研究房企成本管理信息化解決方案

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1.現(xiàn)狀與需求

1.1現(xiàn)狀

現(xiàn)有管理手段不能滿足管理需求，企業(yè)內(nèi)部要求管理更加高效、產(chǎn)品更加標準化、成本核算更加精細化。現(xiàn)有房地產(chǎn)行業(yè)公司大多是采用EXCEL表格進行成本測算，從項目可行性分析一直到施工圖階段，形成4到5版成本測算數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)計算量大，費時費工。基礎數(shù)據(jù)散落在不同公司人員手中，隨著人員的離職，有導致公司數(shù)據(jù)遺失的風險。缺乏共享數(shù)據(jù)平臺，導致各個地區(qū)公司，同樣產(chǎn)品類型數(shù)據(jù)無法相互借鑒。同樣由于缺乏統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理，數(shù)據(jù)分析異常困難。部分企業(yè)使用了專業(yè)的房地產(chǎn)管理軟件，但是不同的業(yè)務模塊使用了不同公司的產(chǎn)品，產(chǎn)品缺乏有效數(shù)據(jù)接口，形成企業(yè)內(nèi)部信息孤島，影響數(shù)據(jù)共享及不同部門之間的協(xié)作。整體上講房地產(chǎn)行業(yè)信息化管理標準化程度不高，每個公司都有自己的特點。市場上也有標準化解決方案。

1.2需求

建立房地產(chǎn)集團統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)庫平臺，將公司既往所有項目數(shù)據(jù)納入其中；通過信息化系統(tǒng)建設項目，梳理現(xiàn)有企業(yè)組織形式，規(guī)范各級審批權限，形成統(tǒng)按一的業(yè)務流程、審批模式。涉及成本業(yè)務的流程均納入成本管理信息化系統(tǒng)，全員納入成本信息化管理系統(tǒng)。通過成本信息化系統(tǒng)實施上線，實行嚴格的預算控制，降低企業(yè)產(chǎn)品造價成本。能夠?qū)υ诮椖窟M行動態(tài)成本監(jiān)控，及時計算出在建項目動態(tài)單方造價。

2.解決方案

2.1目標成本管理

1)根據(jù)成本核算要求，未來目標成本仍需要按成本核算科目（三級科目）、項目、分期和產(chǎn)品類型進行編制，以項目開發(fā)周期作為目標成本周期。

2)一線公司成本人員在線下使用Excel表格進行目標成本測算，提供目標成本測算結(jié)果的Excel導入功能。

3)一線公司經(jīng)辦部門根據(jù)總部下達的目標成本指標，將其主控的成本科目拆分至三級明細科目后，由成本部門統(tǒng)一錄入到系統(tǒng)內(nèi)。系統(tǒng)校驗一線公司拆分的目標成本的匯總數(shù)，與總部下達的目標成本是否一致，不一致時拆分結(jié)果不能生效。

4)一線公司拆分目標成本時，財務類、人力成本、辦公費和預備費這四類目標成本不可以調(diào)劑；建造大類科目內(nèi)的各子級科目可相互調(diào)劑，系統(tǒng)確保分拆后的總目標成本不得超過總部下達的總額。

5)系統(tǒng)提供自動和手動兩種方式，將三級成本科目的目標成本分拆至產(chǎn)品。以逐級匯總的方式，可以在上級成本科目展示其分拆到產(chǎn)品的目標成本。

6)在“跨期”期錄入跨期合約框架的目標成本，系統(tǒng)提供自動和手動兩種方式，將跨期目標成本分拆至各實際分期內(nèi)，并記錄分拆的過程，便于事后查詢。

7)目標成本調(diào)整指分期全面目標成本核定后，因政策變化、方案調(diào)整、開發(fā)計劃、不可預見或其他項目管理等因素所引起的對合計金額A或全面目標成本的調(diào)增/減的情形。

8)系統(tǒng)應對目標成本實現(xiàn)版本管理，審核生效的目標成本將自動生成1.0版本。如果目標成本調(diào)整，調(diào)整后的版本將成為2.0版本，以此類推。最高版本為當前執(zhí)行版本。

