制造業企業成本管理

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內容摘要：成本管理在制造業企業管理中起著重要作用，但傳統的成本管理越來越顯示出其局限性。這種管理模式存在的弊端，造成了成本會計信息失真。企業在進行全面成本控制時，可以引進適時生產系統，借助價值鏈戰略聯盟進行成本管理。

關鍵詞：成本管理適時生產系統價值鏈戰略聯盟

在工業企業中，成本管理是整個企業管理的關鍵環節。隨著市場經濟的發展，我國制造業企業正積極引進先進的管理方法，提高成本管理水平，但是，也面臨著嚴峻的挑戰，因此，對制造業成本管理進行研究具有重要意義。

傳統制造業企業成本管理模式的弊端及原因

傳統成本管理模式在成本的認識上存在缺陷。成本的傳統觀念局限于產品的實體形式，而現代營銷理論提出了產品整體的新概念——品牌、包裝及服務。傳統成本管理的哲學是“根據產品成本來確定銷售價格”，即“成本引導定價”。當今的市場格局已轉換為買方市場為主導，產品價格只能由市場來確定，價值的實現要比價值的形成更重要。傳統成本管理的目標是就成本論成本，這就容易導致企業采取“低買高賣”的手法，損害上游供應商和下游顧客的利益。

這種弊端主要表現在不按財務制度要求，亂計成本，不同成本核算對象之間的成本界限不能劃清，經營性支出和資本性支出劃分不清。會計期間劃分不明確，違反權責發生制，使成本不實。會計人員的素質低下或態度不認真導致成本核算錯誤等。

（一）客觀原因

由于我國為了適應社會主義市場經濟發展的需要，逐步建立了現代企業制度，要求賦予企業充分的自主權，也要求給予企業較大的會計政策和會計方法的選擇權，相應地這種選擇的多樣性和不確定性必然會造成會計信息失真。上級主管部門為了保護本部門的利益，偏袒自己的下屬單位；稅務機關只注重稅款的繳納；審計機關不可能實施全面的監督等種種原因使得外部監督乏力。

（二）主觀原因

某些負責人利用手中的權力，為了個人或本企業利益，指使會計人員弄虛作假，搞賬外賬、“小金庫”或者造假賬、編制虛假的報表、提供虛假的信息來欺上瞞下，大搞短期行為，致使會計信息失真。有些單位會計人員素質較低，理論和業務水平差，技術不過硬，實際操作能力不強，缺乏責任心，導致會計核算錯誤，信息失真。或主管部門并沒有起到保護會計人員行使職權的作用，出現內部監督無效的困難局面。

制造業企業成本的全面控制策略

（一）引進適時生產系統，從企業內部進行生產成本管理

適時生產系統是企業以顧客需要（如定單）為起點，由后向前逐步推移來全面安排生產任務，上一步生產什么、生產多少、質量要求和交貨時間只能根據下一步驟提出的具體要求而定，至于原材料和零部件，只有當某一步驟需要時，企業才予以購進。

1.適時生產系統的控制結構。適時生產制度最明顯的特征是存貨少，有時可能實現“零存貨”。這就要求企業生產原材料、外購零件的供應能“適時”地達到生產現場，直接交付使用，而無需建立原材料、外購零件庫存儲備。

適時生產系統是從存貨管理和制造過程兩方面來達到降低成本的目的，其控制成本，應從三方面考慮：企業應采取更小和更頻繁的訂貨方式，并保持與供應商的良好親密關系，實現恰好在需要和使用物品或材料之前及時交貨的采購方式；原材料、半成品的檢查時間應力求降低至零，因此購入成本或來自前道工序的半成品應100%合格消除檢查時間；消除存貨的在庫時間和等待時間。

2.具體控制方法。制造過程中控制、降低成本時，適時生產系統要求盡量縮短生產過程中的銜接時間，使生產達到高度平準化，它可以通過以下方法：

縮小批量規模。這樣做的目的是力圖降低平均在庫量，縮短生產與向客戶交貨的間隔時間。如果與客戶約定分批提貨，那么生產也可分批進行，這樣減少了庫存量，節約庫存成本。可見，要做到平準化的生產不僅意味著前工序的壓縮，而且具有縮減各產成品庫存數量的作用。

縮短不同批量生產之間的切換時間。在大量生產條件下不必考慮此問題，因為較高的調試成本經過大量產品平均分攤會顯得無足輕重。而對小批量生產，只有隨時根據需要切換調試好設備才能根據后工序的生產指示或客戶的需求使得產品符合要求。

