鋼鐵企業成本控制的近況及完善策略

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從上個世紀末到本世紀初，鋼鐵工業從支柱產業轉變為經濟發展的基礎產業，在我國的經濟生活中占有重要地位。鋼鐵工業又是典型的資源消耗型產業，對原料、燃料以及能源動力的消耗十分巨大。因此，現代鋼鐵企業必須創建一種以市場為導向，以技術、產品、管理、體制創新為依托，以全面、全過程的成本管理為內容，以面向生產過程為方向的成本管理體系。南京鋼鐵集團有限公司是中國特大型、江蘇省重點鋼鐵企業，現已具有300萬噸鋼、400萬噸鋼材生產能力；擁有采礦、煉焦、燒結、球團、煉鐵、軋鋼等完整的生產系統，已通過ISO9001:2000標準質量體系認證和ISO14001環境管理體系認證。國內外經營環境的變化，日趨激烈的國際化競爭，對企業成本管理水平也提出了越來越高的要求，成本管理得到了越來越多的鋼鐵企業的重視。為了企業的生存、發展和獲得更大的經濟效益，如何控制生產成本，對鋼鐵企業來說十分必要。結合我公司多年在鋼鐵企業成本管理上的實踐，就我國鋼鐵企業成本管理提出思考。

1鋼鐵企業成本管理的主要環節

1.1原料成本鋼鐵產品的主要原料為鐵礦石，我國鐵礦石分布不均衡，品位較低，開采成本較高；我國鐵礦石主要依賴進口，對進口鐵礦石的依存度由2000年的34%上升至2007年53%。預計這一比例將一直保持在50%左右。鋼鐵產品成本對鐵礦石價格的敏感度較強，目前國際市場鐵礦石價格的上漲，給鋼鐵企業成本降低帶來較大壓力，使國內中小鋼鐵企業承擔了更多的成本壓力。由于受鐵礦石價格上漲的影響，許多企業提前原料儲備，這就造成我國鋼鐵企業的原料儲備資金占用較高,資金沉淀較多。因工藝的改進和配礦結構的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據著庫存,加大企業運行成本。

1.2物流成本鋼鐵企業的生產流程比較長，是區別其它行業一個明顯特征，成品的生產過程經歷了鐵前的焦化、燒結、煉鐵,和鋼后的煉鋼、軋鋼、鍛鋼、熱處理等工段，各生產工段之間的內部物資流動非常頻繁。加強合理物流運輸非常重要，如果缺乏合理的物流運輸管理體制,車輛空載、重復搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下,貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準時配送等方面失控,物流運作能力低下，將會增加產品成本。

1.3煉鋼成本不同行業的成本管理呈現不同的特點，而這些特點與該行業的制造流程或者生產工藝有著密切的聯系。鋼鐵企業屬于聯合生產企業，主要由焦化廠、燒結廠、高爐冶煉廠、煉鋼廠、軋鋼廠等組成，其主要工序為高爐煉鐵、煉鋼和軋鋼，最終產品為軋鋼材。對于鋼鐵企業來說,整個生產過程可以大體上分為鐵前和鋼后兩個階段,鐵前階段除焦化存在多品種以外,一般都是單品種核算,從鋼后的煉鋼階段開始,要求分鋼種進行成本核算,有許多企業(如一些電爐煉鋼)還要求分爐號、規格、技術標準等等,這不僅僅是一個成本分配的問題,還是一個管理控制的問題。鋼鐵企業是多段生產的大型生產和管理模式，工序多、形式不一；不同的生產狀態將成本歸集單位劃分為不同的成本中心，而不同成本中心之前存在著復雜的物料流轉和成本結轉關系。所以,煉鋼成本是整個鋼鐵企業成本控制的重點。

1.4能源成本鋼鐵企業是典型的高資源和高能源消耗企業，無間斷供水供電是建設鋼鐵廠的必要條件，鋼鐵企業的成本管理與其它行業相比有自身的特點。從鐵礦石、煤等原材料的開采、運輸,到鋼鐵產品的制造、使用、最終廢棄和回收過程,都決定了能源大量和集中的耗費,能源成本一般占其制造總成本的20%-30%左右。能源成本不僅關系到企業產品的競爭力,更關系到能源節約問題，往往能源問題容易被人們惑視，能源成本也是鋼鐵企業控制的重點之一。

2我國鋼鐵企業成本管理的現狀分析

2.1成本管理理念落后我國企業由于建立現代企業制度的歷史不長,從管理到實踐方面,既存在著照搬國外管理理念,又受傳統管理模式的制約。傳統鋼鐵企業成本管理是以是否節約為依據,片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，而是過分強調成本的節約和產品生產過程的控制與管理，不能將成本管理與企業的戰略發展關系聯系起來，無法形成企業的長期競爭優勢。因為從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，可以發現，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。現代市場經濟更注重資源配置的優化和資本產出的高效管理，不僅要關注產品的生產成本，而且要關注其產品在市場上實現的效益。通過技術投入改善企業自身的經濟技術水平來降低成本，從而產生更大的收益，這才是現代成本管理中所謂的相對降低成本。同時加強企業職工的成本管理意識，把降低成本的工作從物流管理部門擴展到企業的各個部門，并從產品開發、生產、銷售全生命周期中，進行物流成本管理，使企業員工具有長期發展的“戰略性成本意識”。