9)目標成本調(diào)整時，合約預算也需要相應進行調(diào)整，形成新版本。系統(tǒng)始終以最新版本的合約預算進行合同金額控制。

10)當目標成本調(diào)整涉及產(chǎn)品面積指標數(shù)據(jù)變化時，系統(tǒng)應提供相應的更新機制對已拆分的合同進行重新計算，成本人員也可以選擇手工重新拆分，并能夠?qū)χ匦掠嬎愕慕Y(jié)果進行復核。

2.2合約預算管理

1)系統(tǒng)應提供目標成本轉(zhuǎn)為合約預算的管理功能，并能夠?qū)D(zhuǎn)換數(shù)據(jù)進行維護。

2)總部建立標準的合約規(guī)劃體系模板，即包括統(tǒng)一的合約框架、科目子項、成本科目目標成本與合約預算的對應關系。

3)對于標準合約規(guī)劃體系模板，一線公司也可根據(jù)項目具體情況自行調(diào)整，通常通過調(diào)整科目子項和金額以及與合同/合同類別的對應關系來實現(xiàn)，一線公司重新調(diào)整后的科目子項需手工對應到合約框架，從而實現(xiàn)科目子項與合約框架一對一或者多對一的關系。

4)相對于目標成本的版本管理功能，合約預算也應該具有版本管理。當目標成本調(diào)整時，合約預算也需要進行相應的調(diào)整，形成新版本。系統(tǒng)始終以最新版本的合約預算進行合同金額和相應動態(tài)成本控制。

5)系統(tǒng)提供按照組織查詢相應權限內(nèi)合約框架等信息的功能。針對不同版本合約預算數(shù)據(jù)，系統(tǒng)應提供功能或報表供用戶比較各版本間差異。除以上特色功能外，還將對常規(guī)的合同管理、支付管理、動態(tài)成本的監(jiān)控與調(diào)整管理進行精細化管理，以達到預期的成果。

3.實施成果

房地產(chǎn)集團總部及各城市公司統(tǒng)一實施成本管理信息系統(tǒng)。在實施的過程中，房地產(chǎn)集團統(tǒng)一了各個公司的成本科目體系，合約框架結(jié)構(gòu)。在信息系統(tǒng)的規(guī)范下，明確了總部和一線公司各自的權限范圍，梳理了各類業(yè)務的審批流程，針對目標成本的調(diào)整、調(diào)劑，制定響應的規(guī)則。建立了統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)庫，為提煉最優(yōu)設計產(chǎn)品、最佳成本管控模式，提供數(shù)據(jù)基礎。

1)抓住信息系統(tǒng)的成功實施應用是“一把手工程”的關鍵。公司領導層充分重視信息化、現(xiàn)代管理手段在公司運營中的重要性。具體業(yè)務在軟件系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，并制定有效的管理制度，嚴格實行獎懲考核機制。

2)事先詳細調(diào)研，提前規(guī)劃。在項目準備階段，對實施單位、監(jiān)理單位招標文件中要求各單位必須配備計算機信息專業(yè)管理人員，有能力支持本單位人員與業(yè)主單位統(tǒng)一應用計算機網(wǎng)絡進行成本管理信息系統(tǒng)的使用。

3)全員參與，全程規(guī)劃。成本管理系統(tǒng)使用范圍是公司各個部門員工，從拿地（項目可行性研究）開始，一直到房地產(chǎn)項目結(jié)案，全過程使用該系統(tǒng)記錄成本發(fā)生情況，預算嚴格控制實際成本支出。

4)移動設備應用成本管理系統(tǒng)支持IPHONE、IPAD等移動客戶端訪問，用戶可以通過移動終端處理業(yè)務，提高系統(tǒng)使用效率。

5)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，公司歷年來所有房地產(chǎn)項目成本數(shù)據(jù)均納入系統(tǒng)，通過對比不同年份的項目數(shù)據(jù)，不同類型的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，得出最優(yōu)成本控制方案、產(chǎn)品設計方案，為以后項目建設提供有效模板。通過對比各個項目實際成本進度，付款進度，了解公司資金需求真實情況，合理安排資金支付計劃，籌資計劃。

作者：于海生馬平單位：北方工業(yè)大學北京興竹同智信息技術股份有限公司