（二）借助價值鏈戰略聯盟，從企業外部進行成本管理

價值鏈戰略聯盟是在新經濟條件下，多家企業為了共同贏得競爭，提升核心競爭能力，以顧客需求為導向，圍繞核心企業，借助信息技術無縫對接作業鏈而建立的動態戰略聯盟。

1.基于價值鏈戰略聯盟的成本管理方法。在價值鏈戰略聯盟內所對應的成本管理方法大致有以下幾種：

功能—價格—質量（FPQ）權衡。FPQ的實質是價值當供應商確定客戶企業定制部件的生產成本將超過其目標成本，成本降低的唯一方法是以客戶企業能夠接受的方式放松定制部件的功能、質量，也就是在定制部件的功能、價格和質量之間進行權衡，其中功能是指定制部件在客戶企業產品中的用途；價格是指客戶企業對定制部件的報價，也是供應商生產該部件的目標成本；質量是指定制部件應該達到的技術要求。供應商一旦找出產品規格的可放松之處，將會邀請客戶企業派員參加聯席會議，提交其對規格說明書的修改之處，并力求獲得客戶企業的批準。這樣，就可以使供應商在獲得一筆重要交易的基礎上，也有一定的回報。工程的有效應用，其基本原理和應用流程是：首先確定產品的基本功能和目標成本，然后進行試制，并對比試制成本與目標成本，如果最終試制成本是可以接受的，將進行可靠性測試，然后交給客戶，通過檢驗即可進行批量生產，反之，則重復以上過程。它要求供應商要深刻理解客戶定制產品規格說明書的放松之處，以及放松的程度。這種權衡所導致的規格修改常見的例子包括：限制定制產品的顏色，而不是與最終產品的顏色相匹配；對最終用戶看不到的部件表面降低工藝要求；在不影響產品安全性能的基礎上，減少加固螺栓數量等。

跨組織成本調查。當價值鏈戰略聯盟內協作生產某產品的任一企業發現，它無法以其目標成本生產某一部件，而且FPQ權衡也無法解決這一問題時，就需要運用跨組織成本調查（ICI）。ICI在很多方面都類似于適時生產方式，即任一工人在發現產品質量缺陷時，都有權關閉生產線，直到缺陷消除為止。在ICI中，適時制中的工人被多家供應商的設計團隊所代替，“缺陷”被定制部件的規格和報價不相吻合所代替。當運用ICI時，所有有關設計團隊都要派出代表，以共同調查缺陷的原因，尋求解決問題的辦法。因此，ICI與FPQ權衡的第一個區別就是，前者可以動用價值鏈戰略聯盟內超過兩家的企業。除此之外，ICI與FPQ權衡的區別還體現在，它允許對定制產品進行重新設計，以保證從原料到產品所有步驟的成本都是最低的。它的效果比FPQ權衡更佳，但它只改變了定制部件的規格，并沒有改變最終產品的設計方案。

并行成本管理。與前兩種成本降低方法相比，并行成本管理最大的特點是它修改了最終產品的設計方案。因而可以更大幅度地降低各參與方的成本，它具有如下幾個特點：首先，核心企業允許與之進行并行成本管理的企業只有一家，并且二者之間有充分的信任和長期的合作關系，這樣就能把機會主義行為降到最低點；其次，核心企業向供應商定制的都是高價值的、具有相對完整功能的產品，這樣能夠激勵供應商參與的積極性；第三，核心企業與供應商分享研發計劃，盡早把其要求告訴供應商，以保證有關技術人員有足夠多的時間攻克技術難題。

2.成本管理的具體途徑。通過作業消除降低成本。按作業對顧客價值的貢獻，作業可分為增值作業和非增值作業。增值作業是指那些有必要保留在企業的作業，包括法律規定必須執行的作業。非增值作業則是不必要的作業，也就是企業中絕對必須保留的作業以外的所有其他作業。作業消除就是消除非增值作業，這對于削減成本、提高成本效益具有重要意義，唯一真正有效的成本削減途徑就是完全取消作業。想使成本單方面下降的措施是很少有效的。

通過作業改善降低成本。企業作業按照其執行效率高低又可進一步劃分為高效作業和低效作業，低效作業則是可以采取措施進一步提高其效率的作業。改善低效作業（包括低效的增值作業和暫時不能消除的低效非增值作業）、提高低效作業的效率是降低成本、提高成本效益的一個途徑。具體有兩種方法：一是作業減低，即通過改善方式降低作業所消耗的時間和資源；一是作業分享，即利用規模經濟增進作業的效率。

通過作業選擇降低成本。企業不同的策略會產生不同的作業。作業選擇就是在各種可能的企業策略所產生的作業中選擇出在其他條件不變的情況下可以使成本最低的作業。比如，采用電子商務策略進行有些產品的銷售可以比傳統的人員推銷策略進行銷售節約大量的銷售費用。

通過作業聯系降低成本。構成價值鏈的各項作業之間是相互聯系的，通過改善作業之間的聯系是降低成本的重要途徑。作業之間的聯系包括企業價值鏈作業之間的內部聯系和企業價值鏈作業與供應商及銷售渠道價值鏈之間的縱向聯系。企業價值鏈作業之間的最普遍的內部聯系包括直接作業與間接作業之間的聯系、質量保證作業與其他作業之間的聯系、必須協調的作業之間以及取得成果的可以相互替代的作業之間的相互聯系等。縱向聯系包括后向聯系和前向聯系。

通過作業整合降低成本。作業整合是指企業將外部價值鏈的一部分作業通過并購等方式納入本企業的價值鏈之中或把本企業價值鏈中的一部分作業外包出去，讓專業化的公司去完成。

3.成本管理與治理結構的匹配。價值鏈戰略聯盟內每一家企業與供需雙方之間的關系具有層次性。對某一核心企業而言，可以把供應商分為四個級別：家庭成員、主要供應商、次要供應商、一般供應商。不同級別的供應商與核心企業的互相依賴程度不同，因而可以利用的成本管理方法、相對應的治理結構也不同。總之，價值鏈戰略聯盟既是有市場的組織，也是有組織的市場，是一種混合治理結構。

參考文獻：

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