2.2成本統計數據欠全面鋼鐵企業產品生產的過程復雜，生產流程長，但各工序時間較短，存在很多副產品，物流關系復雜，要做好成本管理，就要認真記錄好每道工序的實際成本數據，現代成本管理需要及時和精細的成本數據。通常，我國大多數鋼鐵企業都采用分步法核算產品的成本，成本核算的對象是各生產工序的成本，但多數鋼鐵企業在生產過程中很少重視生產過程及各環節的實際成本，對生產的各個環節及產品的生產工序缺少準確記錄，無法對當時的實際成本與標準成本的差異及原因進行合理分析，使得成本信息失真，不能滿足成本管理的需要，這種不精確的成本核算方法，增加了企業的產品成本。另外，鋼鐵企業是高污染行業，目前，我國鋼鐵企業還沒有將環境成本列入成本核算體系，不利于反映環境治理和保護的成本。

2.3成本核算方法陳舊我國許多鋼鐵企業規模越來越大，己經形成了以部門為單位進行核算和激勵的機制，造成了企業內部各部門片面追求本部門利益，不同的生產狀態將成本歸集單位劃分為不同的成本中心。從而弱化了企業的整體優勢，導致鋼鐵企業成本管理方法、手段落后，成本管理缺乏系統性、連貫性，存在著部門主義障礙。加之成本管理范疇過窄受長期計劃經濟觀念的影響，鋼鐵企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理，沒有從戰略價值鏈的角度出發分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，這種成本管理觀念不能適應市場經濟環境的要求。同時，我國大多數中小型鋼鐵企業成本管理意識淡薄，成本管理仍停留在手工統計核算的階段，成本管理的手段落后，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算;只進行生產成本核算，忽視供應成本核算等等，這很難適應社會主義市場條件下成本管理的要求。

3加強鋼鐵企業成本本管理的對策

3.1創新企業成本管理的理念鋼鐵企業要想在競爭中取勝，發揮企業的競爭優勢，就必須創新企業成本管理理念，樹立全面成本管理思想，結合鋼鐵企業的實際情況建立完善的成本管理體系。加強企業領導和職工的成本管理意識,把降低成本的工作擴展到企業的各個部門,并從產品開發、生產、銷售全生命周期中,進行成本管理,使企業員工具有長期發展的“戰略性成本意識”。目前，我國鋼鐵企業應從傳統的成本管理系統上改進，不能單純的停留在成本的節約和產品生產過程的控制與管理上，應該接受新的成本管理模式，將成本管理與企業的戰略發展關系聯系起來，為企業建立長期的競爭優勢。鋼鐵企業作為長流程作業線，必須將成本管理思想滲入到每一生產工序、每一生產環節，并通過層層發動、全員學習等措施，讓每一名員工對強化成本管理的必要性有一個清晰的認識，充分調動全體人員管理成本的自覺性。

3.2完善成本管理經濟責任制增強成本觀念，實行全員成本管理，是企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念的指導思想，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力；企業力求從根本上避免成本的發生為企業獲得更好的經濟效益。我們必須通過建立科學、合理的成本管理系統，完善成本管理組織的經濟責任制；建立健全一個有經營、財會、供應、銷售、生產、技術等部門負貴人參加的成本管理小組。另外，還要明確各項成本的經濟責任，將責任落實到部門或個人。每年對部門或個人在成本管理中的工作成效進行考核，對在成本管理工作中取得成效的給予獎勵。

3.3采用信息化成本管理手段信息化管理系統具有先進數據集成功能，能夠實現標準成本和實際成本有機結合，達到信息流、資源流、物流三流的有機統一，為成本分析、核算、控制提供詳細的數據支撐；能量化處理成本管理各流程,節約管理成本，還能促進不斷優化生產環節的改進，減少不必要的層次，保證必要環節運作的暢通和有效，充分體現出科學高效的管理思想。信息化成本管理手段的優越性日益明顯，企業可以利用信息化管理系統平臺，通過實時的庫存信息反饋，及時安排貨物的采購和交貨，以信息流指揮驅動物流，切實有效地提高物流流轉效率。借助信息技術，可以縮短成本管理人員的日常成本核算工作，將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法和將環境成本納入成本核算體系，創造了有利的條件。

3.4推行日成本管理控制系統日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業內部經濟管理責任，按照一定的標準將企業一天內發生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統。2009年我們南京鋼鐵集團有限公司ERP的財務系統正式上線，財務系統與前端生產系統實現無縫銜接，成本報表實時產制。成本系統作為ERP項目的一個主要子系統，通過ERP的產銷、質量、設備、采購、薪資等相關子系統，建立完善的成本收集體系，細化成本核算對象，實現多種口徑的成本核算目標。因此我們在ERP月度成本核算系統基礎上開發了日成本分析系統。日成本分析系統可及時反映企業當前的成本情況、體現經營績效，同時要求員工參與其中，可提高員工的成本意識。日成本分析每日進行產品產量、實際原材料消耗等數據采集計算，結合直接人工、相關費用等歷史數據，核算當日或一段期間的產品制造成本，分析產品成本費用發生趨勢，及時加以控制。日成本控制動態監測與系統核算優化效益的成本控制方法日趨成熟,應用效果越來越明顯,不斷地優化了企業投入產出效益。

3.5借鑒國外先進成本管理經驗我國成本管理大多局限于產品制造過程中。而技術進步和管理創新是推動美國企業成本降低的主要驅動力，中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在設備、技術或生產工藝的落后，而在于管理思想的保守和技術更新的滯后；美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制，實際上價值鏈上游的項目調研、工藝設計、產品設計三個環節決定了產品成本的90%，足以決定企業命運；美國企業比較重視企業成本的內部控制，而中國企業比較偏重財務成果的事后審計。由于美國企業建立起一套較為完善的內部控制體系，較好地筑起了防止各個環節成本舞弊的屏障，從而有效地控制成本上升。目前,世界上產鋼量比較大、技術較先進的國家主要有日本、韓國、美國等,不但技術水平處于世界領先,而且在成本控制方面也有自己的成功之處，值得我國鋼鐵企業的借鑒。