醫院成本管理

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1醫院成本管理現狀

1.1以不完全成本核算為主

醫院目前開展的核算基本上都是不完全成本核算,主要是對直接成本計算,沒有做到間接成本和費用的合理分攤。少部分醫院嘗試進行全成本核算,主要是通過醫院內部的歷史數據和人工經驗進行成本費用分攤,而且不少醫院推行全成本核算的目的也主要是為了獎金分配,因此這項工作也具有暫時性,容易受不同時期管理目的和各方壓力而對相關系數作出調整。

1.2領導和職工觀念上存在的誤區

醫院成本管理的推行是一個領導掛帥,全員動員的工程,只有這樣才能真正深入實行,但現在存在一些認識上的誤區:

(1)認為成本核算的結果不能作為醫療定價依據,虧損結果得不到有效補償。搞成本核算勞民傷財,得不償失。

(2)全員成本管理意識淡漠,認為成本、效益都應由醫院領導和財務部門負責。

(3)認為成本核算不能立竿見影產生效益,不如購置一臺設備來得直接。

(4)對現代成本管理對象與內容認識不清,仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、噸水”的簡單、狹隘的思維之內。成本控制偏重于事后的反饋。而對事前、事中缺乏有效的控制.成本控制環節質與量均缺乏合理的系統流程。

(5)有部分醫院管理者甚至財務人員對于醫院是否需要進行成本核算本身也抱懷疑態度。他們認為由于醫院的情況特殊,與企業相差很大,并不需要成本核算,只要注意費用控制即可。

1.3醫院信息系統建設不完善

醫院各科室、各收費項目種類繁多,有效的成本管理必須通過完善高效的信息系統才能快速、準確的完成,但不少醫院各科室、各費用或項目之間的代碼不統一,造成信息數據的孤島現象,形成數據流程、上報的斷裂,無法形成完整統一,可以比較和合并處理的成本信息,對成本核算和成本管理形成很大障礙。

1.4成本管理工作的組織機構設置不盡合理

多數醫院設置的經濟管理辦公室與財務部門的角色有分工又有合作,但部門的分離造成工作上的溝通不便。

總之,目前公立醫院基本都己遵循責任會計思想,制定了相關的成本中心、利潤中心,建立了科室兩級核算體系。但由于成本核算基礎薄弱,以及觀念不到位等原因,造成目前的醫院成本核算主要是為了獎金核算,或者科室直接費用的簡單控制,加之管理上的種種原因,醫院成本管理離成本預測、成本目標、成本決策等階段還相距甚遠。

2成本管理的概念

成本管理在本質上是“管理”而不是“控制”。對于“管理”,學術界的看法基本上是一致的,即管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期達成組織目標的過程。而“控制”則是通過對實際工作運行情況的檢查,看其是否按既定的計劃、標準和方法進行,發現偏差,分析原因,進行糾正,以確保組織目標的實現。顯然控制職能是管理活動的五大基本職能之一。其二,成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎而進行的管理活動。

因此,成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎,按照成本最優化的要求有組織地進行預測、決策、計劃、分析和考核等一系列的科學管理活動。成本管理本質上也不是關注成本,而是要注意識別那些企業成功的關鍵因素。

3醫院成本管理對策

3.1強化全員成本意識

成本意識是推動成本管理的前提,也是現代成本管理最為基本的出發點。要形成全院上下每個員工、每個角落對成本管理和控制都有足夠的重視。不受成本無法再降的傳統思維定勢的束縛,充分認識到醫院成本降低的潛力是無窮無盡的。醫院利用院刊《醫院文化》這一載體向全體員工灌輸成本意識;采取辦公用品“零庫存”的形式節約了幾乎全額的庫存;通過舉辦醫院人力資本與經營戰略研討會把先進的成本意識作為命題供大家討論。醫院成本管理如果失去職工群體的參與肯定難以真正取得成效。

3.2建立成本效益理念

成本效益理念可以通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想,即為了長期地、大量地削減開支(或者獲得利益)而應該支出的某些短期看來似乎是高昂的費用。現代成本管理不能局限于傳統的模式之內,而應重視潛在的損失和利益。比如:設備投入、人才培養等都涉及這一理念。近年來,醫院對每月、每年的相關成本都進行仔細分析,研究當前成本和長遠成本、可控成本和不可控成本的關系并評價其對經營活動產生的影響,為院長決策提供客觀依據。大家都知道醫院最不賺錢的科室是小兒科,所以鮮見有民營醫院爭辦小兒科的。但從成本效益理念看,小兒科對公立醫院至少有三大貢獻:第一,降低了全院出院病人的平均費用。第二,縮短了全院出院病人的平均床日。第三,更為重要的是:假定醫院的技術、服務、價格都得到公眾認可,就培養了一批對醫院有好感的潛在人群,等于在培育未來市場。還可形成醫療服務鏈。既產生了社會效益又符合“能獲得未來利益”的成本效益理念。

3.3注意研究隱性成本

所謂“隱性”成本是指平時看不見摸不著而又的的確確在耗費著的支出。一是醫療設備的日常維護、保養可以延長其使用壽命,如若忽視則會產生高于日常維護、保養成本幾倍乃至幾十倍的隱性成本。為此,醫院建立了10萬元以上大型設備的使用、維護、保養檔案,以確保設備的完好率。二是醫院的人力成本是除藥品成本外的第一大成本,存在著嚴重的隱性耗費。不論哪個行業惟一真正的資源是人,一方面人是收入的源泉,是需開發的對象;另一方面人又是消耗費用的一部分,是需要節約甚至減少的對象。“讓合適的人在合適的位置上”工作,這就是最大的節約。因此在成本管理中“管人”是最重要,也是最困難的任務之一。

3.4確保數據真實有效

針對成本管理基礎工作薄弱、原始數據失實的頑癥,醫院領導適時提出了盡快實現信息資源的共享性、正確性、實用性,建立信息數據下的成本體系及反饋通報制。充分利用計算機醫院管理系統,力爭達到事前預測、事中控制、事后評價,從而掌握工作上的主動權。這也是建設現代化醫院的重要保障。

3.5落實成本管理措施

成本管理中任何的松懈都會對醫療經營活動產生巨大影響。醫院管理層以科學與實際相結合的態度對原重疊而復雜的科室、行政組織結構進行調整。降低成本是調整過程中著重考慮的重要因素之一。一是科室調整通過建立八大學科板塊把性質相同、相近的科室合并歸類,盡可能縮減行政后勤人員,醫院運作成本大為降低。二是制訂醫院資產管理辦法。明確全院所有物資統一采購、統一配送,減少浪費,盡可能使各分院、診所達到零庫存。三是規范采購行為。建立醫療器械和醫用材料申購的逐級審批制度,將各科室器械材料的使用情況納入日常管理。四是加強物資管理。為控制成本費用,切實降低病人費用,院部要求各住院病區及醫技科室對使用的單價在500元以上的醫用衛生材料、人體植入材料建立臺帳,每月上報。院部實施全程監控。

隨著醫院全成本核算的最終實行,醫院成本管理的必將向著戰略成本管理的方向發展,將會引入各種最新的會計核算理論和方法工具,以及管理會計的最新成果,如:人力資本會計、社會責任會計,在醫院領域的應用前景都將非常廣泛。

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摘要:成本管理是醫院經濟管理的基礎,我國自實行社會主義市場經濟以來,醫療服務的市場化趨勢越來越強烈,醫院內部開展成本核算也逐漸成為醫院研究和工作的重點,對醫院的成本管理現狀及對策進行分析。

關鍵詞:醫院成本管理;現狀;對策