理層不必待年度結束后才能獲得投資回報率信息,以便在發生不利差異時迅速采取行動。

在對投資資本回報率進行分析時,可以依據杜邦分析體系的指標分解方式,將ROI(凈利潤÷投資資本)分解為“凈利潤÷銷售收入×銷售收入÷總資產÷投資資本”,再依次進行對比分析,逐步找到指標異常變動的原因。與投資資本回報率指標相類似,也可以采用剩余收益或經濟增加值(EVA)指標,分析方法同上。

(二)公司發展性指標

由于大型石油石化公司均定位于發展成為國際大石油公司,因此非常關注銷售收入增長和成本控制情況,結合公司的戰略需要,可以在財務分析報告中對銷售收入和關鍵成本指標情況進行分析。

1、當月銷售收入對比表:說明當月實現銷售收入與滾動的月度預算差異,從而確定偏差原因。

2、滾動全年銷售收入對比表:按照季度或半年度提供,分析說明公司的成長性和長期競爭力,同時反映公司在同口徑下預算銷售收入的完成風險和當月實現銷售收入與滾動月度預算的差異,從而確定偏差原因。

由于目前國內石油石化產品需求穩步增長,加上石油石化公司注意控制存貨數量,庫存波動不大,因此對庫存影響銷售利潤的情況不作特別分析。當然,如果產品價格變化較大,以及一定比例(如10%)庫存波動和生長成本變化較大時,應當分析庫存變化對當期損益的影響。

三、如何加強支公司的費用預算與控制

綜上所述，為更好地克服費用預算控制中存在的問題，加強支公司的費用預算控制，使支公司費用開支更合理，操作更規范，著重應從以下幾個方面著手：

（一）宣傳教育，營造良好的管理環境

思想引領，教育提高干部員工的費用預算及控制的意識，提高執行的自覺性，適應新的管理。要通過一定途徑和方式系統的進行宣傳教育，闡明費用預算管理的嚴肅性和重要性。企業領導要帶頭參與降本壓費，帶頭樹立過緊日子的思想，從上到下倡導“節約費用，合理開支”的企業氛圍。通過宣傳教育、樹立典型，在支公司各部門中營造一個良好的預算管理工作環境。同時要鼓勵員工積極主動地參與預算、接受預算、執行預算，實現降本增效，切實體現“省下來就是賺的”這句話的意義。

（二）實現業務預算和費用控制的一體化

要對費用實行動態的預算控制，應以費用發生的動因即業務活動作為費用控制水準，而不是以時間為基準。對大多數發生的費用來說，應根據事先設定的費用預算水準，根據業務的活動量來調整預算水平。即隨業務的發生，不斷地調整其允許正常開支的費用數額，實現科學的費用動態預算和控制，并且在每筆費用發生前將可能干發生的費用與控制相比較，以此決定費用可否發生，應發生多少。

（三）完善監督，杜絕內部人控制信息

實行財務獨立，增強監督有效性。發揮財務專業化管理的優勢，加強支公司費用的監控。對解決信息不對稱的問題，支公司財務人員應根據本片區的變化、外地環境的變化及單位業務職能的調整及時進行信息反饋，使分公司能根據環境的變化及時調整預算，使費用控制與實際情況更加適應。比如因道路修建縮減運程，財務部門要及時反映信息，使運雜費預算能及時得到減調，使控制更加合理。

（四）抓住關鍵，改善預算控制點

要實現有效的費用預算控制，必須把控制設置在業務發生之前的審批環節，將費用預算控制點前移，做到先審批，后開支。未經審批，業務經辦人不得辦理業務開支費用，保證每一筆費用的發生都在有效的預算控制之內。

（五）完善制度，建立全面、合理的考核體系。建立公司內部經濟責任制，嚴格實行月度考核和過程預警控制。依托中石化信息系統建立臺賬，在內部網上及時公布，確保預算開支的公開、透明，費用考核的公平、公正。一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應當適當掌握預算控制度，使預算具有一定的靈活性，達到原則性與靈活性的統一。實行預算控制時，首先要看其經營活動是否保質保量完成，只有在完成或超額完成經營任務下節約費用才會獲得適當的獎勵，使經營活動和節約費用相互統一。

總之，隨著企業財務預算內部控制制度的推行，公司在管理上存在的政策導向多、程序規定少，定性規定多、定量規定少的情況將逐步得到改善，在預算管理控制上形成明制度、守權責、樹形象、求規范、負責任的良好氛圍。在公司的指導和全體員工的共同努力下，逐步實現石化企業“公司利潤最大化”的最終目標。